如何真正落实“以顾客为中心”?
2019/5/4 7:12:00王春强 管理智慧

    

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     文 |王春强

     编辑 | 周小龙

     任正非一直强调,华为一定要以客户为中心。然而愿景不能只停留在口号,如何才能真正做到以客户为中心,必须有一套与之相配的组织体制保障。说到底,还是要落实到员工的身上。

     任正非说:“我们今天也没有想到要打造品牌的问题,因为品牌并不重要,重要的是你真正为客户服务,你真正为客户服务,客户是会接受你的,客户是会感知的,不会不感知的,不是靠宣传各种东西来塑造一个品牌,我认为要赶超的,就是以客户为中心。”

     我觉得这段话可以作为企业“以客户为中心”的一个通用注脚。对比企业界众多对以客户为中心的说法,这个注脚可以帮助大家更深入理解“以客户为中心”到底意味着什么。

     这里,我具体从运筹学视角和人性学(博弈)视角,探讨下“以客户为中心”是如何作用于企业管理的。

     我个人网购时,如果需求非常紧急,定会从京东购买。因为多数情况下,京东基本能做到前一天下午或晚上下单,第二天中午前就到。京东为什么能这么快呢?除了京东快递的高效,更重要的一点是京东实施“分布式仓储”,能就近发货。比如我在深圳下单购买,货都是从其广州仓库发,所以时效才有了保证。也就是说,为了满足客户对“快速”的需求,京东针对性实施了“分布式仓储”,这就是“以客户为中心”这个引力在京东运营方式上的体现。

     当然,“分布式仓储”只是提供了最重要、最基础的一环,做了这件事并不能意味着客户就能快速收到货物,还需要很多配套的机制,比如京东后台依据顾客留下的送货地址自动分配发货仓的机制、解决任何两个活动节点间闲置时间最少(不怠工)的机制、考核与付薪机制,以及批量采购分散送货到不同分布仓储的机制,等等。

     这些机制全部展开后,“以客户为中心”这个万有引力是如何作用在京东的组织设计、流程设计、供应链设计、考核与薪酬设计等全链条的“原理图”也就跃然纸上了。其中。解决任何两个活动节点间闲置时间最少的机制、考核与付薪机制,主要是从博弈角度施力的,以引导和逼迫各环节的员工不怠工、不偷懒,一气呵成完成整个配送过程。如果少了其中一环,当日到货或隔日到货,就不可能实现。

     再如海底捞。餐饮服务业最核心的客户体验都发生在就餐的那一两个小时内,而要保证客户这一两个小时的美好体验,对员工的培训教育、服务操作的标准化与规范化当然是少不了的,但绝对不仅仅是这些。

     海底捞这方面做得非常到位,但如果仅仅学海底捞这个表面部分,就一定学不会,因为在海底捞运作模式的背后,还有很多配套的机制做支撑。比如,远远异于一般餐饮企业的员工授权机制(海底捞一线员工被授权很大),让员工自己先满意(有尊严感、幸福感、收入)的机制,等等。整个链条都是以提升客户体验为宗旨设计出来的。这也是“以客户为中心”这个万有引力在海底捞管理运作上的体现。

     作为最典型的服务业,海底捞这些运筹学角度的设计要得以落实,其从人性学(博弈)角度的应对规则、措施会比一般企业要求更高。所以,“海底捞你学不会”的原因,并不在运筹角度的运作设计,而在于其人性学角度的规则设计。

     参照上面两个例子,我们可以对“以客户为中心”如何落实到管理做一个总结:

     1

     是改变全体管理者和员工的认知

     要真正强化这种认知,仅仅依靠宣贯式的培训、标语等是不够的,要引导企业全体随时随处体认“以客户为中心”这个道理。

     什么是体认?即从遇到的事情中去体悟个中道理,让它在自己心中真正生根发芽,仿佛是由自己心中长出的,使之与自己的“小宇宙”浑然一体。

     华为在这方面的实践是非常优秀的。针对内部有些干部和员工把过多精力用在伺候上级的现象,总裁任正非发出严重警告:“关注领导已超过关注客户,你们还有多少心思用在客户身上?你们要脑袋对着客户,屁股对着领导。要坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。”

     当华为出现业务事故做检讨,或庆功总结时,必是以客户为坐标展开的。即使在公司重大战略选择时,基点还是客户需求,华为把自身看作客户价值链上的一个环节,以实现客户利益最大化为标尺进行战略选择。在每年度的公司十大管理要点中,必会提到以客户为中心,不断推进对以客户为中心的新的理解。其极致是把“以客户为中心”推成一种准宗教信仰。

     2

     从运筹学角度构建面向客户的各种机制

     以识别和确定权重的客户需求为标的,搭建内部运作系统,就如前面例子中京东和海底捞所做那样,组织构建、办公与生产或仓储场所分布、业务流程、工作标准等方面,都以客户需求为出发点,一一匹配、一一满足,进行整合和优化。当然,这也必须要考虑到企业自身的资源能力与风险控制能力。

    

     3

     从人性学角度

     以驾驭博弈的思维修正和完善运作机制与标准

     在现实操作中,这一条的重要性和难度都要高于第二条。但没有这条的验证与锻造,运筹学角度的运作架构只能是空中楼阁。

     当企业布局的时候,应考虑到这个布局下可能存在的博弈以及博弈空间问题,再以规则的制定来驾驭博弈的方向与结果空间。通过对博弈的驾驭,引导、倒逼员工的行为趋向匹配客户需求的方向,而不仅仅是通过口头的说教。

     众所公认,顺丰是快递业中让客户感觉最满意的公司,难道主要是因为顺丰快递小哥的职业素质高于别的快递公司吗?

     万科物业管理的口碑是很好的,高于大多数物业公司,难道主要是因为万科的物业人员素质高于别的物业公司吗?

     显然不是。“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。以此类比,员工就是橘,一个企业的管理机制就是地域,同样的员工,在不同的企业中,表现差异会非常大。

     运筹学视角的思考和构思先于博弈视角,但博弈视角采取的措施能保证运筹学视角的设计能够落地。这个设计过程就像铸剑,先是模具成型,做出剑的外形,更重要的是之后的反复捶打、淬火,经过这个过程,剑才能坚韧锐利。

     如前文所讲,一个企业一开始就在员工认知、运作机制等方面很好地体现“以客户为中心”时,就开始逐步形成一个“以客户为中心”的势场,进而使形成“以客户为中心”的企业文化。到了这个程度,就可以说有了一种自驱动的客户导向能力。

     这世间出现的各种错误,往往并不是当事人完全不明白道理所在,而是在对道理的把握上,不是偏左,就是偏右。所以,针对“以客户为中心”理念还要做些必要的补充:企业对客户的好,不是无条件的好,不是雷锋式的好,企业还是要赚钱的,信仰客户者是通过为客户贡献价值来赚钱的。

     比如,作为把“以客户为中心”践行得非常好的华为内部尚有一个企业级的端到端流程——LTC。LTC 英文拆开是“Lead To Cash”,意思是这个流程从销售线索开始,到收到回款为止。闪亮亮的“Cash”一词,并不违背“以客户为中心”的理念。简单说,以客户为中心是企业运作的主旨,但不是全部,而是有若干前提假设的。

     我引用华为内部文章上的一段话为此做个注脚:非决策客户的接待费用一定要保持合适的水平,不能盲目抬高标准。华为是一个商业组织,一切费用支出都必须对我们的生产发展做贡献,没有贡献的事我们决不做。所有陪同非客户人员花的费用,以及那些超过规定的支出项目,全部要由客户经理自己承担,不准报销。对于用公司的钱去建立个人客户关系的,一经发现要严肃处理。

     客户需求是多维度、多方面的,一个企业不可能对客户所有需求都高分满足,所以企业在确立自己主攻的客户需求目标时,要分层次、分轻重。这就是定位。

     比如,海底捞对客户就餐体验的排序高于规模扩张,也高于火锅味道;格力空调对产品质量的排序高于售后服务体验,曾经的神舟电脑对低价的排序高于产品品质。

     定位不同,企业的运作架构与机制就一定有不同。定位要适应自身的资源与能力,以及发展战略路径。这个问题搞不清楚,就是主旨没弄清楚。对企业来说,用一个不清晰的主旨指导构建的管理体系是个灾难,要警惕这个误区。

     我们再谈谈不是“与客户为中心”的情况。无须讳言,在国企中经常见到这种情况,因为在那种环境里,“脑袋对着领导,屁股对着客户”是常态,他们不是不知道客户对企业的重要性,但在现实利害权衡中,无法把“以客户为中心”排到最高级别的次序。比如,当他们想到一项改善客户服务的措施时,可能内控风险会增大,他们是不敢冒这个风险的。所以,在充分竞争市场中,做得好的国企非常少。对于那些做得不错的国企,我是真心尊重和敬佩的。

     从博弈视角看,一个组织内部的各种博弈是必定存在的,从客观、理性角度看,组织的最大利益也是存在的,而“以客户为中心”则是弥合跨部门立场分歧,以实现组织利益最大化、可持续化的不二原则。(本文完)

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