商业链接 | 密涅瓦的猫头鹰在黄昏中起飞
2016/1/28 秦朔朋友圈

    

    

     密涅瓦的猫头鹰在黄昏中起飞

     ——富有哲学和诗意的日本大企业在危机中创新转型

    

    
文/周紫楠


    

    

     家都知道希腊神话里的智慧女神是雅典娜。而密涅瓦(Minerva)是罗马神话里的智慧女神、战神、艺术家和手工艺人的保护神。

     猫头鹰在黄昏起飞,它能得知白天所发生的一切,它能追寻其他鸟儿白天翱翔的痕迹。黑格尔的名言——“密涅瓦的猫头鹰在黄昏起飞”,以此比喻哲学,认为哲学是一种反思活动,是“对认识的认识”,是“对思想的思想”。“认识”和“思想”就是“其他鸟儿”,在白日蓝天中尽情翱翔,“反思”就是猫头鹰,在黄昏起飞。

    

    

     在实践出真知和“摸着石头过河”的实用主义被普遍遵循的中国,哲学与中国企业家和创业者们若即若离。中国传统哲学在复兴,但并没有怎么进入普通人的工作和生活;西方哲学,对于大多数人包括企业家和创业者,似乎非常遥远。中国的现代化进程一路前行,可能没有太多时间停一停,反思一下;它一直在新陈代谢、继往开来,但也可能没有太多机会脱胎换骨、涅磐重生。

     每当这个时候,我们不妨看看隔壁邻居日本。我每次去日本都有一种感觉,那些大企业,都有一颗强大的内心,内心是始终保持反思。任正非的名作《北国之春》就说过,日本从20世纪90年代初起连续低增长、零增长、负增长?这个冬天太长了,日本企业是如何度过来的?他找到的答案是奋斗,”奋斗是一个民族崛起的动力源泉”。任正非说,同名《北国之春》这首歌的创作初衷是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。我在日本也体会到这种内心的力量,而且宝贵的是,内心始终年轻,善于联想,始终保持诗意的创造能力。日本大经济环境已经二十年停滞了,但日本大企业们的创新斗志却从来没有停歇。

    

     永不停歇的创新,

     是穿越大危机的唯一出路

    

     物、人、还有组织最可怕的风险莫过于被自然和时代淘汰。在这种不可逆转的大危机面前,考验基因的时刻到了,优胜劣汰,物竞天择,就看有没有足以能存活下来的基因和能力。比如,柯达破产、诺基亚摩托罗拉被收购、百代唱片凋零、瑞星杀毒消亡……不革自己的命,一定会被别人革了命。自我革命,就是创新的最高级形态。

    

    

     这几天,我正在翻看富士胶片控股株式会社(以下简称:富士胶片)会长兼CEO古森重隆(Shigetaka Komori)写的《Innovating Out of Crisis:How Fujifilm Survived (and Thrived) As Its Core Business was Vanishing》(创新改变危机——富士胶片核心业务衰退之后的生存与发展,注:目前没有中文版)。虽然1975年柯达就发明了世界上第一台数码相机,曾经占领全球三分之二的胶卷市场,终究柯达还是破产了。当时它为了保护现有市场,于是雪藏了数字影像技术。胶卷这种存在150年的事物式微,即使数码成像质量远不及胶片。可是富士胶片却成功转型了,在预见新时代的到来的时候,显然开放得多、勇敢得多、现实得多。他们1988年就开始生产数码相机。但实际上,就算是数码相机的兴起弥补了胶卷业务的下降,也解决不了根本性问题,一个大企业,如何维持巨额的销售额和利润?是要持续进行深刻反思的命题。

    

    

    古森重隆

     在危机意识强烈的日本,进行多元化配置和布局,似乎是一种天然的战略意识。古森重隆在书中写到,他的第一份工作就是在公司规划部门,唯一的工作就是预测胶片需求量,因为不满足所以他主动要求去做销售。富士胶片成立于1934年,成立不久之后,也开始做X光片,也就是从一开始,它的业务就不是单一的。到了1961年的时候,工业材料和产品部就设立了。

    

    

     实际上,直到2000年,富士胶片一半的业务是胶片,三分之二的利润是胶片事业带来的。彩色胶卷的全球需求2000年为峰值,以2000年为100计算,2010年降到约只有不到10。2000年,富士胶片影像事业占54%(民用胶卷19%,数码相机7%,其他28%);信息事业46%(其中医疗影像12%,印艺系统12%、平板显示材料2%、其他信息事业20%)。而2014年,影像事业15%(民用胶卷1%,数码相机5%,其他9%);信息事业38%(健康护理16%,印艺系统11%,平板显示材料5%,记录媒体2%,其他信息事业4%);文件处理事业47%。这个变迁过程就是个永不停歇的创新过程,是随时准备好迎接时代变革的过程。

    

    

    彩色胶卷的全球需求转移

     永不停歇,是指三个方面:

     第一、对于核心技术的探索,永不停歇。万变不离其宗,一个企业要有自己技术的“宗”主。富士胶片为了实现高速图像捕捉、高品质图像再现,研发了许多技术并一同融入了感光材料照相材料之中。胶片的主要成分是明胶(胶原蛋白提纯产物),胶片支持体是120微米的TAC膜,而涂层为20微米,20微米中有很多感光层包含了各种功能性粒子(包括感光粒子、发色粒子、亮色粒子、图像锐化粒子等)。富士胶片的技术迁移力、延伸力达到了最大化,他们拥有的主要技术包括——氧化还原技术、粒子形成、成膜、高精度涂层、功能聚合物、功能分子、微电子机械系统、影像、高精度成型、系统设计、生物工程(胶原蛋百技术)、纳米分散技术等。而这些技术被重组优化至几大新的领域,包括高性能材料、印刷、数码影像、光电、医药及医疗系统、健康护理(化妆品等)等,这些技术的特点是——相关联、可控、可延续。这是哲理,是理性,也是诗意,是想象力。

    

    

    围绕核心技术的不断拓展

     第二、系统设计,永不停歇。任何技术如果进行系统设计,就是沉思过的技术,带着哲学意味的技术。系统设计可以使得技术融合更加紧密,可以形成一张公司独有的技术网络,有机组合,而不是相互独立;经过深思和不断反思的技术,一定不是纯技术。这也就是富士胶片先进研究所始终强调“融智创新”。此外,战略的系统设计也非常重要。2004年,富士胶片在古森重隆的带领下完成了VISION75(2004)的中期经营计划的部署,这个计划包括三个部分,及彻底推进结构改革、建立新成长战略、强化合并经营。革自己的命,重组影像事业,结构改革费用累计2000亿日元(相当于当时134亿人民币,比2015年整体利润还多),影像事业部门从15000人缩减成了5000人。再有,并购非常重要,他们并购了40家企业,投入7000-8000亿日元(约500亿人民币)。战略的提前设计使得科学家和工程师具备了足够的想象力支持,对新的事业和新的组成保持极大的好奇心。

    

    

     第三、适应变化,保持竞争力,永不停歇。日本是个不怎么总结自己模式的国度,不像中国都是A模式、C方法的,总结模式一般是为了更好地复制、学习、再集成创新;日本是不断想象、反思模式,是前瞻式思维和细节性拓展。所以,他们更容易跨界创新,甚至可以充满诗意地制造,并且更加成熟地控制着创新的尺度。富士胶片这些年请了2500人参观他们的开放创新中心,展示技术,吸收需求信息。这个中心陈列的顺序很有趣,大致分为三个部分:光、画和细胞。联想能力令人惊叹!

    

    

     光的部分写着“无法测量就无法制造”,“他们”能制造1mm~202mm的镜头,数码相机和Checky相机产品线稳定;“她们”也能制造出“樱花般美丽的肌肤”的化妆品,因为她们深谙光的科学,白色多其实就是光渗透地多,所以谁能比“她们”更能科学、诗意地讲化妆品的故事呢(SPF就是UVB防护能力的标志,大部分防晒霜能做到,而他们能做到防护UVA——这个更可怕的阳光杀手)?

     画的部分,令我印象最深刻的自然是他们的印艺系统。不过其实他们想要表达的是整个信息产业,他们已经能够做到15TB的数据磁带,不久的将来还要做到220TB。他们主力就是想打造影像和信息文化。

     而细胞,则是医疗。我们看到了皮肤和关节液的成品。其实在制造这一大的命题里,我们普遍认为的制造与先进制造的区别在于,生产量是否规模化。精致的、成熟的日本,他们连创新都变成了一种日常。所以无论是制造业,还是服务业,创新如时间本身般流淌着,永不停歇,安然于后危机时代。

    

     企业家精神是创新风暴中心

    

     2016年1月13日下午,在日本,中国一些主流媒体(包括新华社、China Daily、环球时报、第一财经、哈佛商业评论、腾讯财经、秦朔朋友圈、中国医院院长杂志等)集体采访了古森重隆先生。他谈到,面对巨大变革的时候,作为最高经营者,一定要下最大的决心,足够大胆,速度要快,规模要大,一举做到成功。

     在位于六本木地区富士胶片的12楼大办公室里,赫然挂着一幅“力”字。古森重隆说,“力,就是实力。”在转型的十多年,就是忍耐加积聚实力的过程。技术、文化、财力、员工才能都是实力,然后提供对社会有价值的产品和服务,也是实力。

    

    

     在富士胶片先进研究所(神奈川,2006年建成),理性气息和技术文化气息不是扑面而来,而是像一个排列整齐的队伍迎面而来,宣示着崇拜力量,崇拜哲学(理性)的意义。研究所的门口有硕大的猫头鹰,进去大厅挂在墙上的智慧女神密涅瓦还有树立着的猫头鹰雕塑赫然在目。古森重隆亲自题字的碑——“睿智、勇气、创造、希望”的字样,就在智慧女神与猫头鹰之间。这是富士胶片的企业文化,也是企业家精神的独特理解。从某个意义上说,战神和智慧女神不分,智慧的力量才是完美。

    

    

     他说,面对不确定性及大转型的时候,他是这样做的:

     第一、要预测趋势,而且是尽可能迅速地预测。

     第二、面对环境、趋势做战略规划,规划做出来之后要面向整体员工,迅速有效传达。包括明确指出,我们在什么样的环境中,今后会怎么样,因此我们要做什么。

     第三、绝不纸上谈兵,不是学者也不是咨询师,是落实实践者。

     第四、不仅要成功,而且要长期成功。

     经历转型的过程,是异常艰难的过程,同样也是能让人尝到创造的喜悦,获得新生体验的过程。做什么事情,一定要抱有必胜之心,决心要足够大,要乐在其中。古森重隆说他过去做运动,小时候练柔道,后来玩橄榄球,深刻明白要想打败对方都要付出巨大的力量。

     2014财年,富士胶片营业额2.49万亿日元,利润1724亿日元。比转型前(2000财年)营业额增长72.9%,利润增加15.2%。日本的大企业,股东一般是大的财团,不干涉经营者。经营者会超长期掌控一个企业,用自己的毕生理念和实践投身到企业中去;一个企业存在已经长于普通人的一生,就能更加关注提升人们的整体生活质量。

    

    

     富士胶片的企业理念就是——我们将运用先进、独特的技术,通过提供最高品质的商品和服务,为社会的文化、科学、技术、产业的发展及增进健康、维护环境做出贡献,并为进一步提高人们的生活质量而努力。实际上起初的照片文化本身就是人的生活文化,所以这个企业在社会责任上从不斤斤计较。2011年特大地震海啸的时候,他们可以为受灾家庭提供照片修复,当时共修复了17万张照片,后来总共修复了几百万张。

     我有一个比较深的体会是,儒家社会为基底的东亚、东南亚社会,原来都比较注重的是双边关系——君君、臣臣、父父、子子;而日本现代大企业中,我看到的更多边的关系,比如会议室大多都是用活动的桌椅拼成的四边形;科技创新的展示都是六边形,可以展示技术内容间的关系;先进研究所的办公桌也是六边形排列,目的是让员工间相互走动增进碰撞交流机会;日本的技术研究更加国际化,在英国、德国、英国等都有实验室,触手要多要远;就连他们转型后的主要业务组合,也是六个相关联的方面,而绝不会是中国式的大企业几乎都想拥有房地产板块……

    

    

     无限联想,把相关技术的最大可能性恰当地表现在最合适的产品上,一定要沉思、反思;一定要多元化、多边建立联系。在成熟社会的日本,似乎一切的连接显得那么自然,在这些连接当中畅想,就能让人度过危机,看到无限生机。

    

    

    

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