真相:优衣库和海底捞都摸到了那张最大的底牌!
2019/8/4 7:12:00宋玮 管理智慧

    

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     因为服务企业,这两年走访调研了很多各种类型的门店,我发现一个现象挺普遍,做的好的门店的店长更有进攻型,更具备作为“经营者”的特质,而做的不好的当然是相反。大部分门店从开业一路走来业绩都会起起伏伏。可是,一般的店长对于“低点”则过于顺其自然,我问他们:为何不分析顾客为何流失,客流为何下滑,基于现状有没有采取措施?门店接待和服务的饱和客量到底是多少,目前的差距在哪里?有没有定期去调研下竞争对手在做什么?有没有思考过更好地经营顾客?

     问完后的结果通常是以尴尬一笑而收尾,当然这肯定不能只怪这些店长,这一定是企业的问题。这个过程中,我最欣赏的就是那些风风火火,充满斗志的店长,他们身上的能量总是能带动着终端向前冲,这些店长的状态往往让门店呈现不同的生机。

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     有门店的实体企业想发展一定会面临的问题就是多开店,一般都会制定一年或三年,有的甚至五年的开店数量指标,这背后其实最主要的不是门店的数量,而是企业自身组织是否具备储备这么多店长的能力,否则开店速度越快,容易散架的风险也越大。

     2018年9月海底捞上市,在香港召开全球发售新闻发布会上,创始人张勇被问到海外发展策略时,他就谈到“我们秉承有多少合格管理店长就做多大计划,从创办海底捞至今24年,我没有做过具体营业额的规划,没有做过具体店数规划。”估值1000亿的海底捞居然从来没有规划过营业额?这让大众似乎有点傻眼。

     当时从数据上来看,截止2018年9月13日,海底捞门店数量为363家(包括中国大陆内332家和海外31家),而其合格后备店长储备就已超400名。这不难发现海底捞确实更关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的店长人才,店长是他们最重要的储备资源,也是他们发展扩张的基础,有人把它总结为“无店长、不扩张”。不得不承认,店长的培养质量和速度来决定门店扩张速度是良性发展的运营思路。

    

     海底捞的师徒制,显然是其系统性店长培养体系的重要外现,在海底捞招股说明书中可以看到,店长年度收入和两个选项挂钩,店长将获得两种选项中的较高者。选项A:其管理餐厅利润的2.8%;选项B:其管理餐厅利润的0.4%,其徒弟管理餐厅利润的3.1%,其徒孙管理餐厅利润的1.5%。无疑,这个利益挂钩的设计就可以为内部店长的培养和选拔营造旺盛的生命力。

     02

     今年7月,优衣库母公司迅销发布最新季报,截止2019年5月31日的9个月内,营收同比增7%至1.82万亿日元,折合人民币1156亿元,营业利润同比增3.7%至2476亿日元,折合人民币157亿。 其中中国市场销售额增至4026亿日元,合256亿元。这两年实体经济整体还是比较低迷的,而优衣库仍有这么好的业绩,不得不让人叹服。优衣库我也有一直关注,柳井正的经营哲学想必大家也听说过一二。

     柳井正在其自传《一胜九败》中让我印象最深的就是他对经营者的理解和对门店运营的大变革。传统的店铺,店长就只是一个将总部的指示贯彻到店铺的职位,运营思路一直沿用的就是把公司总部当做头脑,店铺只是执行的这样一种公式。

     柳井正认为这样是没有前途的,他要彻底颠覆。他认为不采取“店长是公司主角”的管理机制,零售业就很难繁荣。店长必须是最高职位,他如果能够胜任店长的全部工作,收入就应该高过在公司总部的人。他们第一次把店长这个角色空前给予了职位上的自豪感与荣耀感,让店长成为公司员工职务级别的终极目标。并且在优衣库重新定义了店长的职能,店长应该是具有敏锐商业头脑的脑力劳动者,店长并不是普通的店铺经理,像公司职员一样按照总部的指示行动,而是堪比店铺CEO……

     早在1999年2月,优衣库就推出了“超级明星店长”(SS店长) 制度。首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位,他们被赋予以下权力:可以根据当地门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。同时还推出了奖金与绩效挂钩的薪酬制度,奖金的标准从最低的零到最高的1000万日元。 推行后,在这些店长的自主经营下,各个门店开始呈现出各自的特色。柳井正说希望不久将来,全国所有的店长都能成为超级明星店长。据说从2013年开始,柳井正就计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,那么这要求优衣库在7年内要培养出至少4000名店长,每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。而优衣库店长升级里面有一个重要的考核指标就有后备人员培养这一项。

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     门店是零售业和服务业的最小业务单元,是接触顾客的最前端,门店是否能做好就是企业运营状况的缩影。店长又是门店的灵魂和掌舵人,优秀的店长是生意的根基和核心。企业想做好,无非有两个关键点,一是以顾客为中心,一是以员工为驱动力。对零售业和服务业来说,这两点中间的纽带正是店长这个角色。店长是企业总部和员工之间沟通和关系的桥梁,店长能否把员工凝聚在一起好好干,也决定了是否可以保证顾客的体验和满意度。员工不满意,顾客也很难满意。没有优秀的店长,何谈员工的满意?

     企业有没有建立以店长为核心为中流砥柱的意识,至关重要。意识是第一步,没有这种意识,必然不可能做大做强零售。我在企业听过最打趣的话,就是下面的店长戏说“我们是干活的‘孙子’,他们(指总部人员)才是‘大爷’”。

     意识到店长重要才刚刚开始,其次是要建立一套选择、培养、储备的机制,最关键的是考核激励和晋升通道。去市场一线看到的现状就是很多门店的店长都没有进攻型,他们成为了一个循规蹈矩的执行者,而没有成为一个依靠自己的独立判断快速采取行动的商人,没有成为生意场上的一个具有自主性的经营者。

     柳井正怎么定义经营者?一言以蔽之,就是“取得成果的人”。经营者需要取得成果,并为此而努力。所谓“成果”,不仅包括业绩上的数值,还包含其他的成果。其实这就要求店长不仅仅只是执行,更多需要用脑,分析、思考,再去行动,怎么基于这个门店的实际情况来做出经营决策,货品的、顾客的、员工的各个方面的。

     店长一旦没有进攻性,团队就不可能有狼性,门店基本会沦为平庸。除了选人上的要求,比如优衣库对店长的要求其中一项就是敢于挑战的人,追求安逸和安定肯定不是他们想要的。最重要的当然是要有制度和机制的保障,来激发店长主动性和能量。海底捞的师徒制和优衣库的超级明星店长制,都是以店长作为中流砥柱角色而展开的,在实践中对其激励和晋升做出的一种不断完善的制度和机制。

     无论什么时代,有没有互联网,有没有数字化,对服务业和零售业来说,店长一定是经营底基中那张最大的底牌,想方法拿好它并打好它,意味着企业要有视店长为最核心中坚力量的指导方针、文化土壤,而且还有把店长培养成经营者的流程和制度保障。(本文完)

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