CMO 能干什么？CMO 该干什么？
2018/9/24 9:00:00 市场部网
在移动社交时代，一掷千金的巨星代言、一句直指人心的品牌口号发布、一次豪赌般的综艺冠名，这些举措在市场上变得更多，但也在变得让CMO和CEO越来越难以有真正的安全感。而更能让CMO感觉到心满意足和充满存在感的，似乎更是一次次成功的、用户自发的刷屏。
而当业务增长出现问题的时候，很多情况下CMO会被第一时间指责：营销没有做到位。然而CMO最大的委屈是，增长的问题往往不是由营销一个因素造成的，而CMO对于其他因素的改变并没有话语权。那么如何实现刷屏，和更多的刷屏?又如何体现营销对业务创造的价值？
移动社交时代，CMO都有哪些焦虑？又该如何化解焦虑？焦虑是很难彻底消失的，但是有一定的应对之道。
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关于CGO与CMO之争
CMO到底能做什么呢？
破解之道：
不同的商业模式，其组织结构的划分是不一样的。例如，可口可乐为什么要撤销CMO设立CGO岗位，就与其历史背景和商业模式有很大的关系。可口可乐是一个渠道驱动型的品牌，要想获得更好的发展，其必须打破营销和销售的部门墙，把整个销售体系，渠道管理都归于CGO进行管理，实现更好的增长。
其实CMO永远有活可干，因为除了市场端的营销和销售外，企业中的生产端和组织端，包括说人力资源和财务行政及一些创新性的东西，都可由CMO来进行管理。
同时CMO必须掌握内外协同之间的平衡力，原因在于CMO的工作会经常处于企业内部和外部交接的点上并承担相应的压力。
① 内部平衡：CMO工作重心
首先，如果CMO要对企业的销售及增长负责，则更多的需要去平衡销售与市场的关系，主要在于是把销售置于市场之下，还是说两者平衡来进行管理。
第二，如果CMO不对销售和增长负责，那他就需要关注其工作在企业内部的配合程度和执行效率最终如何，平衡企业内部的产品团队和销售团队，甚至是财务和采购团队之间的利益，以换取他们对我们的期待和支持。如果这一工作做不好，就会导致很多好的想法难以在企业落地。
第三，又回到与CEO的关系，但即使CEO非常理解并同意我们的工作，如果没有获得企业内部的支持，平衡各方的利益还是难以执行下去。
因此，内部平衡是非常重要的。
② 外部平衡：CMO驾驭之道
除了内部平衡外，CMO还需要去平衡合作伙伴和媒体的关系，平衡消费者的直接建议和意见，还有各种自媒体和舆论，这些都需要CMO拥有强大的驾驭能力来进行平衡和沟通工作。
如何保持内部和外部的平衡，让这些人能信任我们，与我们合作，是需要CMO重点思考并且着重锻炼的能力之一。
③ CMO的职能设置：因需而设
当今要求CMO的知识结构一定是一个巨大的T型，既要有广阔的知识面，更要对某一核心知识有着深刻的认识。很多具体的营销增长操作，CMO并不需要知道那么多细节，但需要知道所有能做的事是什么，不能做的又有哪些。
另外，在某一职位或行业上待久了很容易会产生路径依赖的惯性，例如一个方法在一个地方获得成功，在另一个地方就极可能失败，但由于CMO长久形成的思维或行为惯性，让其难以走出来，盲目的相信这个错误的方法。
因此，CMO必须时刻提醒自己要摆脱路径依赖的惯性，跟上知识更新的速度，保持对新知识的敏感性，不断更新自身对媒体、消费者及整个营销过程的认知和理解。
总的来说，CMO的职能没有一定之规，可以根据企业具体的组织架构来进行延伸。
图片来源：时趣制图
不同的增长目标，对应的方法和手段都不一样。
营销是一个体系，在这个体系上每个节点的增长都能积累到最终的增长目标中去。
譬如企业老板最关心的销售额的增长，这个增长目标仅靠营销手段明显是无法完成的，CMO只能负责其中的几个环节去促进最终目标的完成。而这几个环节是什么、KPI如何、应该采取什么样的方法去完成——这才是CMO必须负责的事情。
所以说，在背起增长责任前，CMO必须先明确增长的目标。而不是说在增长目标都不明确的时候，就着手去干。这样不仅难以达到较好的效果，甚至让自身失去CEO和企业其他部门的信任，产生怀疑。
实际上，企业的销售增长仅靠CMO是无法完成的。
由于企业的营销工作需要大量密切的沟通跟合作，如果企业的CMO没有稳定的团队或者服务商，单靠个人能力去迎接各种各样的挑战是比较困难的，也很难走长远。因此对于在企业任职的CMO来说，建立稳定的团队及积累优秀的服务商尤为重要。
第二，是要在内部沟通说明增长的逻辑。增长不只是销售的增长，还可以是其他有意义的，最终对销售有帮助的增长，但不一定能直接促成销售的增长。在企业内部达成增长逻辑的共识后，再去沟通CMO主要负责的目标和工作内容，减少大部分由于沟通不畅形成的误解和指责。
在明确了增长目标以后，CMO究竟能优化哪几个工作来实现增长呢？
营销的工作，无论是具象的还是抽象的，核心都围绕着策略、内容、渠道和执行这四点去进行。
相比策略、内容和执行，大部分企业更注重渠道的运营。在渠道上投入的预算也是最多的，基本占整体营销预算的60%甚至更多。
图片来源：时趣制图
事实上，企业想要依靠在渠道上实现差异化来驱动增长，其实是很难的。
例如在世界杯期间，在央视这渠道进行投放广告，第一个出来还是第二个，第三个其实本质上的区别并不大。或者像微博粉丝通、腾讯广点通这些渠道，他们开放给的数据，提供的定向投放精准粉丝的能力并不会因为企业而有所变化。
在移动社交时代，媒体渠道是最能快速掌握的东西，因为会有专业的服务团队帮助企业完成，而策略、内容和执行才是最不容易掌握并实施的东西，而这三个恰恰是能实在的帮助企业驱动增长的方法。
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实 操 问 题
在CMO的职业生涯中，其实还面对着大量的实际问题，下面两个，比较典型：
问：当自己的大BOSS——CEO的营销观念较落后，对产品的规划也不清晰的时候，该如何说服CEO接受新的营销观念并更好的开展工作？
破解之道：
对CMO来说，始终要去思考的一个根本问题是：自身服务的产品是否具备足够的竞争力，最终赢得市场？在这之下再去判断其组织是否健康，其企业使命及价值观是否正确等。如果都是否定答案的话，其实可以考虑放弃合作，毕竟方向不对，努力白费。
如果判断是可行的，只是双方在磨合的过程中产生各种不同的意见，难以统一的话，可以通过以下两个核心的点进行协同：
首先，是要帮助客户树立正确的营销思维框架。因为很多企业的CEO包括老板都存在一个问题，就是没有一个正确的营销思维架构，他们对营销知识停留在一知半解，不成系统的状态。在这种情况下，CMO提的很多思想及做法就会给他们带来很多困扰。因此，CMO要想影响他们的思维，就需要帮助他们创造正确的营销思维框架。
具体怎么做呢？
进行有策略的沟通。例如邀请外部专业人士到企业内部做一次案例分享，通过这种外部沟通的方式，统一企业内部的思想和补全结构性的知识。注意一点，邀请时一定要和专业人士沟通清楚两个问题：需要由他来解决的问题是什么？需要讲清什么道理？才能获得较好的效果。
第二，是共创营销策略。在完成上面一系列过程后，CMO再和CEO或老板一起来规划企业的营销策略，包括内容、渠道和执行的问题。
问：“用户生命周期管理”是由CMO来负责吗？如果由CMO负责，那是管理哪一段的用户生命周期呢？
破解之道：
关于这点，我认为是如果企业已经引入了数字化营销系统，有能力搭建整个用户生命周期，那CMO是需要对其进行管理的。
但事实上，很多的商业模式还没有进行数字化。这种情况下，如果企业拥有足够的条件，那CMO可以推动组织去引入数字化营销战略，进行用户生命周期管理的工作。但如果企业没有条件，组织也没有做好准备，那其实CMO就管不了这个事情。
另外一方面，用户生命周期管理的核心目标其实也和营销一样——为消费者带来更好的体验。
而体验管理包括很多东西，像是产品的包装、售后的服务、物流的配送及沉默的唤醒，这些都是体验管理。
所以，对于CMO来说，无论是否有用户生命周期管理这个概念，核心的工作还是在于站在消费者的角度，思考其真正的需求，并针对这些内容进行各方面的改善工作。
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本文由@张锐，时趣Social Touch创始人兼首席执行官，张锐的识堂(ID:zhangruist2015)，原创授权发布于市场部网。
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