秦朔：老兵永远年轻，因为从未退出舞台——海尔整合GE Appliances评述
2016/1/16 秦朔朋友圈
在这个空中飘着难得的细雨的日子，我在旧金山得知，海尔集团与通用电气刚刚宣布签署一项全面战略合作协议，其中包括海尔集团旗下上市公司“青岛海尔”通过金额为54亿美元的交易，整合通用电气旗下的GE Appliances(“通用电气家电”)。
双方声明称，交易后两家企业将继续独立运营，但将同时寻求机会在有利双方品牌全球发展的前提下逐渐整合互补的产品组合、优势及技术运营。未来的新公司将保留GE Appliances的品牌、管理层、产品战略以及美国的生产基地，并为其在更大的全球平台上提供更广泛的增长机会。这项交易也是海尔一直以来通过内生增长和整合以拓展全球业务的平衡发展的重要一环。
双方认为，由于海尔与通用在中美市场业务运营的重合极小，所以不预期在美国或中国会遇到重大的监管问题。这项交易有待相关监管机构批准及需满足惯例交割条件，预计将于2016年第二季度完成。
很激动。因为去年12月末，GE决定将家电业务进行全球首轮招标后，我内心就猜测最后的赢家可能是海尔。在家电特别是白色家电领域，中国公司有强大的竞争力，登临世界品牌之顶是早晚的事。海尔终于突围登顶了。
整合是委婉的说法。这个交易的实质是，GE Appliances包括其品牌，在未来将成为新海尔的一部分。
三大变革促张瑞敏蝶变
就在不久前的乌镇世界互联网大会上，张瑞敏在接受白岩松采访时还说，我已经自杀了，但还没有涅槃重生。我听到后特别难受，去年我到海尔采访他，他说，“确实很难，世界上找不到学习的样板，上海、香港两家上市公司业绩还不能下滑，又要应对互联网的变革，而这是最深刻的。几乎是不可能。”这种孤独中自我革命的压力，不被理解的悲怆，有谁能知？
差不多从2005年开始，张瑞敏几乎就没有停止过对海尔做各种“手术”。今天来看，手术瞄准的方向是三个。
一是制造业的服务化，包括C2B定制(消费者参与)和生产线柔性化，也包括物流服务的深化和升级。今年天猫“双十一”配送的第一单仅用时14分钟，北京时间11月11日零点14分，由菜鸟网络合作伙伴日日顺物流将一台微鲸电视送达客户。这个日日顺物流就是海尔一直大力打造的，阿里巴巴后来也战略性入股。但很多朋友可能不会把日日顺和海尔划上等号。
二是组织解构，颠覆重生。所谓“自杀”，主要指这块。比31年前砸冰箱时难得多，因为现在的海尔有6万人。企业平台化、员工创客化，真正实现人单合一，这听起来不难，操作起来难于上青天。我十多年前初读企业管理的博士课程，看了科斯的公司理论，觉得张瑞敏这套改革违背经典的公司理论，还写过文章和他商榷。他没有直接回应，而是在别的场合淡然回答说，“科斯那个时候没有互联网，今天的组织变革虽然极其繁复，但如果结合了互联网、大数据和精准计算，交易成本不像想象的那么高。现在觉得难，是因为还在探索期。”
海尔从大企业主动“变小”的改革，核心不是裁员砍成本，而是回到小企业的精神，也就是直接面对顾客的那种亲近感和服务态度，那种没有官僚层级、人人都是服务员、都要投身业务的参与意识，那种费千言万语、受千难万苦的奋斗精神，这些创业企业所特有的气质。就此而言，和当年GE的CEO韦尔奇的思想非常接近。韦尔奇在哈佛商学院演讲时，提出要用“开杂货店”的心态来经营 GE，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，反应迅速，店员没架子，随到随见。
三是提升效率。从资金使用、存货管理、库存管理等等，海尔一直在追求更高的效率。这使得它的利润增长表现要好于收入增长表现。
没有这些持续变革带来的底气，海尔不会整合GE Appliances，即使整合了也难以消化。
品牌，这是海尔必须做的最后一件事
我对海尔整合GE Appliances的前景表示乐观，不仅是因为海尔历史上就有着很强的消化吸收能力，还因为家电领域的重大技术变动相对较少，不像半导体工业瞬息万变，相对较易掌控。
2008年，我在上海采访著名咨询公司贝恩的董事会主席奥里特·加迪什(Orit Gadiesh)。她说，虽然中国的公司可以通过低成本制造能力向世界提供大量标准化产品，但中国的管理者并不打算永远都做低价值商品的制造者，他们不满足于“产品和服务趋向于低值商品化”，而希望提供差异化的、更富创新性的商品。她认为，创新不仅和成本控制有关，还和商业模式、营销、品牌相关。然后，她直接以海尔为例，“海尔在成本、质量、产品升级换代方面都有创新。我宁愿买海尔冰箱，也不买GE的冰箱，这是真的”。我问她海尔还缺什么，她说，“海尔要成为世界名牌还需要一段时间，对此海尔可以考虑通过并购(如美泰克)，或者在国外聘请精通建立品牌的专业人士。品牌，这是海尔必须做的最后一件事”。这次采访，第一财经电视和日报都报道过。
奥里特·加迪什可不是凡人，而是罕见的商界传奇女性。她曾经在以色列军队服役，也曾在1998 年5月的《哈佛商业评论》上和James L. Gilbert共同发表《利润池：战略新视角》(Profit Pools：A Fresh Look at Strategy)一文。“利润池”是一种旨在帮助公司管理者更好地聚焦于利润增长而非营业收入增长的战略模型，指在行业价值链上各个环节所赚取的利润总和。在加迪什看来，公司管理者在制订公司战 略时，往往只关注营业收入的增长，并想当然地认为利润会随之而来。但这种方法是极其危险的，“今天深深的收入池完全有可能变为明日的枯池”。因此，管理者要努力思考公司在价值链上的位置和角色，在纷繁芜杂的利润池中将重心重新转到利润源，“那些理解利润池的公司最有可能在行业竞争中长盛不衰”。
早期的市场理论认为，在市场上，不同的供应方(企业)之间，总是存在着竞争，竞争主要是价格竞争。20世纪，从斯隆到熊彼特，“以成本与质量优势为基础”的竞争观念产生了，这种竞争的驱动者是企业家。在熊彼特的分析中，企业家通过引入新产品、 新市场、新技术、新原料与其他要素投入和新的工业组织形式，改变了现有的经济循环，实现了“创造性的破坏”，让新的破坏旧的，取代旧的，而生产力也由此实现新的跃升。
N年以来，海尔坚持价值竞争，走高品质之路，我相信这是GE Appliances选择海尔的重要原因，即品牌价值最接近。
中国品牌的新机遇
如果说“世界品牌的中国化和中国品牌的本土崛起”是过去十年、二十年的主旋律的话，从现在开始，“中国品牌的世界化”可能会成为未来商界的一大看点。我希望，在这个过程中，那些市场驱动型的品牌将成为主旋律。
当我们观察中国品牌的图景时，有一个趋势是非常明显的，那些生于充分竞争市场的品牌，在整个品牌图谱中的地位越来越重要。 以往我们看到的许多品牌价值排名中，冠以“中国”“国家”字样的大行其道，名列前茅。其本质，是国家在石油石化、金融、铁路、电网电力、航运航空航天、邮政、通信、军工、煤炭等领域行政性规划的结果，是举行业之力打造巨型企业。但是看世界品牌的排行榜，名列前茅的大都是充分竞争领域的产品和服务品牌。
我们还可以发现，过去中国品牌中的相当部分是依赖“存量资产”或者说“资源禀赋”，如白酒、中医药、土特产等等。但通过研究“BrandZ 中国最具价值品牌”的排名变化，可以看到，像腾讯、百度、中国平安、携程、海尔、万科、格力这样的品牌，价值增速远远快于“国字号”和“老字号”。可见市场驱动型或者叫创新驱动型品牌，将逐步成为中国品牌的主流。即使是老品牌， 像云南白药，也依靠很多的产品创新和市场创新才焕发了活力。
如果从品牌资产源泉的角度，大致可以分为两种情况，一种是资源驱动型，依靠某种独特的地理环境、人文传统、原料禀赋、工艺诀窍、特许经营背景等；另一种是市场驱动型，依靠企业家精神和不断的创新(如苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克)。我们不能说资源驱动型的品牌就不是好品牌和强大的品牌，但从全球的品牌发展规律看，假如资源驱动型的品牌只是陶醉于存量的品牌资产，缺乏对未来消费者的洞见以及和他们沟通的新方式，其资产将不断减值。相反地，即使没有特殊的资源禀赋，在一张白纸上起步，只要能发现消费者尚未被满足的需求，善于挖掘、创新、借力、融合，也能快速形成品牌资产。海尔就是其中非常有代表性的一个。
美国之外有没有市场？
前几年有一次到大连参加夏季达沃斯论坛，论坛很多地方摆着《世界是新的——新兴市场崛起与争锋的世纪》一书。作者是一个美国人。1974 年，他还在纽约一家银行工作的时候，有一天银行里的一位管理者在发泄对海外业务的不满时，恼怒地对他说了这样一句话：“在美国之外没有市场。”33年后，这位以构想出“新兴市场”(Emerging Markets)一词而闻名的作者写道：“你从未听说过的新兴跨国公司将会分吃你的午餐、挤掉你的工作，也或许能够成为你未来的商业伙伴或雇主。”他在书中举出了许多“新兴跨国公司”的例子，如韩国三星、中国联想、墨西哥的科罗娜啤酒、中国台湾的台积电和鸿海、巴西的安博威航空工业公司和淡水河谷、印度的信息系统公司、南非的沙索公司，等等。
事实是最好的语言。美国之外有没有市场？美国公司之外有没有公司？美式规则之外有没有规则？事实在回答。海尔在回答。海尔整合GE Appliances就是一个非常好的回答。
张瑞敏这个老兵，在世界经济的舞台上，在他的领域里，发出了最有力的声音。
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