为什么90%的中层无法晋升高层？
2019/6/29 7:24:51胡浩 管理智慧
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作者简介：胡浩，汉舍云企业管理顾问有限公司董事长，担任多家上市公司集团管理顾问，曾任多家世界500强企业高管，清华大学、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授。
文 |胡浩
编辑 | 王倩
为什么当职位出现空缺时，公司宁愿从其他地方挖人，也不会提升自己的中层？一个显而易见的原因，就是能从中层走到高层的人，公司最看重的不是他们的技术、知识或经验，而是他们的的格局和立场：能够站在整个公司的发展角度考虑，而不是仅仅是关注自己部门的利益。让我们从四个具体方面来看，“无法晋升”的中层与高层之间到底有什么区别。
一
过独木桥，似乎总是人生关键节点的呈现方式。
有位朋友抱怨说职业生涯已经到头了，他掰着手指头算，十年下来，公司里任职超过五年的25位中层人员里，成为高层的目前只有一位，这个晋升比例远远低于10%。
他才40岁，已经站在了自己职业发展的终点，却还要在这个点上熬近20年!
从中层走上管理层，的确是在过独木桥。
我将中层人员的这种抱怨讲给高层听，想看看这些成功走过职业独木桥的人们如何看待？
其中一位朋友语出惊人：
“我们自己都是从基层、中层走过来的，但却清楚地知道，90%的中层都是这样，他们因为工作资历、职业化水平、技能经验等相对突出，得到了提拔，却难以得到再次提拔，这看似是机会的问题，实则是格局的问题。”
他继续说：
“更为现实的是，平时受到重用的中层人员，其实绝大多数却是无法得到提拔的，甚至董事会考虑空降人员，也不会将他们提拔为高层，除非公司遇到极大的危机而无人可用。”
这两段话如果让中层人员听到，想必大吃一惊，虽然他们嘴里抱怨着上升通道是多么的拥挤，可谁不想更上一层楼呢？
这位担任高管的朋友，拥有两个博士学位，曾经在世界500强企业担任全球部门的负责人，作为国家级人才引进回国，现任某巨型电子制造企业董事副总裁。
他的话虽然看起来很难让人接受，但细细想来，的确很有道理
我们将这个话题进行了延续，与26位企业高管进行了访谈，尝试着回答这些困扰中层人员的两大问题：
为什么出现职位空缺时，公司宁愿从别的公司挖人来，也不提升自己的中层？甚至这挖来的人过去也是干中层的？
高层也是中层走上去的，可为什么他们眼里，中层总是这里有欠缺，那里有欠缺？实际上具体干活的都是中层啊。
我访谈的这26位高管，几乎没有一位在中层位置上任职超过十年，最年轻的才32岁，年长的52岁。可见，是否能从中层走上高层，与你在中层待了多久没有必然关系，与年龄也没有必然关系。
多数人都有这样的感受：
身处中层的时候，的确觉得担任高层并没有那么难，但直到有一天，也许是因为机会好，或者是自己的某些特质被公司发现，真的担任高层职位的时候，再回头看看自己，看看当下的中层，才发现差异。
而这差异，却是最说不清道不明的“格局”和“立场”。
为了尝试着将“格局”和“立场”解释得更明白一些，我与26位高层人员一起，从四个具体方面来看“无法晋升”的中层与高层之间有什么区别。
如果你担任中层已久，专业能力突出，却始终没有机会更上一步，反思这四个方面也许能找到答案。
二
第一，如何对待利益 。
李坤是一家公司的销售经理，他每年都会跟分管副总争论一次，那就是进行年度预算管理的时候。薪酬调整方案里，李坤对部门总薪酬包的增额设计是整个公司里最高的，但仍然不出意外地被人力和分管副总给砍下来一部分，虽然还是领先于其他部门，但李坤非常不满意，总是说：“钱给不到位，我可没办法，业绩能否达成就不好说了。”
人力就员工激励方案与他进行沟通时，问他是否关注员工激励，他的回答是：“我只是个部门经理，又不能决定给员工涨工资，有什么可激励的？”。
直到有一天，分管副总因为家庭原因准备移民，位置空出来了，所有的人都在提前祝贺李坤，毕竟他的资历深，又是做业务的，平时敢于跟领导争执，感觉挺有权威的。
但结果是，公司从竞争对手那里挖来了一位副总，李坤满怀郁闷地敲开老领导的门，倾诉一大堆苦水。
分管领导还有一个月就要离开了，看着这位业绩突出却桀骜不驯的下属，指着桌上的汽车模型，微笑着说：“老李，你很优秀，但机会并不仅仅因为努力就会留给你，看这个汽车，明明它是个整体，但你却总是只看到一个轮子，或者一个车门，从来都没能好好看看这个汽车是什么样子。
本来我的提名人选是你，但董事会给出的理由让我无法反驳，那就是：“站在公司系统发展角度的业务领导者。”
记住：合格的高层考虑的是整个公司的系统发展，而“无法晋升”的中层总是陷入自己所带领的某一个团队的利益；高层考虑整个公司的体制是否能够让公司的利润最大化，而“无法晋升”的中层总是考虑对自己的部门是否公平。
第二，如何解决困难和问题？
在一个基于问题解决的管理提升项目中，启动之初就收集到了许多的问题，包括生产、研发、人力、财务、采购、销售等多个模块。
当我们把问题整理好，与这些部门负责人进行沟通时，我问了5个问题 ：
1. 这些问题存在多久了？
2. 你是否一直知道这些问题的存在？
3. 这些问题对公司是否重要？
4. 这些问题对你自己是否重要？
5. 为什么一直没有解决？
多数回答是这样的：
1. 这些问题至少存在三四年了，甚至从公司创立至今就存在。
2. 知道这些问题的存在。
3. 对公司肯定很重要，如果解决了一定会带来很多收益，例如成本浪费，解决后的效果是马上看得见的。
4. 说实话，对我自己没有太大影响，除非领导将解决它们放入我的绩效考核。
5. 忙，而且提过建议，领导也没有太重视。
看得出来，“无法晋升”的中层们极少有发现问题去组织解决，并且坚持行动的。他们往往会衡量那些“绩效指标”与“时间”的影响，还会注意上级是否关注这些问题。
对于问题，“无法晋升”的中层会提出几次之后就忍住，问题当作视而不见。
但合格的高层一定会去解决，当然前提是衡量投入产出，如何不损失公司的利益。
第三，如何对待裁员？
我曾经讲过一个概念，叫做“情感强度”，是管理者应该重点修炼的一个素质。对于情感强度不强的管理者，无法看待真实的情境，做出的决策和行为往往是个性化，而非代表组织的。
裁员，是一个带有悲壮、沉重等色彩的词语。但我们经常说，没有经历过裁员的管理者，始终离真正的“管人”还差一步。
因为，它将考验你的“情感强度”，考验你与问题面对面的勇气和能力。
一家企业进行战略转移，必须将人才进行优化，市场部要裁掉三分之一的人。
担任部门负责人的是林力，他手里的裁员名单已经修修改改半个月了，仍然无法做决定，而总经理给他的时间还剩一天。
最后提交的名单让总经理大发雷霆，指着林力的鼻子说到：“如果是这份名单，那你就把自己裁掉吧。本来可以让人力按照公司的意思直接给你一份名单，但让你来拟名单，就是对你的一个锻炼。我们的裁员并非公司发展不好，而是要进行战略性转移，给予了员工很好的补偿，你有没有站在公司立场来做这件事？你的名单里全是年轻人，虽然还没有产生很好的绩效，但他们能学习，能指哪打哪，能去扩展新的渠道。你看看你留下的，全是跟你打拼过来的，已经没有学习意愿，没有办法常驻异地的员工，虽然理解你的情感，理解你对他们的关照，可是我们公司战略发生变化了，连我这个总经理可能都要一年一半时间在出差，你留他们在总部混办公室吗？”
记住：“无法晋升”的中层更多地考虑员工对自己而言，“好用”的程度以及相互情感，而合格的高层则有很强的“情感强度”，更多地考虑企业长远发展所需。
第四，如何选择工作机会？
中层、高层都可能会重新选择工作机会，在这方面有什么不同呢？
其实，中层的择业机会远远多于高层，为什么呢？
1.高层职位需求少，中层职位需求多；
2.高层职位选择要慎重，中层职位相对宽松；
3.高层没选好，影响巨大，而中层更多地看专业和带队能力，干好活就行；
但正是如此，机会与收益也是矛盾统一的。
中层人员选择工作，主要看中两点：发展空间和薪酬。
对于“无法晋升”的中层而言，换个环境，也是获得更大发展空间的一种方式，但如果本文中前面所讲三个问题的应对角度如果没有改变，依然会有瓶颈。
高层人员选择工作，则更多地去分析老板(或董事会决策人员)的风格及公司发展前景。
不同的位置决定了不同的选择观。
所以，当你还沾沾自喜，觉得自己找工作容易，头上那个领导要找个副总经理的工作可能要难十倍的时候，必须要泼冷水，要明白，这只是你们层次不同而已。
也许你跳来跳去，还是中层，而他依然是高层。
三
四个方面的问题，其实就是你如何看待四个词语：角度、动力、责任和定位。
本文的一些话比较戳心，但其实包含着我的希望：企业中更多的中层管理者能站在更高的格局来进行工作，从只看见“面”或者“线”，变得能看见“系统”。
组织里，应该更关注中层干部的培养，因为绝大多数中层干部是从专业人才走上的管理岗位，对于系统化管理理念和方法的缺失，会造成他们思维的局限，从而形成组织里的“阵营割据”。
如果把组织比做一个人，那中层管理人员就是“腰”，腰不好，大脑再好，四肢再强健，也无法施展能力。
需要解释的是，由于企业规模不同，本文中的高层和中层划分，其实是系统性负责人和模块负责人的区别。组织中，中层承担了上下衔接的关键作用，必须对他们进行更多的关注和培养。
通过组织的培养和自身的修炼，希望“无法晋升”的中层越来越少。
任何一个职位，不会因为你已经坐上去了，就与之匹配。管理是最复杂、最有难度的学科之一，任何一个专业人才走上管理层，即使担任中层，甚至在缺乏培养环境的企业中担任高层许久，仍然是不合格的管理者。(本文完)
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