首席增长官 CGO的 8 种能力
2017/11/22 市场部网
由市场部网发起的「2017中国营销风云榜」年度评选正式启动，奖项分“营销人物、营销案例、营销服务公司、营销科技产品”四大类别。
榜单将于2018年1月18-19日在上海举办的「中国营销领袖峰会」上颁布。
点击文末“阅读原文”立即报名参评。
增长是关于如何加速实现愿景，而不是增长数据指标。
—— Aatif Awan
源丨经纬创投(ID:matrixpartnerschina)
调研表明，企业中首席营销官 CMO(Chief Marketing Officer)的平均生命周期不超过三年，是“CXO”中最高危的人群之一。
这个结果并不难理解：长久以来 CMO 都是“ Money User”的代名词，也就是首席花钱官。
CMO 更关心的是市场定位 / 策略 / 传播 / 渠道，但是对于“结果导向型”的 CEO 而言，花钱带来的效率提升和业务增长才是他们关心的重点。
尽管 CMO 们，也试图在数字化浪潮中，寻求品效合一的路径和办法；然而调查显示，65% 的 CEO 认为自己的公司在数字化转型的营销上做得不够。
今年 3 月，全球品牌资产和营销投入最大的快消品公司可口可乐宣布：用首席增长官 CGO(Chief Growth Officer)替代 CMO 来统一领导市场营销、商业领导战略、用户服务等业务来推动用户和收入增长。
可口可乐并非唯一一家设立 CGO 的公司， 2017 年 LinkedIn 上可以搜索到 10,000 多个 CGO，是三年前的 10 倍。CGO角色崭露头角，释放出关于商业战略新的价值认知：
增长的困境
可口可乐设立 CGO，最根本的动因来自于他们 2012 - 2016 年整体营收下滑 40 亿美元的业绩压力。在当下，这并非个别现象。增长正在变得越来越困难，传统行业如此，互联网行业也面临着同样的问题，流量越来越贵、获客成本越来越高。
在互联网公司，用户与产品是所有事情的核心。一个公司的价值与估值往往取决于两个因素：
多少人使用这家公司的产品(流量和用户数)
多少人有多爱这家公司的产品(留存和活跃用户)
在过去短短几年中，人口红利、流量红利不断退去，但用户却拥有越来越多的选择。对创业者来说则意味着获客更难，成本变得更高。
△近五年，互联网金融行业获客成本及流失率变化情况
36 氪曾经在一篇采访中提到这样一个情况：“每过一段时间，线上流量价格就上跳一个数字——无论是来自展示广告、点击付费还是分成付费广告。做海外旅行的 XX网 2013 年刚成立时，市面上获得一个付费用户的成本大约是 230 元上下；过了一年，当他们开始投广告时，价格上涨到 300 块，当时，这家公司已经觉得这是‘贵得玩不起的游戏’；2015 年，市价又上涨到了 400 元，XX网决定减少投放，再之后，它干脆转型做企业客户生意了。”
2012 年前后，市场主流渠道的应用单用户激活成本约为 1 元钱左右，两年之后成本又上升了 3 - 5 倍；某些特殊品类的应用如游戏电商金融等，单用户激活成本更是达到了惊人的几十甚至上千元；与此同时，客户留存率却普遍下滑了 3 倍。曾经靠以品牌洗脑砸钱，以大规模铺量就能堆起用户量的时代一去不复返。
如今，创业者更需要看重增长的性价比和持续性，“产品价值”、“用户体验”、“活跃用户数”这些词更频繁地出现在对“增长”的描述中。
新的增长战略
2010 年，硅谷增长黑客之父 SeanEllis 提出“增长黑客”(Growth Hacker)的概念。增长黑客的目标就是有效动用产品和营销的资源，是以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的用户并留住他们。
这种增长理念，通过最小化产品的快速迭代带来产品与市场匹配(PMF)，扩大产品价值，再追求更大规模增长，这个过程往往是产品开发、市场营销、数据分析三者结合协同发力的过程。
这样一来，增长可以分为三个阶段，产品和用户体验驱动的阶段，再到效果营销驱动，最后才是品牌营销驱动。
△增长的三个阶段，BY GrowingIO
黑客式的增长战略意味者营销 / 技术 / 组织管理等维度也需要做好变革支撑：
营销——从除法思维变成乘法思维
传统营销漏斗4步走：
第一步，抢占用户心智、增长用户对品牌的认知；
第二步，引发用户的兴趣；
第三步，用户开始评估；
第四步，用户开始购买，接下来会有忠诚用户会向朋友推荐；
整个步骤一步步呈漏斗状向下不断衰减，可能最终只有万分之一的转化率。
增长是一种全新的思维，也就是乘法思维。新的增长逻辑起点是产品的核心价值。通过核心价值，留下种子用户，再根据用户画像进行培育和传播，最后才是全面的市场品牌认知。
传统营销是以流量为起点不断做除法，这是一种收缩型的思维，是一种漏斗型的思维，是一种除法的关系。新兴增长模型则是从核心价值出发不断做乘法，它从一个核心价值点开始培养忠诚的用户群，直至整个市场的认知。所以说，增长思维是对传统营销思维的颠覆性认知。
技术——为用户生命周期提供数据洞察力
随着技术的革新，企业必须要拥有技术和数据能力，可以追踪整个用户生命周期的行为，进而可以对客户进行更精准的洞察和分析，进而优化业务增长和盈利能力。
管理——需要从职能型组织向增长型组织进化
组织形态需要打破职能和业务部门的界限，让市场 / 产品 / 运营等部门以增长为 KPI 实现增长型组织进化。
CGO的定位和职能
要实现增长，企业需要的不仅仅是一个聚焦战术层面的nCMOn或聚焦技术面的 CDO(首席数据官)，或者缺乏业务经验的 CSO(首席战略官)。
CGO 可能是一种角色，也可能是一种思维，核心就在于：
以增长为导向，以客户的价值为核心，将市场、产品、运营、客户服务等通过一条化的战略方式整合到一起，承担更高的战略和管理职能。
营销专家菲利普·科特勒从战略层面，提出了 CGO 的 8 种能力：
? 设计市场增长战略蓝图的能力
? 协助 CEO 定义公司的增长向
? 连接环境增长的爆发点
? 挖掘需求再生的增长机会
? 构建客户资产的杠杆性增长
? 规划品牌资产的全景增长
? 改革供给侧创新的增长
?实现触达与交易效率的提升
简单说，一个合格的 CGO 需要具备强大的品牌+战略+营销+领导+组织+创新+数据+产品等方面的能力。
CGO的职能设置
职能的属性上，CGO 是增长的领导者和负责人，直接向 CEO 汇报，所管理的部门应该包括但不限于市场营销 / 创新 / 洞察 / 研发 / 销售 / 企业战略以及企业并购等部门.
CGO 组织架构，BY GrowingIO 《首席增长官》
GrowingIO 的《首席增长官：如何用数据驱动增长》中的数据显示：国外快消行业 100% 企业的市场营销以及创新部门向 CGO 汇报；86% 的用户洞察部门和 71% 的产品研发部门向 CGO 汇报。
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CGO的进阶路径
CGO 进阶路径 BY GrowingIO 《首席增长官》
如图所示，对于初创企业而言，更需要增长黑客这样的角色，因为对这些企业而言聚焦在阶段 1 - 2 做好冷启动和最小可行性产品的建立比较重要；
当拥有一定用户量以后，更重要的是开始重视用户体验和粘性性，并选择高优先级渠道大规模投入，此时增长团队的协同显得就更为重要；
到了成熟期也许并购/国际化的策略将更为重要。
CGO 则需要对每个阶段的增长目标和协同管理，有更为清晰的认知和推动。
如果将商业环境比作战场，那么增长黑客就是一名特种兵，增长团队就是一支特种作战分队，首席增长官就是特种作战兵团的总指挥。
首席增长官、增长团队和增长黑客的密切配合，才可能打赢一场增长战役。
首席增长官或者增长副总裁(Growth VP)以一体化战略的方式，领导各个职能部门、协调各条业务线、统筹公司资源来满足用户不断变化的需求，实现用户数量和收入的跨越式增长。
Growth Hacker 增长黑客：Sean Ellis 将其定义为：A growth hacker is a person whose true north is growth。具体来说，增长黑客是市场营销、产品研发、数据分析三个角色的聚合。
这一群体将增长作为唯一的目标，他们以最快的方法、最低的成本、最高效的手段获取大量的增长。
所以他们的能力特点是：结果导向 / 关注生命周期 / 数据驱动 / 擅长将增长机制产品化。
Growth Team 增长团队在构成上，基本的配置需要有产品经理，程序员，设计师，数据分析师，有些公司也会把付费营销放入。
国内互联网企业CGO落地的调研与现状
在 2016 - 2017 两年的时间里，来自硅谷的增长团队(Growth Team)概念在国内被广泛提及，市场调研机构 Forrester research 在最新报告中预测，在 2018 年将会有 8 个财富 100 强品牌取消 CMO，设立 CGO。
在国内，如滴滴、ofo、今日头条、链家以及 BAT 等互联网企业也开始逐步设立增长的岗位，尝试数据驱动的增长实践。
我们翻阅了 GrowingIO 对国内的互联网企业的调研，也做了一些访谈，得到了以下发现：
国内互联网企业积极尝试设置增长团队，但直接设置 CGO 几率比较低
数据来自Growing IO《增长白皮书》
目前增长团队在国内才刚刚起步。
在接受调查的 130 位企业管理者中，只有 25.4% 的管理者( 35 位，去重后共计 17 家企业)所在企业成立了增长团队。在这些企业中，88% 为互联网企业，剩下 12% 为转型“互联网+”的房屋服务企业。
面对越来越多的企业(如LinkedIn、Facebook、可口可乐)设立了首席增长官职务这一现象，98% 的被调查者持积极态度。
其中，56% 的人非常认可 “首席增长官” 是未来的趋势，42%的人认可“首席增长官” 是未来的趋势，只有 2% 的人持中立态度。
另外的调研表明，56% 的受访者正在从事与增长相关的工作岗位；其余 93.4% 表示愿意朝着增长岗位进行职业发展。
增长负责人的设置中，更倾向由产品领导主导
数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
在上面 35 位管理者中，有 12 位所在的企业/业务线的增长团队由增长负责人(包括但不限于首席增长官/增长VP/增长团队负责人)领导；
紧接着，有 11 位所在的企业/业务线的增长团队由产品负责人(包括但不限于首席产品官/产品VP/产品总监)领导。
增长负责人更重要的 KPI 是在前端获客
数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
尽管产品价值、用户体验被更多地提及，但是并不妨碍“获客”仍是增长团队的核心目标。
在上面 35 位所在企业/业务线成立了增长团队的受访者中，18 位受访者核心关注“获客”(注：此题为双选)。相比于变现，留存的重要性获也得了更多人的认可。
增长最大的障碍来自：人才匮乏和组织僵化
数据来自《 GrowingIO 2017 增长白皮书》
缺乏深谙增长之道的复合人才(54.3%)，同时组织僵化不利于沟通执行(52.2%)，这是受访者反馈最多的、目前做增长最大的挑战。
大部分人认为，CGO 尚不会完全替代品牌市场或运营的负责人
目前很多企业的增长团队会更多支持相对闭环的创新业务，企业品牌/市场或运营的团队，目前还属于独立运作阶段。
单独设立增长团队全面统领前中后端部门尚显稀少。
大部分的企业会从内部晋升 CGO
我们调研的一部分企业当问到是否会选择内部竞争时，大部分企业还是偏向从内部提拔。毕竟这个岗位需要对公司和行业有更深入的了解。
所以很大程度上，国内的 CEO 们已经在增长驱动的大趋势上达成了共识，但是胜任 CGO 的人才比较匮乏。
如何突破已有的部门界限，找到既懂技术和数据，又有营销运营经验，同时能有战略和协同能力的人驱动增长确实一个比较大的阻力。
结论
与国外互联网企业的发展阶段不同，国内企业大多属于起步或成长阶段，实际上对于 CEO 而言，是否用 CGO 替换掉 CMO，并不是最重要的，否则只是为了追捧市场上的一个热点而已。
所有互联网公司的基因中就都涵盖了增长黑客的基因，作为CEO 需要先做的是，清晰明确你处在什么样的增长阶段？更应该关注长期增长还是短期的问题？需要怎样的增长点以及团队？
这才是要决定是否有必要请一位CGO 的关键。很明显的是国内对增长的需求还是重在前端而非后端的运营。对于初创或规模较中小的企业而言，也许 CEO 将更多的承载 CGO 的角色。
——/ END /——
本文由@经纬创投 原创发布于市场部网
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