朋友日 | 是谁？！宁可“开除”多余的大楼、土地和机器，也不解雇一名员工
2016/1/16 秦朔朋友圈
张哲诚/整理
那是2007年1月，我在冬季达沃斯见到了德国总理安吉拉?默克尔。她说：“我们需要革新，否则全世界将面临危机。不仅仅是环境危机，而是更大的灾难，包括社会危机和金融危机。”
看看世界四大经济体2013年的数据会发现，美国是世界第一大经济体，但是它的进口超过出口50%，贸易逆差高达7880亿美元。如果没有能力印钞，美国就无法维持其经济。在四大经济体中，中国是依赖贸易顺差而不是发行纸币的第一大出口国。再看德国，出口额不及中国，但是贸易顺差却超过了中国。日本从1991年经济衰退后一直没有复苏，现在它比中国和德国小得多，贸易逆差高达860亿美元。
向德国学习
我强烈建议企业家访问德国，向德国学习。德国成功的主要因素，是对人力资源的投资。当那么多国家的企业解雇员工的时候，德国却有这样的社会理念：尽可能不解雇任何一名员工。2008年秋金融危机时，德国的做法不是解雇20%-30%的员工，而是暂时减少工时，各行业、各企业达成了共识，一年总工时为1300个小时，是世界上工时最短的国家。
除了更久地保留员工，德国企业高度注重员工培训。他们利用闲暇时期实行双轨制培训体系，3天在公司工作，3天在大学学习，并且加强终身学习。结果，德国的离职率最低，员工保留率最高，生产力也很高。
在全世界，共有4000多家隐形冠军企业，它们不为普通大众所熟知，但员工都对公司倍感自豪。这4000多家隐形冠军中，50%来自德国。在德国，许多隐形冠军企业拥有第五代、第六代甚至第七代的员工、管理者和创始人，他们都是几代人为同一家公司工作，结果成就了德国7.3%这一世界最低离职率。而隐形冠军企业的离职率更是只有2.7%。
根据调查，隐形冠军企业每位员工平均产出的专利比其他大企业高5倍。一个企业员工的主人翁意识越高，其所展现出的创新精神和企业家精神就越高。我们为何不给为数众多的员工提供创新机会？即使高层管理者的智商和知识力量最大化达到200，但如果我们有1000个智商120的员工，集体智商就能达到12万，这有多么重要？德国展示了集体知识和集体智力的力量，他们每项专利的成本仅是其他竞争对手的五分之一。
许多人过于强调专利的重要性。诚然，专利是一种好东西，但是尚未申请专利的产业知识有时更有竞争力，因此所有的创造过程和管理过程结合起来决定了一个公司的竞争优势。
在所有竞争优势中，最大的竞争优势来自员工。彼特?德鲁克提到，当员工们掌握了不断变化的市场、客户、技术和竞争对手方面的知识，他们就能利用获取的新知识及时应对，采取有创造性的举措。而德国企业的领导者非常注重掌握客户信息和共享价值。
韩国典范
大家经常看到听到的韩国企业是三星电子，其一年销售额达2000亿美元左右，但在韩国还有一家最受尊敬的公司，就是我工作过34年的柳韩金佰利公司。它规模比三星小得多，但却是韩国最佳雇主和最受尊敬的企业。
柳韩金佰利看起来像是一个和平乐园，在这里人们以一种非常独特的方式享受着竞争。它的离职率只有0.17%。
20年前，我被选为柳韩金佰利新的CEO时，这个公司正在遭遇一场非常激烈的罢工。工人不信任公司的供应链和管理，中层不尊重上层，员工不尊重中层，工会成员都很激进，公司前途渺茫。股东选举我为公司新任总裁、CEO和董事长。我会怎么做？正如大家所见，由于宝洁和其他全球性日化公司都加入到这个本身很小的市场，我们的市场份额下降到19%。经过十年经常性的罢工，有56%的员工多余了，公司迫于压力需要解雇这些多余员工。那么你是解雇这些员工还是学习德国典范？
我与工会进行了长达三天两夜的商谈，我答应减少工时，答应将员工闲暇时间用于终身学习。我承诺在我任职10年间不解雇任何一名员工，取而代之的，我们会“开除”多余的大楼、土地和机器。最初，股东们不理解解雇员工和处理工厂、土地、机器的不同，后来他们同意了我的意见：处理了所有多余的设施，抛弃了不再适应未来市场的产品。
当时，主要的零售商、政府的零售商、现在称之为E-MOP私营零售商都逼我们退出席位，我们被迫退出了大型零售商店，等于丧失了零售许可。加上当时没有主打产品，员工还在闹罢工，这一切对于公司来说就是宣判死刑。这是一个超级危机期，这种情况下，你会怎么做？
先贤告诉我们，“危机就是机遇，有失必有得”。我详细地与工会诉说着所面临的危机和机遇。他们告诉我他们无法忍受，对这些零售商失望透顶，要向零售商报一箭之仇。他们绝不会离开公司，公司并不比其他零售商差。就这样，他们团结了起来，并向我建议，要亲自去65000家中小型超市和小店做上门访问。刚开始我说，“不行吧，你们都是大男子，这种推销通常是穿着漂亮、外貌美丽可爱的女士来做的。”但是他们很坚持，“我们想去市场上，亲眼看、亲耳听，去了解客户和市场，而不是待在工厂当工程师、技工和看守机器的人。我们要问问商店老板和非客户，为什么他们不愿意买我们的产品。”我最终接受了他们的建议。
当时我们开发了一种调查问卷，分发给工会成员。他们用这些调查问卷向零售商、客户和药剂师提问。虽然刚开始有些尴尬，但他们立即采取了行动。3000名工会成员用一年半时间拜访了65000家商店，真正掌握了他们想要的有关市场、非客户和竞争对手的信息。最后，我们决定改革。我们拜访了当时包括现代、起亚在内遭受了亚洲金融危机影响的汽车公司，请他们以极低价格提供220辆卡车。公司批发部同意聘请240名新销售员开着这220辆卡车分配产品。
被称为管理之父的彼特?德鲁克在全世界传播了先贤的古老智慧，“当今每一社会或全球性问题其实都是伪装下的商业机会!”我们何不迎接危机并将之转化为商机？
彼特?德鲁克启示我们，新型管理应该有能力为人们带来希望，将商业价值与个人价值以及更广大的社会价值相结合。企业家的任务就是满足这三种不同的预期和需求，不仅要满足商业预期，也要满足社会预期和环境预期。新型管理应该恢复人在职场上的尊严，新型管理能扭转人的退步。这些说法百分百适用于柳韩金佰利。我们与股东达成共识，处理了多余的土地、大楼、厂房和机器。同时我们也致力于提升个人能力和个人的主人翁意识。各种头脑风暴、集思广益在公司如火如荼展开。最后，我们激发了所有人的企业家精神，包括最激进的工会成员。当时我们用了大量时间去倾听员工和工会成员的声音，于是有了家庭友善管理系统。后来这种家庭友善管理系统被作为国家战略开始推行，政府特别为此制定了法规。每年政府都有给予家庭友善型公司的奖励，由政府全额拨款。同时，我们充分利用了1995到1997年这3年空余时间，员工从超负荷工时中得以解放。他们有时间进行终身学习，有机会了解志愿服务、照顾孩子、育婴、得到更长休假、参与捐赠和社区活动、增进健康，这些都发生在这段危机时期。公司开发了自助学习套餐，不强加愿望于员工，而是倾听员工的所需所想。
起初，员工一个普遍困惑是，他们的子女生活方式与父母迥异，沉迷于网络和手机，他们的最大痛苦就是不知如何让孩子表现得更好或像父辈那样。此外，我们该如何使员工夫妻和睦。这听起来似乎很傻，夫妻间可能有一些争吵和问题，但干嘛我们要去干涉员工的婚姻问题呢？但是后来，我们发现这成为了公司最成功的一个项目，被称之为员工协助计划。这个计划非常有效，可以恢复员工与配偶、孩子、邻居和朋友的关系，他们对公司才更感兴趣。我们很耐心地等待员工重新把精力放回公司。
公司还制定了各种技术和职业课程，拥有20-30个不同功能，包括营销、销售、资金、工程、制造等各个方面，所有这些课程都可以参加自助学习。学习小组平均由20个或更少人组成，员工有优先选择权，公司不会强行规定优先权的顺序，一切都基于自愿。此计划非常奏效。开始员工每年参加终身学习的时间只有54小时，但聊胜于无。而现在员工每年上课时间超过300小时。基于自愿的终身学习不仅有益于员工自身，也有益于家庭和社区，更有益于公司。员工利用300个小时更好地了解自身，了解上级和代理人，了解市场，了解竞争对手，了解消费者的所需所想。柳韩金佰利每个工厂每年有3000个创新，平均每人有10个创新。而公司高层管理和研发部门一年又能做出多少专利或创新呢？许多专利刚准备实施就已毫无用武之地了。我们需要这些每天在公司每个角落做具体工作的员工，他们知道如何将新产品投入实际应用，实际操作问题就得以解决。那就是双向创新的魅力所在。
我把柳韩金佰利成功的关键因素总结如下：先贤推荐的隐形冠军企业实施的终身学习计划也适用于韩国环境。商业伦理、透明机制、信赖等经营理念都强调了终身学习的重要性。最初，当我们将古老的书籍和知识翻开，与员工分享，也与供应链、下级供应链、雇主、管理者分享时，公司里充满了担心：如果某个下级供应链与我们竞争对手分享这些信息会怎样？我告诉他们，不用担心，大胆分享，内容是一回事，秘诀是一回事，最重要是适应市场的速度。我们邀请了1万多游客参观工厂，还邀请过包括政府官员、科学家、竞争公司领导人等2万多人来工厂参观。但即使他们看到了我们的运营，获得了一些产品开发计划，也赶不上市场变化速度，竞争不过我们，因为我们的秘诀在封闭体系和文化中不奏效，只适用于开放的集体和文化环境。因此，商业伦理、透明机制、信赖是可以达成的。
创造共同价值并共享愿景
总之，我们应该让员工尽力去了解市场，了解竞争对手，了解消费者不断变化的需求和想法，无论员工身处市场还是供应链。建立集体知识、集体文化，对人进行投资，让员工成为宇宙的中心。有一个人消逝，就有一个宇宙消逝。我们应该尊重员工，激发员工的潜能，让他在一生中最大化地开发潜能。以人为本的责任新竞争力是创造共同价值和共享愿景的开始。
我们所开发的所有产品、流程都代表着新的技术、新的信息、新的知识。摈弃旧的设计、旧的流程，那么你就可以节约大量时间和空间，比其他公司更快进入市场。这对你们、对社会、对地球都有益。对人力资源投资越多，所获得的就不仅仅是人的潜能的20%，而是100%。这样不仅能达到经济底线绩效，即财务报表上的税后净收入，同时也能够达到社会底线绩效和环境底线绩效。
接下来，无论做什么事，都要考虑文化和习惯。任何成功的个人和公司都要有好习惯，利润源于好习惯，成功源于好习惯。在公司，可以解释为一种体系。在全世界，我们就质量标准达成的共识即ISO9000，环境ISO13000。最近，我们就社会责任ISO26000达成共识，但是在终身学习、员工授权方面的标准设为ISO30000还没有达成共识。
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