未来,理想的组织应该长什么样?
2019/5/25 7:12:00谷仓创业观察 管理智慧

    

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     公号介绍:谷仓创业观察,从内部视角剖析小米经营方法论。

     文 | 谷仓创业观察

     编辑 | 王倩

     大企业如何布局自己的生态?最具代表性的例子要数小米生态链。小米与生态链企业的关系,是一种竹林效应。小米认为,竹林生态优于百年松树,因为松树虽然枝叶繁茂,但如果有一天遭受意外打击,就会轰然倒塌。竹林却可以凭借强大的根系,不断新陈代谢,长出新的竹子……今天这篇文章,就会带你了解小米生态链一系列的重要打法。

     商场如战场,谁都不知道未来是什么?

     探索的核心是人,是组织。

     组织一般分为两种,一种是航母型组织,巨大无比,有资源,有人脉,有资金,但是缺点就是不灵活,调头起来不方便;第二种是特种兵式组织,非常灵活、机动,但一个巨浪打过来,小船就容易翻船。

     如何把大公司的资源、积累和小团队的灵活结合起来,是未来一种最理想的组织形态,所谓的大平台,然后小团队。

     小米生态链在这方面的布局就非常值得借鉴。

     如何长出一个生态

     做生态最典型的例子,是小米生态链。

     如今,小米除了手机之外,还有电饭煲、扫地机器人、空气净化器等产品,许多年轻人都很喜欢。在这些品类当中,小米自己做的产品有手机、电视、路由器、AI音箱等,其它的都是由小米孵化出来的生态链企业单独完成的项目。

     小米诞生仅九年,它的资金、团队、人力都是有限的,之所以能做这么多事情,是因为采用了小米生态链的创新模式。

     每一个独立的品类背后都是一个独立的公司,这一个模式就好像一个竹林,小米便是一个老竹子,它不是松树,因为互联网公司长得很快,它一边迅速地往上长,根也迅速往下长,根部长出一个小竹笋——智米科技,做空气净化器的,智米科技迅速成为独角兽。

     另外一个根长出的竹笋——华米科技,专门做可穿戴,也迅速地由小竹笋长成为大竹子。还有一个根叫谷仓创业学院,专门做创新创业的培训和孵化,也正在快速地长起来。

     竹林这样一个商业模式,也是基于对产业的思考,高科技公司长的快,败的也快,单根的竹子有可能会变更、凋零,一开花就死掉,但是一片竹林就会生生不息。

     做生态之前,小米对未来的三大判断是:

     IOT-万物互联

     消费升级

     渠道革命

     基于这个判断小米去做了生态,在做生态的时候有自己的逻辑,小米是以手机起家的,积攒了很多的用户,在这些用户的基础上面,开发了其他业务。

     离手机近的先干容易带动,用户买了手机,需要买一些配件,像充电宝、耳机,然后,再是那些通过手机能控制的智能家庭产品;再往外是生活耗材,毛巾、牙刷等等,整个业务路线非常清晰。基于既有的积累去发展业务,这种模式也称为“烤红薯效应”。

     就好像农村里在做饭的同时,往灶里面扔几个红薯,顺便就烤熟了,这是顺利成章发生的。

     有时,不一定是手机附近的创业者先来,生活耗材的创业者后来,先来了一个做毛巾的,觉得挺好的,就可以一起干,战略上有先后顺序,操作上有灵活性。

     生态链策略

     1.先进思想,小站练兵

     袁世凯在小站,用德国的军事思想训练了一支新兵,这只部队的战法,远胜于大清朝的八旗兵团,所以,小米这种吸收外部团队的打法也是小站练兵。

     这是一个典型的代表——华米科技,我们孵化的安徽合肥的一支队伍做手环,去年在美国纳斯达克上市,是可穿戴领域的第一销量的公司。

     2.找团队的标准

     市场足够大

     市场不少于100亿,比如在100亿的市场里面,能够做到10%就是10个亿的营收,如果市场就10个亿,能够做到100%也就10个亿,且不可能。

     产品有痛点

     举个例子,现在老师布置作业,通常会布置到家长的微信或QQ上,然后收到老师的文件以后,还要下载到电脑打印,当连不上打印机的时候,就打不出来,好不容易连上了,有时候油墨干了,就很着急,这样的痛点就是特定用户群在特定场景下的痛点。当时洞察到这个痛点,就迅速孵化了一个打印机的团队,发布小米照片打印机的汉图科技。

     打印机领域有惠普、有佳能,为什么做不好?

     就一些大牌的打印机老是连接不成功,连接成功率都解决不了?后来和相关技术人员了解到,他们作为500强企业,服务器远在休斯顿,绕地球一圈再过来,连接成功能保证60%的成功率,因为500强企业有他们的思维定式。

     在比如喷墨打印机,油墨老是干,不就是凝固的问题嘛?保持一个恒温加热不就行了,因为打印机工厂里面的油墨团队的KPI考核原因,为了多卖油墨,必须要让打印机油墨变干,干了就得洗墨头,洗墨头就费墨找换,所以,买的新打印机墨都是半瓶的,KPI导向害死人。

     可以被粉

     符合小米用户群

     小米的主要用户是17到38岁的理工男,他们喜欢的产品。

     团队足够强

     小米做移动电源的项目团队,原来是做手机的,手机的复杂程度要远远多于移动电源,能力富余是很重要的,要杀鸡用牛刀。

     老大与小米有共同价值观

     在实际中会有很多矛盾,雷军说净利润要控制在5%,生态链企业说为什么不能高溢价?进小米的门,就得认同小米的价值观:感动人心、价格厚道。

     不管是自驱动组织还是生态链企业,最关键的就是找对人,人找对了,管理的负荷就轻了,所以在挑选苗子上面特点要鲜明,不是所有人都适合创业。

     3.对所有公司采用的策略:投资不控股,帮忙不添乱。

     投资不控股:小米作为生态链企业小股东,这种股权配比就给了生态链企业一个利益保障,很大程度上调动企业内部人员的积极性,使大家都有一个主人翁精神去做事情。

     4.小米产品的统一性

     去小米之家去看小米的产品,一看就是一家子,之所以设计很统一,根本原因是工业设计出自一波人之手。

     5.产品经理的赋能

     小米给每一家生态链企业指派一位非常有经验的产品经理,这个岗位在传统制造业没有,阿里巴巴、腾讯等互联网公司有很多产品经理。

     产品经理是链接用户需求与市场竞争、产品定义、设计研发、甚至供应链、销售打通的一个岗位,产品经理是一个小CEO,其在公司组织架构里面非常重要,小米要求每个生态链企业的CEO都是产品家,因为为用户创造价值,就靠其产品和服务。

     传统的企业是靠火车头的拉动缓慢前行,动车之所以跑的快,是因为它不仅有火车带动,它每隔一个车厢都有一个动车组,自带动力,这样火车跑起来就会又快有稳。

     6.小米生态链有哪些可以借鉴的地方?

     宏观上-找对风口

     IOT、消费升级、新零售,抓住风口机会才会大,如果不在大风口下,什么模式创新就没有意义。

     中观上-扩大规模

     打破边界,吸收外部的力量,放大核心资本价值,实现规模经济和范围经济。以小米为例,渠道、用户群、品牌就是核心资产,我把这些资产开放给创业者,实现规模经济和范围经济。

     规模经济:把单一品类的规模做大。

     范围经济:把范围扩大,提高运营效率。从手机到手机周边再到智能产品。

     微观上-经营用户,做好产品

     便携式剃须刀,像卡片一样,设计漂亮,使用起来方便,用户喜欢。(本文完)

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