5年以后,新零售将是什么样子?
2019/3/25 7:12:00 管理智慧

    

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     编辑 | 王倩

     随着商业环境和用户消费习惯的改变,零售是一个不断更新的过程。马云提出了新零售,但5年之后,新零售会变成什么样?或许从中外零售发展的进程中,我们可以预测到未来。

     一

     20年前的美国,有一家公司,主张平价、规模、大型整合超级mart或便利中型超市,在短短5年不到的时间颠覆了小门店、选择少、价格没有规模效应的Mom and Pop、Brickand Motor 门店体系。 顷刻之间,这家公司被誉为The Devil’s Product (魔鬼的产物),甚至很多小门店主称其创始人为恶魔的儿子。大量用户开车近一个小时去这种新型的规模平价模式店铺,而大量的小门店倒闭,以致很多小城市的商业体系彻底瓦解。

     这家公司叫做沃尔玛Walmart。在当时,沃尔玛Walmart 就是新零售。

     Walmart,改变了大家对于购物只有百货公司和小型便利店的规则。从人流密集选址,小型运作驱使,改变为价位和一站选品驱使;从人流流量自然转化,改变为到店一站式最大化客单价和转化率的运营。当时甚至很多美国年轻人和家庭会在沃尔玛聚会和购物社交。

     其实沃尔玛并不是第一个进军大规模和平价模式的创新团队,当时还有另外一家公司更早期创立了这个模式,并且和沃尔玛一起平分圈地,很像今天的mobike和ofo。但是随着对于流量吸引,客单价运营,产品转化平效的极致管理,布局速度的步步为营,最后另外一家公司已经倒闭并且被遗忘,这里不多提。

     但是零售,是一个一直都随着流量获得或者产生、转化、体验预期、运营规则的不断更新而不停改变的产业形态。新,是它的常态。只是中国,在多年渠道为王的资源规则前提下,终于进入了零售运营的版图,所以,它目前在中国,其实确实还很新。

     10年以前,有一家来自北欧一个很小国家的家具生产和销售公司。在那之前,全球家具习惯的是庞大的展厅,昂贵的价格、购买和逛店频次低、销售送货代价巨大为主的家具家居购买体验。

     而这家公司,着力于把家居家具购买扁平化和自服务化:大而丰富的小单位集合展厅,推着购物车买家具,到仓储自提,产品以最高设计感和功能创新配上最低价位。甚至改变了家具购买是低频到店的公认模式,而这家公司的体验和价位吸引的程度甚至导致店的周边的地产价格不断攀升,以至于这家家具公司最终也成为了世界最大的地产投资集团之一。

     同时打通了产品和沟通设计和整个供应链的更紧密结合和高速度:货品运输从高空间占取,到最大化扁平化组装;从展厅即成品供货制,到半成品用户自组装模式;从漫长的产品规划周期,改成快时尚版本家居。从需要追随人群,到自带体验能量来带动人群去不毛之地。

     这家公司就是宜家IEKA。在当时,IEKA就是新零售。

     所以零售永新,因为零售是一个横式:人流 –转化 (客单和篮子件数)– 回拉。而且,真正的零售,是不靠折扣(注意:物美价廉的低价位定位,和靠折扣拉动销售是两个完全不同的事情)。

     但是这个横式的规则永远都在最前线随着一个一个用户的反馈和预期体验运营而不断改变。说白了,零售的不断更新迭代,来自于终端消费者的战争,而不是经销商关系,堆库存,和开店速度的战争。而人性在不断期待预期被满足并且不断提升颠覆,所以,零售,是永新的。

     二

     那么,未来中国5年的零售,会如何新呢?这其实可以看看中国2016年以前的零售业态和品牌分布。经常游览欧洲巴黎和日本零售业态相对成熟的国家,会发现几个很大的现象:

     1.对于生活和时尚/美妆类目而言,大品牌大渠道和小品牌小而美的共存。

     无论漫步在巴黎、弗罗伦萨、严谨的德国慕尼黑、还是比利时的艺术和钻石之都安特卫普,其实你会发现大型百货和单店小店两种不同业态的差异,各自有各自的味道和各自服务不同需求,而不是一个代表高端,一个代表低端,而且价位常常在时尚类目差别不大。

     大商场代表着已经成熟的品牌或者奢侈品品牌的露出和Haute风格,而小店体系则注重独有设计、服务和风格特殊性。当然这对于终端消费者有一个要求前提,就是Consumerism(消费者度)的成熟要求很高:即用户在自我选择的时候,有一定的主见,不会仅仅被媒体露出和大牌logo所吸引,对于什么适合自己有独到的见解,也在不断尝试各种不同的突破。

     但最近Shopal运营品牌数据上可以明显看到,90后用户群在follow大众推荐之余,也更多把流量和时间给到小而美的品牌和猎奇单品上。未来5年,这个趋势只会更加明显:今天大家眼里的巨型品牌,和五年后的品牌梯队矩阵会有完全不一样的结果。今天的小而美的品牌,和零售业态,和今天的巨型品牌和巨型零售业态,会有越来越大的体验优化需求和各自的平衡。

     所以,越来越多的品牌和运营团队需要真正建立的能力,不再仅仅是大客户关系和渠道为王,而越来越在于能把0到1打起来的能力,和1到10的正规品牌运营起量能力。这非常不容易,因为这个最近十年的能力打造和资源为王的玩法是反向。所以迎之而来的,便是新一波品牌和建设+运营能力并进的团队的崛起和蜕变。这是好事情,因为最大的受益人,肯定是消费者。

     2.品牌和明星款的突起和衰落有明显的周期并且越来越短和快。

     一个品牌,在成熟零售市场,从酝酿到峰值再大众化衰退,大约有7~8年时间。这之后,很多品牌开始从产品、定位、目标客群、甚至消费者沟通等众多方面尝试刷新。很多很成功,比如Burberry,也有很多品牌从此消亡不复存在。但是,一个周期的预期相对稳定和成熟。但是在中国,这个周期非常短,甚至对于有幸有机会开始peak峰值的品牌,很多三年之内就消失。

     但是,我觉得,国外周期无论多长,中国品牌周期都不会相应变长。这源于中国的信息消化速度和可分散消费者注意力的资源几年内只会多不会减。但这并不代表中国不会有长期的品牌,恰恰相反,最后被筛选出来,可以不断短周期内升级和翻新的品牌生存能力将是这个市场带给一个团队最大的考验和打造。

     试想,在其他国家(韩国除外),品牌一旦成型,需要创新革命的速度远远低于中国,如果中国的品牌打造团队可以不断适应环境的随时变化而更新品牌长久不衰,那这个市场反而会造就不同的生存能力。

    

     3.店员,店长,是可以做一辈子的职业,不会完全消失,但是会意见领袖化。

     销售,尤其是零售销售,原本就是一门极致的艺术,对于每一个进门人的服务需求的判断和话术沟通,是一个主动思维和交流的过程。欧美国家的销售体系,在对于用户的解读和产品解读的细致度上,要求很高,培训很多,收入更加有优势。所以,当你在国外时,那些优雅,成熟,自信,和富有advisor气质的销售比比皆是。给高客单转化,最大化篮子件数,和长期服务的零售销售要求,打造了巨大的基础。

     而在中国,这个体系其实刚刚开始。渠道为王的过去10年,沉淀出来了很多很有效的快速开店体系,但是单店的高客单、低折扣、高端体验和服务能力,并不是这十年的主要任务。而如今,在门店数减少、对坪效要求越来越高、用户对于服务质量和感受要求越来越有针对性的今天,这里,中国也会慢慢起步。

     不过这也就成为了线下店数量不会太多的一个必然结果。

     开一家店,哪怕是50家店,却发现模式不可行,需要转换,还是可以做到的。但是,对于一个已经拥有几百甚至几千家店的品牌而言,无论是从装修、中岛、货品、人员背景、备货,任何一个角度需要优化,都是需要有断臂伤筋动骨的魄力才能达到。

     在成熟零售市场,其实每个品牌都有一些安静的沉淀周期:产品、DNA、店铺体验、配货、服务、收入模式,都在小基数上有打磨和试错期。这个时期,多为原始阶段。而同时,能够进入第二阶段的敲门砖,往往是单店坪效同比增长显著,品牌整体开始盈利。这不容易。而今天国内,真正懂零售概念的品牌周期管理,运营管理和执行,和以盈利为目的的团队,能安静的打磨第二代真零售品牌体验的,有着巨大的空间。

     其实大多数经得起岁月考验的零售业态,随着岁月的变迁,自身也都在不断演变,经常越来越有味道。也许5年以后,VR和AR会接入体验,也许供应端可以完全做到用户需求带动产品和供应结合,也许实体和线上完全是一盘货品,可以随时根据用户需要的位置以最方便的形式出现和领取。可是,零售,就是需要不断揣摩用户,不断带动体验升级,却是无论如何,都不会改变的。

     早在2011年,服装行业就尝试了虚拟试衣间和VR。早在2012年,谷歌的办公楼道里就有实体人脸识别体验机。早在2013年,斯坦福早就有了今天的VR头盔眼镜配合VR的实体互动lab。可是,这些年,却有太多品牌崛起成为巨头和太多品牌从高峰消亡,也有很多像Burberry这样再更新血液,重新攀峰的案例。但是这里竞争的,一直是一个很玄的答案:我是谁,我要给靠近我的人什么样的感觉。

     越简单,越玄的问题,就越难落地到位。

     5.卖点信息输出和接受会越来越科技化。

     科技化带来的是更快更方便的选品和付费,和越来越减少人口述产品信息的需求,但是服务会更精致化。技术的带入在零售上一直不缺少尝试,从最早的移动支付,到虚拟货架,到虚拟试装,到Inventory Anywhere,线上线下随时的货品和速度最大化。但是随着越来越多的资源涌入线下,一定会发生的,会是科技实现在体验上的提升会越来越精准。

     分割线反而来自于品类:

     一次型体验品类(任何SKU,一次购买之后的选择就不会再变,比如:牙膏,护肤品)

     重复型体验品类(任何SKU,每一次购买质量和体验都有变化的类目,比如:生鲜)

     为什么这么思考?因为一个线下店不可能不断依靠一次性体验品类产品,拉回客户进店购买同样的商品,假设线上的购买和送货速度更快更方便(这是必然趋势)。而就算是一次型体验品类,如果客单价够低,用户愿意低价不体验直接尝试,那带动流量进店就更加困难。如果是集成店,不断推出新的不一样的一次型体验品牌,也需要客单价够高的品类,和体验要新颖,或者简单的说:在线下选择和学习的体验要非常值得进店。

     那么这就是非常困难的运营点:

     要不断翻新新品上架;

     线下是媒体和体验中心,而不是回拉落;

     零售计划。到货、上架、供应、物料和陈列更新周期非常短,体验要求却会越来越高,而SKU丰富度也越来越增加复杂度。

     这里面任何一项,在今天实体零售的人才库里,做到过的团队就非常罕见,做到好的就更是凤毛麟角,而且任何一项单独拿出来,其实都是一个巨大的产业。

     所以其实目前新零售解决的,多是重复型体验品类的线下升级。比如生鲜超市和自然的高频次、高翻新度的类目,比如便利店和小吃类目。因为这些类目线下流量由于高频和购买本身的愉悦性,可以快速通过提高购买硬件、软件、体验本质,而快速达到高频配新赶出提升。

     在高客单的一次型体验品类,在自然的流量回归能力不强,品牌小众化越来越明显的今天,其实会造成的就是必然的线上线下一盘来运作用户体验。什么意思,拉新和新品上架,线下需要做到极致的体验媒体化(不需要销售人员反复沟通就能从容,深度的体验产品,因为翻新速度和选品复杂度会越来越高,否则用户会线上下单,削减线下的存在意义)。

     而对于一次性体验优势需求被满足后,线上会是更重要的忠诚用户回拉重复购买的战场,那么对于数据,精准内容和offer,还有快速完美的送货体验,就会是基础需求。那么,哪怕是高客单的一次性体验性类目,也会像外卖一样,在1-2个小时得到满足,达到Inventory anywhere。

     三

     其实5年以后,我们会感受到,整个零售业态都把顾客的体验和需求摸得及其透彻,服务得越来越好、越来越快、也越来越精准。

     对于一次性体验型品类,无人售货、人脸识别、进店则选、出店则付的体验会被打磨到极致,秒选精品会遍地可见。我们可以逛到体验越来越舒适和集成到位的实体店,需要有店员的非一次性体验型品类,会是KOL意见领袖或是品牌代表,给我们增值的舒适感。而这些KOL和线下,也将是线上社群UGC的内容场景提供地点。我们可以随时在网上补买自己需要的货品,送达速度会和外卖蛋糕一样在指定的时间内可追踪的送货。

     但是在中国,我坚信这并不需要5年,而且在很多领域,其实都已经开始。只是对于品牌和零售运营,其实背后的思考和运作能力,还是很大的瓶颈。有多少团队能够跟上这种步伐,尊重用户真相带来的结果,不断突破自己的力量和信念呢?

     曾经一个很好的朋友和我说,新零售的工具和方式革新是道,而运营能力和管理方法是术。作为一个十几年的0-1的零售人,唯有经验和经历告诉我真相,那就是,对于零售和品牌搭建,运营能力和管理战略和方法才是道。随着工具,信息,速度,用户习惯的改变,甚至模式的改变,道还是道,有些牌子还是活得很好,有些牌子却早就消亡。

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