一杯奶昔的领悟:你的产品是如何被“雇佣”的?
2019/3/8 7:13:00克莱顿 管理智慧

     作者 克莱顿?克里斯坦森

     编辑 | 敦梦楠

     对于消费者而言,生活中总有需要完成的工作,因此他们就会购买产品和服务来完成它。理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要:如何才能帮助消费者更高效、更方便、成本更低地去完成他们一直努力想完成的工作”

     在过去二十年里,我做了有关创新方面的研究。现在,我和同事已经开发出了一套理论,专门讲解市场销售和产品开发的方法,我们把这个理论称为“需要完成的工作”。

     在这个思维模式背后,我们洞察到:我们之所以购买产品或服务,是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务。如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务,我们就会去购买,或是“雇佣”这个产品来完成。

     “需要完成的工作”这个理论,在开始时是与一个项目相结合的,当时我与一些朋友在为一家大型速食快餐店做一个项目。这家公司正试着增加奶昔的销量,并且花了数月研究这个专题,他们把顾客带进来填写最典型的奶昔消费者情况调查表,接二连三地向顾客提问:“能告诉我们要怎样改进奶昔,你才会买再多些呢?你想要这款奶昔再便宜点吗?再多点巧克力味吗?还是要再大块点呢?”

     这家公司收回所有的反馈信息,然后着手对奶昔进行改进工作。结果奶昔是越做越好了,但是销量和利润都没有得到增长,这下可把这家公司难倒了。

     到底是谁在买奶昔?

     当我参与到这个项目之后,我提出要从一个完全不同的角度来看待奶昔问题:“我想知道在人们生活中出现什么样的任务需要完成时,才会促使他们来这家餐馆‘雇用’奶昔?”

     用这种方式思考问题是很有意思的。这家餐馆接受了我的建议,于是我们开始进行调查研究。我们首先进行了观察研究,我们所关注的问题是:人们什么时候来买奶昔?他们穿什么样的服装进来的?是一个人来的吗?买奶昔时有没有买其他的食物?他们是在餐馆吃,还是开着车打包带走?

     通过观察、记录,我们得到了一些令人吃惊的数据:几乎有一半的奶昔是早上卖掉的,来买奶昔的几乎都是一个人,他们只买了奶昔,并且几乎所有的人都是开车打包带走的。

     为了弄明白他们买奶昔做什么用,我们又进行了进一步的访谈研究。我们站在餐馆外面,每当顾客手拿奶昔离开时,就用直白的话问他们:“打扰一下,你能告诉我打算拿这些奶昔干嘛用吗?”当他们努力要回答这个问题时,我们又通过提问帮助他们回答:“嗯,想想你最后一次需要完成同样的事情时,你不是来这里‘雇用’奶昔,那你‘雇用’了什么呢?”他们的回答非常有启发性——香蕉、面包圈、糖果棒,但很显然奶昔是他们的最爱。

     当我们把所有的问题放在一起时,就搞清楚了,原来所有顾客每天一大早都有同样的事情要做:他们要开很久的车去上班,路上很无聊,开车时就需要做些事情让路程变得有意思点儿;他们当时还没有真的饿,但是他们知道大约2个小时后,也就是上午和中午的中间时段,肚子就会咕咕叫了。

     “我还‘雇用’什么别的东西在这项事情中能帮到我呢?”有个人沉思道:“有时我也会‘雇用’香蕉,但是请相信我,千万不要‘雇用’香蕉。香蕉消化得太快了,还没到半上午时你就又会饿的。”另一个人抱怨说,面包圈太脆,害得他边吃边开车时,弄得满手黏糊糊的,把衣服和方向盘都搞得一团糟。

     普遍有人抱怨说“雇用”的百吉饼又干又不好吃,迫使他们一边用膝盖开车,一边把奶酪和果酱铺在百吉饼上。还有个人用直白的语言坦诚道:“有一次,我‘雇用’了士力架巧克力,但是早餐吃巧克力让我感到很不安,所以我再也没有那样做了。”

     那么奶昔呢?当然是它们当中最好的,用那细细的吸管吸厚厚的奶昔要花很长时间,并且基本上能挡住上午饥饿的阵阵来袭。有个人脱口而出:“这些奶昔真稠!我要花去20分钟才能把奶昔从那细细的吸管里吸干净。谁会在乎里面的成分呢,我就不在乎。我就知道整个上午都饱了,而且刚好能与我的茶杯座配套。”他一边举着空空的左手一边说着。

     到后来我们才发现,奶昔做这项工作比任何其他竞争对手都要做得好——因为在顾客的观念里,不仅仅只有奶昔在做这个工作,还有香蕉、百吉饼、面包圈、士力架巧克力、咖啡等。对于这个快餐连锁店而言,这可是个突破性的领悟,但是突破性领悟不是仅止于此——我们发现,中午和晚上,奶昔还被“雇用”去做完全不同的工作,这次的雇主不再是那些上下班往返的人。

     下午或晚上来买奶昔的都是典型的爸爸,即整周都不得不对孩子的很多事情说“不”的爸爸。经常得说:不许吃甜食!不许睡懒觉!不能晚睡!不能玩游戏!不能养小狗!我意识到我也曾经与这些父亲为伍,而且次数之多连自己也数不清了。

     最典型也是最常出现的场景是:我与儿子站在同一排,我们各自点了自己想吃的东西,这时,儿子停下来抬头看了我一眼,用似乎只有儿子看爸爸时才有的神情问我:“爸爸,我还能再要个奶昔吗?”于是,这个能让我自我感觉良好的时候到了,我伸出手来,拍了拍他的肩膀,说:“当然可以,斯宾斯,你可以再要一杯奶昔。”

     我们发现,这次奶昔并没有做好这项特别的工作——那些父亲就像我一样,只顾着吃完自己的饭,儿子也是吃完自己的饭,然后拿起那杯稠稠的奶昔——似乎要吸上一辈子才能从那小小的吸管里把奶昔吸干净。

     但是,问题是父亲们可不想“雇佣”奶昔让他们的儿子玩很久,他们只是“雇佣”奶昔来显示他们当爸爸的好。当他们的儿子在努力地吸奶昔时,一开始他们会很耐心地等待着,但是过了一会儿,他们就变得不耐烦了。他们会说:“儿子,你看,真是抱歉,我们不能整晚都……”于是,他们就会把桌子清理掉,把还剩下的半杯奶昔扔掉。

    

     让你的产品被更好地“雇佣”

     如果快餐连锁店问我:“克莱,你觉得我们要怎样改进奶昔才会卖得更多呢?是更稠些吗?还是再甜些?还是再大些呢?”那么,我会不知道如何回答,因为我要“雇佣”奶昔做完全不同的工作。

     如果根据当初他们自己设计的调查方法去进行调查——他们先假设最有可能买奶昔的人群是45~65岁,然后再设计调查问卷,获取这些人希望将奶昔做成怎样的信息——则会指引他们开发出一种“放之四海皆不准”的产品。

     如果我们事先清楚奶昔是被“雇佣”去做两种不同的工作的,那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更粘稠些,这样需要花更多的时间才能吸完。也许还能加些块状的水果进去,但是不用做得太保健,因为这不是奶昔被“雇佣”的原因,反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。

     还可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面,再安装上预付费磁卡,这样就可以节省上班族的时间了——他们可以跑进来买完就走,而不用夹在人群中排队。

     对于那个下午“工作”的奶昔来说,它是那些“典型爸爸”用来让自己觉得“做父亲真好”的,而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没玩没了地吃奶昔,因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不一样。也许它应该做成一半大小,没那么稠,这样就可以让孩子们快些吃掉它。

     只有真正明白客户要完成什么工作的时候,即真正明白需要帮助客户完成什么任务时,项目才能开始启动。

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