公司开了半年,员工走了一半
2019/3/31 7:12:00焱公子 管理智慧

    

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     作者简介:焱公子,发型光芒万丈的跨界理工男。多年500强,专注解职场。写有灵魂的故事,过有温度的人生。

     文 |焱公子

     编辑 | 李天宇 美编 | 李秋杰

     创业者的不容易也许普通人永远无法理解。本文作者作为一个创业者在复盘自己创业经历的时候,觉得最艰难的是如何留住人。一场集体辞职,打得团队措手不及,但是他却很好地化解了危机,假如你遇到过类似问题,不妨看看他是如何做的。

     三年前的这个时候,我裸辞、开始创业。

     今天坐下复盘,感觉千头万绪:业务调整多次,员工换过几茬。

     背着创业者身份的我,似乎刚刚才开始、真正找到一点点,创业者该有的感觉。

     曾有人问,创业以来,面临过的最大危机是什么?

     这个问题,我想了又想。

     不是招不到人。

     不是连续丢单。

     甚至不是资金链断裂。

     尽管以上这些,我都遇到过。

     首先跑进脑子的,是公司刚开半年,遭遇了一场集体闹辞职事件。

     对我而言,它既是创业迄今遇到的最大危机,也是我思维升级的转折点。

     一、他们为什么要一起走?

     合伙人老杨第一时间告知消息时,我是懵的。

     当时我正跟一个客户谈合作,他的电话打过来:“在哪?出事了,快回公司!”

     路上,我了解了大致情况:员工小A小B小C,同时递交辞呈。

     这意味着,我们这家创业半年、招了6个员工的小公司,即将面临一半员工炒老板鱿鱼的境况。

     “为什么?”我不解。概念里,我们对他们不错。尤其是小C,进步神速,从入职至今,是我一手带起来。

     我们分别单独约谈三名员工。

     心情说不沉重是假的,不是说不能接受离职,但作为一家初创公司,一次性走一半人,还凑在一起同时提出,一定是出了什么问题。

     若不能解决好,剩下的3名,心里也一定有想法。

     我问,是不是我和老杨哪里做得不好?或者,你们嫌待遇太低?

     他们很默契,答案一模一样:没有,挺好的。

     理由?小A想回去上学;小B想考公务员;小C想休息一段时间。

     他们的神情也很默契,说话时眼神在飘,偶和我触碰,飞快看向别处。

     我不必费什么劲儿,就读出了他们心里的客套和掩饰。我在心里叹气,点点头:

     “行,交接好就可以离开。该给你们结算的,我们一分不会少。”

     出乎意料的是,他们摇头。工资不要了,明天不来了。

     再协谈,C勉强同意多留3天。

     危机的口子似乎越扯越大。

     老杨非常生气,“按公司流程,离职需提前一个月提出并做好交接。咱们没亏待他们啊……既然不讲规矩,那我也不开离职证明。”

     我沉默了很久,慢慢说道:“当务之急,我们有更重要的事情。

     我认为优先级应该是这样:

     首先将影响降到最低;其次,维稳。做好余下员工的思想工作;

     第三,反思问题出在哪里?最后才到讨论如何处置他们仨。”

    

     二、我们首先是问题解决者

     当晚,我和老杨留在公司,梳理对策。

     ① 怎么做,能将影响降到最低?

     ABC手上各负责一个独立项目。C的金额最大,A的最紧急,B是例行工作。

     我们最终确定下方案:

     三天内,一名现役员工跟C完成交接。老杨跟进客户关系修复;

     A的项目,两周后必须交付结果,时间紧任务重,我直接顶上;

     B的项目,一时间找不到接替人选,且利润低、耗时长,外包也不合适。

     最好做法是止损。跟客户赔礼道歉,并按合同赔偿违约金。

     所幸,客户关系一直尚好,对方象征性收了我们两万块。

     ② 为什么会出这种事?

     “前松后紧,预期与行为造成偏差。”列举多种可能后,我和老杨得出了结论。

     成立之初,不打卡、不加班、不考核,时常团建。每月双休外,还有两天机动假,提前一日申请就给批。一周下来,实际工作4.5天。

     对资深职业人,这样做是人性化,但对尚需时间磨炼的职场新人,很有可能换来惰性疯长。

     在感受到效能低下后,我们开始加上绩效考核。给每个人明确KPI,绩效奖金由KPI达成情况决定。

     ABC提出离职,距离推行绩效管理刚好一个月。回溯表现,他们仨恰是工龄0-1年的新人,对职场没有太多体验。

     我们前期的人性化,让其很自然形成错觉:工作原来是这样轻松的一件事,每天做做样子就可以。

     之前太松,之后太重,心态就出现了反差:以前啥都不考核,照样就领工资;现在凭什么做这么多?不干了!

     ③ 如何做好余下员工的思想工作?

     这点上,我和老杨出现分歧。他主张,想走的,让他们一起走,大不了全部重招。

     我的想法是,留下的,能争取还是争取。借此事,重新宣贯政策,适度提升激励,没准可以更好调动他们的积极性。

     事实证明,我是对的。

     那两周,我和老杨带着他们3人,每天加班到晚上十一二点,耗费心力,终于如期交付项目,没有丢单。

     我们将项目收益的一大半,加上A和B没要的部分,全部作为奖金,奖给了3名临危受命的员工。

     庆功宴,我和老杨私资邀请大家吃海鲜大餐,士气大涨,一派欢悦。

     ④ 如何对待3个离职者?

     如果严格秉公执行,确实可按老杨所说,你不好好交接,我就不予办理相应手续。

     但我想了想,算了。

     一个人离职的因素很多,但多人集体闹离,首当其冲是老板和公司的问题。

     我们肯定是有错的。既没给新员工树立清晰的工作观,又疏于过程管控、正确引导。现在的果,是我们种下的因,理应承担首责。

     唯一所幸,是整个过程,代价虽昂贵,却也并非毫无收获。

     一个合格的创业者,首要是摒弃情绪,做个问题解决者,我们至少及格了。

     三、真正的好,是互相成就

     这次员工集体辞职事件带给我最大的冲击,是职场中老板该怎样对员工,才叫真的“好”。

     从前,我们给员工造了一座游乐场,他们初来时或许很享受,但这是一种浅层次自嗨。没有引领、没有价值成就,时间一长,会陷入迷茫和怠惰。

     目标不清晰,管理不严格,奖惩不分明,他们的能力得不到锻炼。

     反思过后,我做了三方面调整:

     ① 严筛选。提高入职门槛,设定2个星期考核试岗期。试岗通过,才正式上岗。

     ② 高要求。前置规则,规矩先说好。工作目标和绩效管理,从严要求。

     ③ 高回报。进一步提高绩效奖金,给予高于市场价的薪资待遇。

     调整后,变化显著,内部效能明显提升。

     此后也有员工因读研,或要回家跟家人团聚而离职。他们离开时,都主动交接好工作,诚恳致谢,表达在公司期间得到了很好锻炼。

     一路走来,我深切感受到:建立合理有效的制度,规范公司管理,帮助员工成长,其实也是在推动了我们的成长。

     相互促进,相互成就,哪怕有一天分道扬镳也彼此祝福,这或许才是职场中,老板和员工关系最好的打开方式。

     这样的好,才算是真的好。

     如今,我的创业之路仍在继续。

     回顾当年安逸稳定的500强生涯,创业真的是一段截然相反的征程。

     但我也确实赚到了。

     ——不是钱。

     我赚到了,一个强大的内心。

     今天,我的公司绝不会再出现集体离职情况。我有多大自信,就有多大诚意。我与员工,和谐相亲。

     我赚到了,一份过硬的手艺。

     三年来,劈山趟河,凡事亲力亲为。我学到的本领,比过去打工十年,多得多。

     我赚到了,一种美妙的感觉。

     是的,即便如今,我依然过得战战兢兢,时不时,还会掉进各种新的坑里,这也偶尔让我焦虑。

     你可以把它叫折腾,我更愿意称之为,活着。

     每一天,都比昨天更认真,更努力地活着。(本文完)

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