姚良松的民企动力论：富起来如奔，强起来如登 || 秦朔访问
2017/9/21 秦朔朋友圈
作者：秦朔 / 微信公众号：qspyq2015
这是秦朔朋友圈的第1542篇原创首发文章
资本市场是财富的放大器，其魔力常常让当事人也目瞪口呆。在今年3月28日欧派家居(股票代码：603833，下称“欧派”)上市前，持有69.38%股份的姚良松觉得，根据公司2016年5.5亿多的利润，市值有可能达到100多亿，个人财富会有好几十亿。没想到股价狂飙，欧派市值最高时达到500多亿。5月，《新财富》杂志发布“2017年500富人榜”，他以283.5亿元的财富位列第50名。
“这太吓人了，怎么可能呢？我怎么会是第50名？”53岁的姚良松到现在还说不可思议。
“当然，这对我们的管理层是好事，因为前几年我们实行过一次股权激励，我拿出5%的股权分给大家，每股4块多钱，而现在是100多块。”
我在广州和姚良松相识，有20多年了。那时他不仅喜欢读书，读报刊杂志，还每年花好几千块钱订阅一些“特供信息”“政策解读”，从中把握政策走向。这次在广州交流，他说还在订阅。问他最近从里面悟到了什么，他说，“上市是一个分水岭，过去的动力是怎么富起来，上市解决了这个问题，但富起来的感觉只是一瞬间。现在进入了下半场，要考虑的是怎么强起来，强起来才能一直把企业做下去。”
只有让企业真正地强起来，企业才有基业长青的机会，才有成就百年老店的基础。
民企成长的动力是怎么形成并持续存在的？上市后有哪些变化？我们就从这里聊起。
为什么对财富如此渴求？
秦朔：你把欧派上半场的动力定义为“财富驱动”，你为什么对财富如此渴求？
姚良松：很多民企的动力其实都是追求财富。对我来说，“为财富而奋斗”之所以如此强烈，和我的出身与早期的遭遇是分不开的。我生在梅州平远县农村，家里很穷，小时候一年只能吃三四次肉，就是豆腐也只能吃上几次，所以现在我还是很喜欢吃豆腐。我是家里的老大，有个妹妹，再下面是两个弟弟。小时候和妹妹吵架，她有时会说我是“钱钻子”，就是几分钱我也很在乎。
八十年代初我在北京航空学院读书，助学金每个月20块钱左右，家里有时一个月寄10块钱，有时两个月也不寄。毕业后我分到景德镇的一个飞机制造厂技校当老师，教书之余和朋友开饭馆，第一次是15平方米的小馆子，亏了2000多元。为了赚回来，心态失衡，要赌一把大的，包了一个更大的馆子，结果又失败，负债1万多元。债主威逼，当地待不下去了，到处流浪，后来在晋江找到一个曾在我饭馆吃过饭的老板，到他的塑料工厂打工，才安定下来。最苦的时候身上只有两毛钱，什么都买不起，洗脸的毛巾用的太久像砂纸一样，有一段时间我干脆直接用手洗。
这段日子让我明白了一个道理，创业失败不只是归零，还可能到达负的状态。所以在后来的企业经营中我们一直采取保守姿态，基本不借钱，如果有10块钱利润，六七块钱用来发展，三四块要存下来，挤出来五毛钱改善生活。
秦朔：要是贾跃亭早点认识你，乐视可能就没有今天的问题了。
姚良松：我的保守跟我是客家人也有关系，客家人做事就像垒金字塔，下面宽，基础扎实，没有潮汕人垒得快，但如果金字塔塌了，是从上到下一块块塌，损失也少。平远县靠近江西，我们小时候经常到江西砍柴，平远更接近内地，更保守。保守就是特别稳健，怕用杠杆，怕冒险，注意控制成本。举个例子，我有个亲戚，我们给他装了抽水马桶，结果他不是每次小便都冲水，积累两三次才冲，为了省水钱。这例子很极端，但反映了我们那里的文化。
靠吃苦，做成一个大企业是不够的
秦朔：这样听下来，客家人好像很难做成大生意，但为什么欧派一直向前呢？我记得很早你们就请蒋雯丽拍了“有家有爱有欧派”的广告在央视播，最近我出差发现很多机场安检用的托盘都是欧派广告，你们的姿态很进取啊。
姚良松：客家人保守，但是有韧性，讲信用。欠债还钱天经地义，为了还上开饭馆欠的钱，我从晋江到西安，在好几家企业当过销售员，后来到广州替一家浙江企业推销医疗器械，一年赚了6万块，把欠钱全部还了。所以我经常说，世界上没有亏本的生意，只有亏本的商人。虽然商业现实残酷无情，但你只要不退场，一点点熬，就有翻盘的可能。
1992年我成立了自己的第一家公司，生产风湿关节炎治疗仪，但这个行业太小，很难做大。靠吃苦，解决温饱是没有问题的，但要想做成一个大企业是不够的，还要有悟性和判断力。
1994夏天，我和家人去广州番禺看丽江花园的样板房，是香港公司装修的，我妹说，“这厨房的柜子真漂亮，我们家要有一套就好了!”这句话激活了我的大脑。我想到有一年春节回平远老家，发现父亲用山上砍下的杉木打了两张沙发，这种奢华的东西以前只在电影里国家领导人接见外宾时见过，没想到八十年代末它成了几乎家家户户的必拥之物。既然沙发可以飞入寻常百姓家，厨房里的柜子为什么不行呢？一问，橱柜源自欧洲，后来传到香港，香港装修公司再带进内地房地产的样板房。
我妹当时只是一个深圳打工妹，她都想要橱柜，可见这个市场的潜力。所以我马上进行市场调查，然后招了几个技术人员和工人，买了20多万元的简单设备，在一间民房经过几个月的仿制，做了5套橱柜。1994年8月，在广州康乐大厦50平方米的写字楼里，用“首届广州现代橱柜展”的名义鸣锣开鼓，5天时间竟然收到了50多万元的订单!这就是欧派的起源。
下半场为了荣誉
秦朔：下半场的动力发生了怎样的改变？
姚良松：物质财富不是主要动力了，下半场应该是为了荣誉。物质的价值是相对的，历史上铝曾经比黄金还贵，法国皇帝宴请宾客，客人用银碗，皇帝一个人用铝碗，但今天铝不值什么钱。过去想要财富，现在觉得财富就是个数字。给子女很多钱，他会压力很大，怕弄丢。孩子接班的概率也很小，如果智力优秀，再加上喜爱才可以，而我的女孩想当乡村教师，想画画。所以我们会成立一个用人选人委员会，在全社会找合适的人概率就大了，在全球找人概率更大了。
上半场下半场有些地方是有联系的，我们现在400多亿市值，上市后的庆祝晚会，我说要继续战战兢兢，如履薄冰，心态要更稳一点。喝酒喝多了可能牛一点，说要搞千亿市值，但清醒下来，我说这有两个前提，一是没有大的风险，比如法律风险，也不能投资太猛、出现资金链断裂；二是以不改变自己的生活质量，以不损害身体健康为前提。我现在每天运动一小时以上，爬山或踢球，一天工作六七个小时，加应酬也就是八个小时，“己所不欲，勿施于人”，我鼓励管理层周末假日好好陪家人，我们要在生活正常的前提下做好企业。
但是，是不是没有新的动力了呢？不是的。新的动力很强。过去我喜欢下围棋，上市后明显少了，因为上市最大的特点是“放大”，你的优点缺点、进步退步，都被放大。上市后，竞争公开化了，所有数据都要公布，逼的你绞尽脑汁竞技博弈。怎么赢？每个季度都要接受考验。荣誉和压力也都公开化了。比如我们的对手上半年披露有40%多的增长，而我们虽然衣柜增长得更快，但橱柜处于稳定增长期，而橱柜是我们的大头，这样整个增长是30%多，那我的压力、股民给我的压力就上来了。
秦朔：这不是意味着上市后才真正开始了强者之间的对话？
姚良松：可以这么说。现在的动力和乐趣就在于，如果你能洞察到规律性的东西，有更好的战略和执行能力，你的优势就能很快在市值上显示出来，而且市场会放大这种优势。把企业做强，市场就会给你应有的激励。
三果与三因
上市让我们重新梳理并加强自己的核心竞争力。总结起来，我们的核心能力有三点：一是大规模非标定制的能力，我们一年有60万用户，基本上没有一个用户的需要是一样的。表面看，个性化需求和工业化生产是一对矛盾，但在非标产品达到足够的规模后，也可以对大部分产品实行标准化生产。规模大了以后，就可以把那些特别好卖的常规柜体和配件分解出来，通过标准化设计，批量生产，库存待用。欧派多年耕耘，已经基本实现了产品个性化和生产标准化的统一，从而降低了生产成本；第二是品牌影响力；第三，是我们遍布全国的近5000家专营商场和代理商体系。
欧派长期以来对代理商都比较爱护，给他们的利益是比较大的。我们的代理商政策汇编有上中下三本，其中有厂商和代理商的政策部分，也有很多内容是告诉代理商怎么经营，每年终端如何升级，就像丰田的4S手册一样。我把欧派比作一棵大树，而代理商就是树根，只要让树根长得够深够粗够密，欧派枝繁叶茂、花果累累就是自然的事。在这一“树根理论”指导下，欧派总部不断给自己加压，提出要像《英雄儿女》的王成一样：“向我开炮!”压迫自己，压出利益空间来让“树根”成长。由于我们“一切为了树根”，帮助代理商做大，他们也就能激情澎湃，各显神通。
秦朔：在充分竞争的市场上，最终还是要靠能力。
姚良松：是这样。但如果把三大竞争力作为“果”，那么“因”也有三个：人才、文化和机制。
欧派上世纪90年代末就有几十个重点大学的毕业生，我们管非标生产的是我的同学，参与过导弹制造的。而当时珠三角很多家具厂，一个重点大学毕业的都没有，老板都是中学文化。
说到文化，欧派的企业文化就是公平、光明。文化公平表现为待遇公平，发展机会公平。我们提拔人才，下面不需要送礼，反而经常是上面各个事业部的总经理请下面的大区经理吃饭，希望他们的销售更上一层楼。所谓光明，就是一切都在阳光下，我的一个亲戚因为有问题就被开除了。我们提出，追求阳光利益，绝不搞乌七八糟的私利，出现问题，不管数额多少，不管什么职位，不管什么关系，不管什么贡献，一律开掉。
追逐公平，向往光明，是人生而有之的天性，但这种天性需要进行制度的引导，用利益机制和谐连接。机制是文化的制度表现，欧派的激励机制大大小小有300万字，包括了在每个部门中怎么评估你的价值？游戏规则是什么？你做出贡献怎么给你奖励？奖励包括奖金、股权激励、精神奖励三种。最近我们正在进行第二次股权激励，限制性股票激励，对895人拟授予586万股，授予价格相当于股价的一半，行权条件是2017/18年收入复合增速20%，归母净利润复合增速30%，具体到每个人的分配有非常复杂的论功行赏的计算方式，如果主管一级的贡献大，得到的激励可能比一些老总还要高。
秦朔：欧派的各种制度、规范动辄几大本，几十乃至几百万字，是否真的有用？
姚良松：非常有用。早期是我一点点制定，后来我定原则，各个部门制定。我最大的乐趣就是琢磨体系和方法，通过方法去改革，成效很明显就看得见。有了成效，市值就会给予你正面的嘉奖，这好比是公开赛，你的所有表现大家都看得见。
下一步
秦朔：下一步有哪些具体的规划？
姚良松：每天都在为下一步布局，每天都在研究企业如何能找到更好的做强做大的办法，上市的压力下会让你更有激情，更有智慧。人是会死的，死了以后什么都不知道了，但人还是想留个好名声。企业也一样。
欧派希望成为引领整体家居行业消费升级的龙头企业。从纵向看，在做好现有中高端市场的同时，我们已经开创了“欧铂丽”这一中低端市场品牌，还计划和意大利合作打造高端品牌。
从横向看，欧派希望创造“个性化空间定制+一站式自主选材+管家式全程服务”的一站、一体化服务，“通过信息化工具，100多种风格、材质，只要消费者选择，不到半天就能给你画出客厅、厨房、卧室、洗手间的效果图。我帮你实现，全部搞好。”欧派在全国有几大生产基地，每个基地最少40万平方米，最多100万平方米，木门、衣柜、橱柜、卫浴四大类产品全部自己定制生产，其余像地板、瓷砖、窗帘、吊灯等则整合合作伙伴的产品。由于推行“大家居”战略，像梅州这样的市场，以前每年营业额是1000多万元，搞“大家居”后的第一年实现了2000多万的营业额，2016年4000多万，今年7000多万，明年要上一个亿。市场空间很大。
人们购买一个房子要住几十年，但家装可能十年就要换。未来我的想法是，你想更换家装的时候，我给你十几个箱子，把家里的东西搬到我的库房，我给你提供房子住，租金很便宜，三个月你再回家，焕然一新。什么是消费升级？就是衣服不是破了才换，而是旧了就换；就是房子过几年就要革新一次，这个空间太大了。
秦朔：我觉得进入大家居、家装市场的力量很多，建材背景的、电商背景的、设计软件背景的、做衣柜的、卫浴的、木门的、地板的，做装修公司的，都在往这个市场挤。欧派的优势在哪里？
姚良松：我们在橱柜方面遥遥领先，木门、衣柜、橱柜、卫浴都定制，在定制方面做的比较全面、比较早、基本功比较扎实。在信息化方面，我们和IBM等世界级公司合作，采用最新的技术，将会把内部的设计平台打造成对所有设计师、家装公司开放的平台，同时吸纳消费者的自主设计。信息化将是我们的第四大核心竞争力。
未来的大家居市场，在低端的标准化产品领域，我觉得可能是电商背景的公司占优，八九百块钱一平方米，互联网电商公司有流量，能很快吸引到客户，低价也会吸引相当一部分客户。他们的问题是缺乏制造经验，服务能力也很有限。而在中高端市场，还是欧派这样的一直在做非标产品定制的公司有优势，非标准化产品的定制非常复杂，我们现在的橱柜一次安装成功率也只是60%多，业内平均是30%多，这种能力的积累不是一年两年的事。
在大家居行业中，姚良松可能是在思考方面花费时间最多的企业家。他思考的重点，一个是行业的走势，一个是怎么通过机制的优化，吸引和激发人才的活力以及经销商等合作伙伴的积极性。他是机制的信徒，在机制上用心最多。欧派在机制上的不断创新，也在直接间接引导着这个行业的持续创新，让这个行业不断走向消费市场大舞台的中央。
在一个互联网+的年代，家居巨头们显然也感受到了来自互联网思维的运营冲击，对于姚良松等行业领军人物来讲，能否守正出奇？能否在互联网+个性化定制的风口中乘风而上？能否让“有家有爱”这种朴实的价值观能温暖更多的人？他面对的不仅是欧派的机会和挑战，23年的坚韧成长，他面对的还有整个行业的目光和担待。
姚良松说，在上半场，为了财富，几乎天天都在奔跑，像是饿极了的孩子赶着回家吃饭。而现在，要打造更强大的竞争力，感觉是登山，首先不能爬错方向，要选对路，其次是要比拼内功和持久性。现在光是简单扩延产品门类是远远不够的，如果扩张太快，在自己不擅长的地方也迅速扩张，反而会犯错误。内功强大，别人累的上不去了的时候，你还会有很大力量。
内功即内在能力，即文化和机制，也即综合素质。而资本市场这台“称重机”，从长远看，从不辜负内功强大的登山者的努力。
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