格兰仕“挑战”天猫的背后,暗藏了一个巨大的机会
2019/6/30 7:16:00江宝 管理智慧
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传统企业电商之难,但在格兰仕身上,没有想到竟然会如此之难。
618前夕,各大电商企业都在忙着不断地宣传和造势,但没有想到的是,这个时候格兰仕的一纸公告却打破了这次电商大促节前压抑的氛围。6月17日晚间消息,格兰仕在其官方上称,天猫平台的搜索在16时28分左右再度出现异常,且天猫方面未直接沟通。格兰仕要求天猫高层能公开回应。这则新闻,简短却重磅。似乎一下子撕开了电商平台和入驻商家之间的矛盾。
见过撕逼的,但如此赤膊上阵发公告书的却很少见。这是有何等的委屈,何等的矛盾,逼得一个企业采取如此的手段去伤敌八百,自损一千。某种程度上,格兰仕撕开了电商平台和企业之间那相互嫌弃却又彼此谁也离不开谁的牵绊。
到底是什么原因让格兰仕如此大动肝火呢?网上有很多分析文章,无论是被拼多多当了枪使,还是说为了“天下苦天猫久矣”去伸张正义,似乎都不足以来解释发生在格兰仕身上的这种怪异行动。如果有另外一种解释的话,我想这应该是和流量这个东西脱不开关系的。
流量,这个东西,似乎有一种魔法,对企业来说,又爱又恨,爱的是它能够给企业带来用户,有了用户,一切都会好办很多,恨的是流量为何都在别人碗里,为何不在自己的池塘里。
于是乎,各种关于流量的战争就会在各个领域不断展开。滴滴和快的的流量之争最终以滴滴的胜利而告一段落、摩拜和OFO的流量之战转移到哈罗和青桔单车之间的无数次约架上……此外。美团和饿了么的明枪暗线的争夺,微信和支付宝之间无数次的隔空骂战。究其背后,无不是因为流量。
1、流量之争,你的还是我的?
其实在互联网还没有这么火热的时候,甚至在上个世纪,企业利用流量经营的案例早已经有过。
王永庆卖大米的故事,大家都听过。即使放在今天看,也不得不说年轻时创业阶段的王永庆,的的确确已经是个流量运营高手。营销的本质就是建立持续交易,通过深层次接触顾客心理实现持续交易。挑米、淘米缸、送货上门、记录工资时间收账等等细致,接地气的服务,通过长久坚持,产生了长远的效果,由此也让用户留存了下来,这是传统服务产生的流量。
但放到今天这个移动互联网时代背景来看,通过服务产生的流量是最稳定的,原来绕了这么多年,我们对于流量运营的本质是没有变的。
回到我们的最初的问题上,流量之争的本质是流量的归属。大部分的企业都想建立自己的用户流量池,但现实却是残酷的,以阿里、腾讯、拼多多和小米为代表的平台型企业,早已经将触角伸到中国的大街小巷,把海量的用户无论男女老少一网打尽,真正留给企业的那种想通过野蛮生长获取低成本流量的路早已经走不通了。
用一句话来说就是,幸福的地方早已经有人把守,这留给企业的选择要么就是和这些平台合作,付出的代价就是留下买路钱,要么就是企业开始自建流量,但是自建流量池绝不是说说那么简单,企业需要投入的精力和资源都是很庞大的。比如说需要重新架构一个懂用户流量获取和运营的团队、需要重新设置用户连接的载体等等不一而足。
所以,企业要建立自己的流量池,这是一个必须要做的事情。君不见前有格兰仕的疾呼抗争,后有云集电商的利用私有用户流量上市的成功案例,不建立自己的用户流量池,你和用户之间永远隔着一层,你不了解用户的需求,用户也不懂你的深情,如此,如何建立起持久的信任关系,甚至像雷布斯说的那种朋友的关系。
2、唯流量,你只有一条腿
在走访很多传统企业的过程中,说实话,特别是看到有很多门店的企业,往往很痛心,为什么呢?因为他们都是在抱着金饭碗要饭。门店对于很多传统企业来说,就是获取流量的最重要路径。这里有两层意思,一是有没有把流量聚拢起来,二是有没有运营的动作。导致的结果就是我说的,企业对于流量的理解还停留在,只看到别人线上海量的用户,根本没有注意到自己其实也是有用户运营基础的。
流量思维只是前提,未来比拼的是“留量思维”。以1998年为起点,当时四大门户网站成立,互联网进入高速发展时期,随后又孕育了腾讯、阿里巴巴、百度、京东,这是属于大流量的时代,流量主导一切。直到2018年,各方都明显感觉到流量时代已经过去了,因为流量越来贵,凡是能拉到线上的都已经被拉过来了,互联网企业开始进入“深挖用户”和“服务实体”的阶段。
互联网从1998年到2018年,也经历了一个完整的大周期,流量主导一切的时代已经告一段落,进入产业互联网时代。从这两个行业的规律,我们也可以总结出商业变化的趋势:企业千方百计获取用户的时代已经过去了,未来必须拥有一种深度服务用户的能力。
简而言之,之前我们思考的问题是:如何把用户从1000个发展成10000个,乃至100000个。而现在,我们思考的问题是:如何把这1000个用户服务得更加深刻、细致,让他们无法避开我们,并且能让他们自我繁殖。
良品铺子是个典型的案例。无论从哪个角度看,在全国拥有2000多家线下门店,国内线上、线下最大的零食连锁品牌“良品铺子”都可算是国内线下零售品牌“数字化”或是“新零售”转型的先锋。
2011年,“良品铺子”开始构建电商渠道;2014年,“良品铺子”发力构建全渠道;2016年联动线上线下共同发力。到2018年,“良品铺子”确立目标是:“以数字化运营为纵轴,以单客经营为横轴,实现用户经营的全域触点交互闭环,实现高效产出”。
在我看来,在这一波围绕“人”的人、货、场重构变革中,“良品铺子”已进入尝试用“人”的数字化为核心抓手的阶段,在全渠道链路中,推进用户全触点在线,从而实现“人”,也就是消费者的可识别、可触达、可洞察、可运营,用更精准的营销,匹配个性化产品,实现消费者的最好体验,也带来“良品铺子”商业效益的最优。
通过发展全渠道,“良品铺子”联通跨渠道的用户数据,也推动“良品铺子”经营方式发生质变,从经营“渠道”,到经营“用户”。
3、流量运营的终极是“建立壁垒”
提一个最简单的问题,用户运营的根本目的是什么?可能不同的人有不同的答案。销售部门可能说是ARPU、复购率;品牌部门的人可能说是客户对品牌的认知度……在不同的维度上,这些都没有错。但用户运营的最根本的目的,我认为是顾客的终身价值。但顾客的终身价值如何来打造,这就不仅仅是个流量的问题能够解决的。
在格兰仕事件中,有个朋友说到一个这样的问题,说格兰仕也开始在建立自己的用户流量池,比如他们也开始在建立自己的APP等等。就这个,我就提出了两个问题,第一个问题是建立APP的目的是什么?顾客到达APP后又有哪些动作?如果这两个问题没有,用户运营还是处于最低级的阶段。线上商城只是结果,它不是用户运营的动作或者过程。
我们追求过程,是因为过程中,我们和用户一起下过乡一起扛过枪,更容易建立起一种信任关系。那么建立起这种信任关系之后呢?我们需要不需要建立起一种壁垒,让其他企业觊觎我们的用户之前先掂量掂量,突破这个壁垒需要耗费的成本呢?答案当然是肯定的。
从流量运营转到用户运营,需要的不仅仅是一种技术的转变,也是一种思维的更迭。在这方面,做的比较好的就是亚马逊和好市多了。
亚马逊的Prime会员体系,目前全球已拥有1亿付费会员,亚马逊通过会员权益的不断迭代,始终能让用户在这套体系中留存,并不断贡献其长期价值;而好市多就更夸张了,通过仓储式的购物中心的模式,持续不断地为用户提供超过其预期的低价产品,并且服务涵盖顾客生活的方方面面,最终通过收取会员费来实现其盈利的目的,而不是传统企业赚差价的方式。至于国内,目前也有很多企业开始在这方面布局,除了阿里、京东等电商平台之外,类似百果园等传统水果零售企业也开始逐步在这方面发力,也取得了不错的业绩。
会员制是个好东西,但不是所有的企业都有这个能力。它需要整合的企业上下游的资源很多,并且要作为一个系统性的力量来发挥作用,单纯依靠一个部门是很难有效用的。
回到格兰仕,就线上业务这块,在没有建立起一整套流量获取、用户运营、会员制规划的前提下,就勇敢地举起了和电商平台天猫抗衡的大旗,怎么看都是一种类似行为艺术的举动,有堂吉诃德大战风车的感觉。
总结
第一,企业如果能在内部建立起自有的用户流量池,那么对于第三方平台的依赖就会降低,而不是现在把所有的希望都押在对方给与自己流量的支持上。小米这块做的比较好。它通过论坛、微博、QQ空间、微信、APP等建立了海量的用户流量池,所以这也是为什么小米这家企业每次推出新品都能够做到单品海量的原因。但是,对于很多传统企业来说,这方面的布局,你有没有?
第二,建立了用户流量池之后,你懂运营吗?未来企业,面对的都是新生代的顾客人群,在面对不同的用户时,有没有一支懂用户运营的团队,能够持续不断地全渠道完成和用户的交互,建立和用户之间的信任关系?比如,线上和线下组织活动的能力等。
第三,完成了用户积累和运营之后,有没有更进一步,真正建立一种护城河的方式,让用户形成一种对品牌的认知和共建。当然,这对很多企业来说,做到这些比较难,首先你要满足顾客生活方式中的点点需求,此外还要不断去面对新的客户的差异化的需求等等,但商业的魅力不也正是如此吗?没有突破,何来持续发展。
格兰仕事件尽管只是中国波谲云诡商业竞争中的一个小插曲,但它无疑给所有传统企业在转型过程中,努力撕开了一条可见光明的道路,就是必须要逐步建立起自己的用户流量池。无论这条路有艰难,都要自己亲力亲为开干,不是说外部流量不可用,而是你能否只把外部流量变成一个渠道,一个补充的渠道,而不是将自己所有的生意都押在对方身上。
至于什么时间开始干,我的建议是越早越好,如此,才安心。(本文完)
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