优秀管理者必备的3项能力,缺一不可
2019/7/23 7:12:00贺学友 管理智慧

    

     版权声明:本文摘编自书籍《销售铁军》,中信集团出版,不代表管理智慧立场。如果您认为标注与事实不符,请告知我们。

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     文 |贺学友

     编辑 | 郝今歌

     贺学友是阿里巴巴早期员工,也是阿里铁军的灵魂人物,曾创下很多纪录,是公认的阿里铁军销售战神。销售铁军的打造和培养,既是一种体系、又是一种文化,既需要一套方法,更需一种决心。学习他们的方法后即使不能成为第二个阿里巴巴,也能帮助企业建立高效的销售团队。

     对于一个团队或一家公司来说,销售人员都是在管理者的培育下成长起来的,“猎犬”型的管理者能带出一批“猎犬”,“老黄牛”型的管理者大概率是带出一批“老黄牛”。

     从某种程度上讲,管理者能力的高低决定了团队成员的工作水平,从而也决定了业绩的上限。

     管理者的能力有两个维度,一个是销售能力,另一个是管理能力。在阿里巴巴的管理体系中,对于管理者的选拔,除了考量他的使命、愿景、价值观是否与公司一致以外,在能力方面也侧重于兼具销售能力和管理能力的人才。

     但当我从阿里巴巴离开之后,我发现其他企业并非如此。大多数公司在选拔管理者时,衡量的标准是以业绩为主,而常常忽略管理能力。

     由团队中业绩最突出的销售人员担任主管,由团队业绩总和最高的主管担任地区经理,由地区业绩总和最高的地区经理担任销售总监。这种选拔模式虽然看上去合情合理,但其实是在销售能力和管理能力之间画上了等号。拥有一定管理经验的人都清楚,这两种能力有时并不对等。

     有很多企业的经营者和管理者在与我的交流中,都提到了当前销售管理体系中出现的诸多问题:干了七八年的老销售业绩好,却倚老卖老;当上了管理者却不愿意培养新人,只想自己拿业绩,多赚钱,导致公司新人成长不起来,团队没有战斗力。

     我们也一直在强调,管理者要学会通过别人拿结果。企业要求管理者具备强大的销售能力,不是让管理者自己去做业绩,而是通过辅导销售人员,推动他们的能力成长和业绩提升,从而实现团队乃至整个企业的业绩增长目标。

     所以,管理者在具备销售能力的同时,也要提升自己的管理能力。

    

     管理者能力模型

     01

     培训指导的能力

     作为一名管理者,最主要也是最重要的工作就是培训、辅导你的团队成员。而你对培训工作的用心程度,会直接决定团队中销售人员未来的成长速度和能力上限。

     明确自身的位置

     你的责任就是培训和辅导,所以你要把全部的精力投入这项工作中。即使你过去曾经是销售冠军,可自你成为管理者的那一天起,客户开发、沟通、签单都只能是你在管理工作之余才可以进行的次要工作。

     因为你的收入水平、能够获取的荣誉不再和你的业绩挂钩,而是和你的团队整体业绩相关联。如果你想继续保持高额的收入、收获更多的荣誉,只有通过培训指导,让你的团队成员成为优秀的销售人员,让他们帮你拿到这个结果。

     建立完善的培训体系

     成为一个优秀的管理者,除了良好的态度以外,正确的方法也非常重要。销售人员的培训可以分为前期的统一培训和后期的个人指导。

     统一培训主要讲解的是一些企业的文化、产品的信息、工作的流程以及基本的话术等简单的知识,管理者可以提前将这些制成电子版或纸质资料,也可以通过音频或视频的方式让销售人员自学习得。但管理者需要定期考核和审查,然后对学习效果不理想的员工进行二次培训。

     而后期的个人指导,由于每个销售人员的问题都具有独特性,所以不可能制定统一的培训材料,只能就事论事,逐一指导。但你可以规定一个具体的时间,比如早会、午休或者晚会,由销售人员提出问题,然后你来统一解答。

     这样不但能群策群力,而且可以让每一位销售人员都共同经历问题的解答过程。当不同的销售人员遇到同样的问题时,他们就可以自行解决,不需要管理者再次单独指导,这样做也间接地提高了指导的效率。

    

     02

     修正风气的能力

     管理者的职责是帮助团队中的每一个人都赚到钱,帮助企业打造高人效、高战斗力的铁军团队。但随着团队人员的增加和更迭,难免会出现害群之马,这些人有些是因为长期没有业绩导致工作激情和动力的缺失,有些是因为能力相对突出,所以心高气傲,总是各行其是,漠视纪律。

     这些员工的消极状态如果不能改变,会由点及面蔓延到整个团队,并最终影响整个团队的工作效率和业绩。

     想要解决这些问题,首先,你可以挑选一名相对积极且遵守纪律的团队成员,帮助他成为业绩标杆,以他的优异成绩持续刺激问题员工,从而使消极者产生工作动力,骄傲者服从团队管理。

     其次,要晓之以理,动之以情,限期改进;如果没有改进,直接劝退。

     虽然这两种方法在实际应用中能够取得一些效果,但毕竟只是问题发生后的应急处理,如果能够防患于未然,才是更好的管理手段,比如建立完善的管理体系,避免出现这些问题。

     什么样的管理体系才是现阶段企业所需要的呢?在我看来,它需要具备两个特点:

     第一,在管理者选拔中,以“又红又专”为标准。

     比如,阿里巴巴的业绩考核体系里面价值观的部分占50%,业绩占50%,以这样的标准选拔出来的管理者,可以保证自上而下的价值观一致,从而避免不良心态的出现。

     第二,一套好的管理体系要赋予管理者“杀无赦”的权力,这背后是对制度的遵守和服从。

     而对于销售人员来说,在得知违反纪律出现的后果如此严重的前提下,也会主动遵守团队的秩序,服从管理。

     当时我在东莞做区域经理的时候,有一次开区域主管的会议,讨论要不要开早会(早启动),开会的原则是“决策前充分发表意见”。有两个派到樟木头办事处的主管一致同意:“老大,这个制度很好啊,我们认可。”

     早启动制度一致通过后,管理者就要检查制度具体落地的情况。一天早上 9 点半,我打电话给樟木头办事处一位主管的下属,问他们有没有开早会,这名销售人员说“没有”。我又打电话问另一名销售人员,还是得到没有开早会的反馈。

     我当时很奇怪,明明是公司的制度,管理者为什么不执行呢?我就打电话问这位主管到底是什么情况:

     “我想了解下你们的早启动开了吗?”

     “没开。”

     “我们在区域的主管会议上一致讨论通过了要早启动,你为什么不执行呢?”

     “每天要出去陪访,没时间开早会……”

     “你是觉得开早会不重要吗?既然觉得不重要为什么在开会的时候不说出来?决策前充分发表意见,决策后坚决执行,这是公司制度。”

     这位主管支支吾吾,不知道怎么回答。我提议让他过来沟通一下公司的制度在执行过程中到底出了什么问题。

     “我在陪访客户的路上,暂时回不去。”

     “你先回来,让销售人员自己去跑。我们好好聊一下关于公司制度落地执行的问题。”

     “今天这个客户很重要,如果我不回去会怎样?”

     “你不回来也要回来,回来办离职手续。”

     最后这位主管回到公司,通过沟通,我们就公司制度落地执行的问题也达成了共识。

     作为管理者,如果决策前说坚决执行公司的制度,决策后却不行动,没有上传下达的执行力,公司还怎么放心让他做管理者呢?

     03

     逆境破局的能力

     作为管理者,要想带出一支好团队,除了能够在顺境中创造高业绩之外,还需要在逆境中带领团队成功破局。

     2004年,我被调任东莞。当时的东莞市场业绩排名全国倒数第一。团队20多名销售人员,每月的销售额最高只能做到70万元,而且这个成绩还只是偶尔才能达到,大多数时候比这更低。

     在市场困局中,我始终坚持在一线陪访,帮助销售人员提升销售能力,然后和团队成员一起寻找关键决策人。

     在这个过程中,我有很长时间只能靠基本工资度日,但我宁可借钱生活也要坚持。因为我知道这个团队需要我,我也相信这个团队。

     经过不懈努力,我们终于成功打开了市场局面。我用了8个月时间,带领 55 个人的团队,从人效每月6万元做到人效每月22万元,冲上阿里铁军全国区域团队人效增长第一名。

     作为管理者,面对困境,首先,你要保证自己可以迎难而上,绝不放弃。因为在团队成员眼中,你不只是一名管理者,也是他们的主心骨,只要你不被困难打倒,他们就不会失去继续奋斗下去的勇气。

     其次,在面对困难时你一定要亲临一线战场,这对于你的团队成员来说具有非凡的意义。

     身为管理者,你可以跟销售人员同甘共苦,团队的凝聚力和向心力之强大可想而知,而这股力量是销售团队攻坚克难过程中最不可或缺的动力。同时,扎根一线,也可以让管理者更清晰地发现销售人员的缺点以及冲破困难阻碍的关键,能够更加有效地提升销售人员的能力,更加高效地解决现阶段面临的问题。

     管理者能力的高低决定了团队业绩的天花板,不要让你自身的能力限制了销售人员的未来,团队的未来,乃至公司的未来。作为一名负责任的管理者,要不断学习进步,才能实现业绩的持续上升。(本文完)

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