到底是管KPI，还是管OKR？
2018/10/7 7:18:16 秋叶大叔
1
先简单解释一下什么是KPI？
KPI：直接翻译叫关键业绩指标，在MBA课程中这是一个关键名词，在职场是让普通人烦的一个词，没人愿意天天被指标监督着，完成还是没有完成，就好像读书时天天被成绩排名管着。
理解KPI抓住五点就好。
【1】不同岗位的KPI绩效体系不一样。
在不同的行业，发展到成熟阶段，KPI指标其实趋同。
比如最常见有三种：一是收益类指标，如销售收入，销售利润，资产回报率等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是服务类指标，如满意度水平、服务效率等。
每个行业都是用精细化管理优化KPI指标，实际上是提升单位劳动生产率。
【2】构建KPI体系，本质是建立上下合力的目标管理体系。
所以在定义KPI体系要理解三个技能：
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小，不要什么事情都纳入关键指标，样样都关键，等于眉毛胡子一把抓，没重点；
设立KPI目标的工具——SMART法则，每一个人的目标都要清晰量化可跟踪，做多少拿多少，一清二楚，这才叫KPI目标；
明确KPI目标的过程——双向沟通，其实就是一个内部谈判的过程，员工的考核指标如何定？该吵架就要吵架，不要指望和风细雨。
【3】员工都希望考核指标越低越好，激励越好拿越好。
双向沟通为何会吵架？因为老板的愿望则正和员工相反，如何平衡？只能吵，无非是台面上和和气气还是面红脖子粗。其实面红脖子粗好，因为认真争过的目标，反而会努力去完成。
目标值=基准值+激励值
基准值定多少合理，让大家有安全感，并愿意努力奋斗？
激励值定多少能调动大家积极性？而不是让大家觉得根本没有可能完成，从而消极怠工？
都是需要沟通，甚至用一段时间测试才能搞清楚的，而且每年都会因为市场变化而变化。
【4】KPI体系需要一套工具帮忙落地。
比如目标看板管理系统，每个人每年每季度每个月每周每天目标完成情况，要一目了然。
比如过程控制防错清单——避免员工犯同样的错。
比如员工综合素质能力考核表——有助于树立主管权威，也给员工职业成长的方向。
小公司往往对这些管理工具应用都是一片空白，也不知道如何说服新生代员工接受这些管理工具，头疼，进而依赖口头指挥和调度，人少的时候效率高，人多的时候效率反而下降。
【5】KPI体系很容易落空或失败。
要么就是员工习惯要高薪，工作动力不足，老板友善惯了，推进目标的杀伐霸气不足；
要么就是目标值的设定不合理，员工觉得挑战无法完成，没人想陪公司入坑；
要么就是激励制度不到位，没有奖到心动、罚到心痛；当然有时候激励制度太到位了，让员工觉得每天的工作没有安全感，造成人员流动性大。
2
再说说是OKR？
OKR：直接翻译叫目标与关键成果法。据说是英特尔公司最先采用，现在谷歌，Uber这样的公司也很流行。
OKR侧重关注公司和团队的重大目标和关键成果，是否在预期的进度、成本，质量约束下完成，也会提出分层细化指标，看起来和KPI很接近。
理解OKR，可能也要抓住三个关键点。
【1】OKR关注组织的成长可能性，而不仅仅是完成业绩目标。
是否促进组织成长，为组织带来更大的增长潜力，这才是OKR谈到的关键成果。
实施OKR过程中随时需要评估业绩完成情况对组织成长的价值，最终判断OKR的关键不是业绩，而是是否促进组织成长。
如果发现方向不对，可能需要紧急调整或刹车，这对组织的战略判断能力提出很高的要求，对员工适应变化的能力也提出很高的要求。
【2】OKR不一定对员工提出工作量管理要求。
OKR不会列必须要做的事件清单，愿意给员工更灵活的工作时间或工作方式，但是对员工提出有挑战的工作目标要求，这反而要求员工承诺愿意为目标付出更多的精力和时间，对员工自我管理能力要求反而更高。
简单说我们不列待办事件清单，但是只要和促进目标完成有关的工作，都可以列入你的待办清单。
【3】OKR关注往往是团队大目标。
OKR需要员工紧密协作，提出新的创造性解决方案，才能确保完成。
完成足够多的工作量也不一定能搞定目标，OKR关注的目标往往面临大量不确定性的环境变化，需要员工在过程中创造性提出解决方案面对挑战才行。
3
把KPI和OKR对比研究一下就更容易看懂区别。
表面上KPI和OKR都提出经营目标，都要对目标完成进行考核，甚至都要进行目标分解和监控，有什么区别吗？
【1】经营环境不同。
我们应该注意到OKR更流行于互联网公司或创业公司，他们的经营环境是面临更大的不确定性，企业的发展更多是依赖重要项目驱动，完成重大项目，也就搞定了经营目标，在这个过程中需求用项目管理调度团队力量，为目标而战，为项目而拼。
而KPI更流行于传统企业，他们的经营环境相对确定，都有规范的合同约束，所以他们把成熟的业务分解为流程，不同的人对应业务流程上不同的业务和工作量，进行工作量分解，并把每个人完成的工作量汇总，就成为部门的业绩目标，对个人和部门进行考核。
OKR更适应不确定性环境，KPI更适应确定性环境。今天的大环境是越来越多的黑天鹅，灰犀牛，所以OKR目标管理，团队管理，项目管理技术更适合今天的经营环境，也是为什么很多企业经营者觉得有必要学习的外部驱动力。
但如果你的企业生存环境依然是依赖信用、合同和流程化生产和服务，那估计还是KPI好使。
【2】目标侧重不同
另外KPI的业绩指标往往对应供应链采购需求，或者基于企业历史经营业绩的预估和分解，属于有一定经验，有成熟路径的经营型项目。但OKR更多着眼企业未来的发展，更像是探路型战略项目。
对于经营型项目，获得利润比什么都重要。但是对于探路型项目，完成比完美更重要。
OKR目标一旦完成了，也要马上转入标准化流程化规范化，纳入KPI管理体系，才能把团队能力变成企业持续运营能力。
【3】人员要求不同
对大部分人而言，选KPI好过选OKR指标。
因为KPI指标是有业绩压力，但是这些业绩往往有流程指导我们去完成，虽然辛苦，但是业绩指标制定合理的话，总是可以多少搞定的。
但OKR指标往往是一个全新的项目，我们知道方向，但不知道方法，需要反复探索和试错。
所以在OKR组织会给员工弹性工作制，表面上含义是你可以自由支配你的工作时间，发挥你的创造性。真相是为了搞定这个麻烦任务，你们需要7X24小时工作，看看能否赶得上进度。
打个比方，我们秋叶抖音系列短视频，秋叶Excel\Word\PPT三个账户，如果用KPI指标考核，就是每个月增加多少粉丝，带来多少阅读量，完成多少销售额，做到了就奖励，没做到就扣钱。
但如果是OKR指标，那就是在半年内成为业内绝对领先的赛道冠军，无论是更新频率，生产成本，总体流量，电商转化，内部团队，都要建立领先的优势，而且要做到收入可以支持做更大的团队复制。
如果是KPI指标，面对快速变化互联网环境，依赖固定的工作量，或者简单加班加点，都很难搞定。但是在OKR指标体系下，其实是希望大家去创造性找出解决方案，最终接近解决问题。
所以对成就没有强烈动机的佛系工作者，追求生活与工作平衡的自由职业者，害怕无时无刻不在的变化或挑战的安稳星人，OKR简直就是一场灾难。
4
OKR最近比较出风头，很多企业想学，但落地难。
难就难在一知半解，对人性和管理理解太浅。
我个人认为新方向的创业公司，互联网公司，更适合OKR模式。
但首先我们得明确自己的OKR体系，是针对新开拓的业务，对于已经成熟的业务，应该追求标准化，流程化，纳入KPI考核。
在秋叶OFFICE，打造付费训练营，打造短视频矩阵，都是新业务，需要用目标管理，尽快突破，形成稳定的业务规范，再转入KPI管理。
客服管理，是老业务，就应该变成KPI，考核工作量，但是我们也希望客服打通转介绍其它产品的工作，所以也希望客服在现有工作基础上打开更多可能，这就是OKR目标，这里是有混合型交叉的。
而产品研发，已经持续多年，应该变成稳定的标准化流程，纳入KPI管理。
选择OKR目标时，背后就是战略决策，一个人战略决策能力弱，给员工看来就是经常摇摆，一会儿东一会儿西，缺乏主方向。但对初创企业，战略目标(我们要做什么)往往和战术目标(我们要做什么现在能活着)交织，不是那么容易锁定战略目标。
有时候就难在，流程也会遇到人的问题。如果你定义了OKR目标，但是你带的团队都是新人，那么可能遇到三个挑战。
1、员工职业素质不够，你给他们弹性工作时间，他们就以为单位有下午茶时间神侃是开创意会，不见得会记住目标是啥；
2、员工职业能力不够，搞定挑战目标，需要一个人有专长，还得多几样特长，组合起来才能解决问题。对于能力不足的员工，往往是有心加班，无力杀敌。
3、员工，特别是没有经过职场考验的新员工，不愿意承担压力。KPI指标反而更容易得到新员工认同，因为做一点是一点，而OKR指标会因为项目遇到阻力，迟迟没有成就感，更不要谈激励。
从这个角度，我觉得大公司，如果不是创造性极大的部门或者岗位，搞KPI和打卡制度是必须的。小公司即便搞OKR目标管理，最好也要检查打卡和日报制度，引入一部分KPI管理，帮助新员工建立职业工作习惯。
再说了，建立复杂的KPI体系，其实管的是老板，老板得一层层去操心监督，而在OKR体系里，老板只需要关注目标，不一定亲自关心细节，反而可以把更多时间用于拓展业务，培训人员。
我们现在是一家基于互联网的创业公司，当然会优先考虑OKR模式，但是我们也不得充分考虑自己的公司运营水平和员工能力，在有的部门推OKR更好，有的KPI更好，但是作为一个公司，容忍两套评估体系，也是坏事。
所以未来的解决方案，也许是拆分成更小的公司，组建生态圈更好。
http://weixin.100md.com
返回 秋叶大叔 返回首页 返回百拇医药