你缺的不是人才,而是出人才的机制
2019/8/23 7:11:00彭剑锋 管理智慧

    

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     作者介绍:彭剑锋,教授,华夏基石董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一。

     文 | 彭剑锋

     编辑 | 王倩

    

     现在人力资源管理越来越难做,企业对人事总监的要求越来越高,作为人事总监越来越需要像企业家一样去思考人的问题。人才管理必须要关注未来企业的商业模式、组织模式的变化。作者从经营与组织变化的六大趋势,分析人力资源管理的新挑战。

     未来企业的经营与组织变化的趋势是什么,最近我总结提炼了六大趋势,我把它归结为新“六化”,即:战略的生态化、组织的平台化、人才的合伙化、领导的赋能化、运营的数字化、要素的社会化。那么新“六化”对企业人力资源管理带来何种挑战呢?

     01

     生态战略思维与人才跨界融合发展的挑战

     大家知道,5G以后,互联网将真正进入到物联网时代,我把它称之为产业互联网时代。在产业互联网时代,未来的社会是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生,看上去很乱、无序,但内在有序的一个生态体系。

     任何一个企业,你都必须要有生态共生的战略思维,必须要去思考,在整个社会化网络协同体系之中,企业怎么来定位,怎么找到自己的存在价值。企业的战略选择,就是在整个社会产业网络体系之中,协同体系之中,你找到你的准确的定位,找到你存在的价值,这就是未来企业的战略选择。

     未来的企业主要是三类:一类就是所谓的生态圈的构建者,像阿里、华为、腾讯、小米,我认为这种企业,未来就是叫生态圈的构建者。一类是生态圈的参与者,或者叫被生态者,如小米平台上的生态企业,温氏产业生态中的农场主;还有一类是超生态者,某些垂直或细分领域里面的一些隐性冠军,凭借它在垂直领域或细分领域中拥有的核心技术与核心能力,可以跟各种生态圈企业去做合作、去做链接,这种企业称之为“超生态”。未来的企业都要有生态战略思维,才能在新产业生态中找到自身存在的价值。

     案例1:小米

     比如小米,它为什么能够在短短的8年之内,成为世界级企业?纵观全球世界级企业的发展史,进入世界500强用的时间最短的企业就是小米。小米只用八年时间就进入了世界级企业的阵营,这很不简单。

     小米成功很重要的一条,就是用互联网思维去做传统产业,使传统企业不传统,并通过构建产业生态体系,为消费者提供高性价比的产品与服务,目前有数百家创业型企业加入小米的生态协同平台,小米为这些生态企业提供从产品设计到用户研究、到产品研发,到供应链管理、到品牌营销、到渠道,到资本的全方位赋能服务,它所构建的就是一个生态协同平台,它所提供的就是一种平台化的生态服务赋能体系。

     同时,小米今天的不再是一个手机制造企业,而是围绕消费者需求,为客户提供全方位价值的、线上线下高度融合的物联网公司。小米未来的价值在于拥有海量的消费者大数据,通过算力、算法为消费者的个性化需求提供不同解决方案的。

     我们今天再来看小米生态的产品,是以手机作为链接,以手机作为信息平台,所提供的是全方位的客户解决方案。不管你有几百家,上千家企业,在小米这个平台上,所提供的产品,大家可以看到,它的风格,它的品质要求都是一致的。将来有上千家企业、上万家企业,都能够在小米这个平台上提供服务。

     这时候小米的核心能力,就是产品设计能力、平台服务能力。小米现在做到1800个亿,没有一间工厂,生产完全可以合作,通过富士康,通过其他企业进行合作,所以本质上是一个没有任何工厂的智能制造体系,是一个产品设计公司。按照小米的说法,它是掌控大数据的物联网公司,因为它卖出去的所有的产品,都能够把消费者的消费数据、消费信息,回到小米的平台上来。小米未来最值钱的是它的大数据,最大的资产,是通过物联网平台所形成的消费者需求数据。

     案例2:百果园

     过去百果园只是一个传统的卖水果的零售企业,但是在五六年以前,百果园的老板奈总就提出了,未来百果园不是一个传统的水果零售商,它是为消费者提供好吃而安全的果品的产业生态管理者。如果百果园只是一个卖水果的,光靠卖水果的能力是卖不出安全而好吃的水果的。

     你要为消费者提供好吃的水果、安全的水果,必须要有产业生态战略思维。从水果产业生态价值链的角度看,要为消费者提供好吃的水果,至少取决于六大产业生态要素:第一个,必须有全球基地,第二,优选品种,第三要生态种植,第四要科学采摘,第五要全程冷链,第六要有严格的标准,只有将这六大产业要素才能保证为消费者提供的是又好吃、又安全的产品。

     所以,光靠卖是不行的。要有产业生态思维,要致力于构建一个产业生态管理体系,这时百果园的核心能力就不仅是卖水果,而是通过互联网实现线上线下高度融合,实现对整个产业价值链六大要素的整合与有效管理。

     经过几年的努力,大家可以看到,百果园就从一个传统的零售企业,转化成了一个产业价值链的生态的构建者、赋能者。大家可以看到,百果园所构建的产业生态,第一是渠道生态,第二是产品生态,第三是赋能生态。一个是我通过渠道,我能渗透到终端上去链接消费者,线上线下集聚大数据;第二个,整合全球好吃水果基地。这个时候,百果园就培养了100多个吃货,我们叫“吃手”,他一尝就知道甜酸度、爽脆度,能够鉴定水果达没达标;第三,就需要有技术创新,不断优选产品,就需要去研究新的肥料进行生态种植。

     同时,所有的生态者,凭什么能够愿意跟百果园合作?我给你提供数据赋能,我能链接消费者。第二,我能给你做研发。第三,我能给你做金融服务。第四,将来有人才服务,还有资源服务。

     今天大家再来看,百果园就从一个传统的零售企业,变成了一个产业生态的管理者。百果园这几年,就把一个水果卖到了100多个亿,成为全球第一。因为全球所有的水果企业都做不大,百果园通过产业链的整合,就真正成为一个产业生态的管理者。这就是我们所讲的生态战略思维。当然这种生态战略思维,对人力资源管理提出全新的要求。

     第一个,人才就必须要跨界融合、开放无界。过去来讲就是一个零售企业,选人就是选店长,选人就是选服务员。百果园从传统零售商转化成一个新零售商,转化成一个技术创新者、产业生态的管理者、平台服务者,这时候人才必须要有跨界组合,人才的知识结构、能力结构必须要跨界。

     第二个,经营管理人才,过去主要是开店的店长,现在人才就必须既要懂技术,又要懂产业,还要懂管理,必须是复合型的领军人才。作为平台要提供服务,就必须要有一类人专注于某一个产品,专注于某一个创新,必须是工匠人才。

     还有,要构建一个产业生态链就必须要有人才生态链的战略思维,必须要打造人才生态。

     再一个,对生态者现在要进行人力资源的赋能,怎么选择合作伙伴?怎么对合作伙伴进行培训?怎么让合作伙伴认同你的价值观?怎么让合作伙伴愿意接受你这套体系?人力资源开发就延伸到生态的参与者。

     还有就是生态战略下的企业家与经营管理团队,必须要有新领导力。不是过去的二元对立的思维,要有生态共生的思维,这时候对企业的领导力,我们叫灰度领导力。要有跨界领导力、要有开放包容的心态,要有生态共生的战略思维,还要有自我批判的品格,善于学习、快速学习的能力。

     02

     平台化+分布式组织模式下的人才管理的挑战

     与生态化战略思维相适应,未来企业的主流经营模式与组织管理模式,我认为就是平台化+分布式模式,平台化既是一种经营模式,也是一种组织管理模式。像阿里的淘宝、滴滴打车、小米的生态,就是一种平台化经营模式。像华为,美的、海尔、韩都衣舍,就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式,我们叫平台化赋能与运营模式。

     未来的企业一个就是平台化经营模式,一个是平台化组织管理模式。从平台化管理模式来讲,华为己成为具有全球竞争力的世界级企业,哪么华为嬴的道理在什么地方?我认为华为赢在两个方面,第一,赢在高强度的技术创新投入,硬碰硬的。华为每年砸进去了上千个亿做研发,连续从1998年开始到现在,每年研发投入超过10%,现在达到15%,中国没有一家企业真正像华为那样,真正在技术创新上舍得砸钱。

     第二个,华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力,赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞尝任正非的一句话:“让听得见炮声的人去做决策”,都想学华为的“铁三角”,但是恰恰忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。

     华为本质上是一个强矩阵组织模式,所谓强矩阵就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是它的总部的十大管理平台,以及中台的三大服务体系。为一线打仗提供空中支持,提供好的枪支弹药,提供好的粮草。

     我们现在很多企业学华为,没有学到这里。企业的组织变革,如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力,这是中国企业在组织变革过程中,必须要关注的。

     企业没有平台、没有炮火支持系统,一线去呼唤炮火,呼来的全是哑弹,你没有平台赋能能力,只有管控能力,下属企业或事业部赚钱的时候,离你远远得。赔钱的时候,就找集团,找总部,所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构,就出现所谓的一捅就死,一放就乱。

     如果有平台呢?有统一的采购体系、统一的金融体系、统一的电商系统,统一的产品研发体系,所有的各个事业部,所有的各个项目组,都必须在我的平台上运行。你就离不开我,组织能力就放大了,任何一个自主经营体,你在我这个平台上,你能力就能放大。离开我这个平台,你的能力就减弱,这时候集团的管控能力就不是靠控制,而是靠赋能来提高你跟下属公司之间的黏性和凝聚能力。

     所以学华为要学的是集团平台管理能力,而不是盲目放权、盲目授权。美的花了5年的时间,才把散在各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部,建立了10大平台体系。美的经过这一次改革,它的国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力,比以往任何一个时候都得到了升级。所以我们说企业战略的升级,如果没有组织的升级,战略升级是一句空话,还是一个个体户的集中营,所以我们要学华为的组织平台系统。

     最近一些企业家很苦恼,主营业务现在增长乏力,老板发现新的发展机遇与新的业务增长点,但新事业与新业务就是发育不出来。

     我觉得问题的本质在于两点:第一,企业的组织还是金字塔式结构,不是网状结构,企业家还是大权独揽,大树底下不长草,自然企业培养不出余承东那种企业家型人才出来,或者有这种人才冒头,也早被老板摁死了。企业家型领军人才缺失,新事业、新业务自然难以打出来;第二,新事业、新业务得不到平台支持与赋能,孤军作战,自然难以成气候,所以平台与企业家人才,是新事业新业务发育成长的根基。

     人才发展现在需要差异化,现在怎么来选拔自主经营体的经营人才?你让他自主经营,怎么经营?组织扁平化、网状结构化,中层管理消失了,那么这些中层管理干吗?你没有职业发展空间,这些人就没有职业成就感。组织扁平化,如何解决职业通道与职业发展路径的问题?传统的任职资格体系,职业发展通道就面临挑战。一扁平化以后,人才一步就到了精英层面了,没有“之”字型了,传统的任职资格体系面临挑战。

     现在强调以工作任务为核心,传统的人力资源管理是以岗位为核心。现在是以人为核心,以工作任务为核心。这几年为什么说今日头条发展很快?今日头条的整个人力资源管理,就不是KPI,而是OKR。今日头条的人力资源管理,是以人为核心,不是以岗位为核心,是以项目运作为核心,以平台化+项目运作制为核心,所以它就能够集聚一批的具有创新精神,具有企业家精神的人。同时,获得平台支持,获得流量支持,迅速能够做到足够的规模,所以有平台赋能能力。这时候的人力资源管理,绝对不是以岗位为核心,一定是基于客户需求为核心的,工作任务为核心的人力资源管理。

     这个时候,绩效考核绝对不是往下压,绝对不是战略绩效层层分解。在某种意义上,它就是OKR,就是一道沟通体系。在一个分布式自主经营体的价值核算怎么进行分配,这些都是全新的东西。

     03

     人才事业合伙化下的人才管理的挑战

     人才合伙机制已经成为一种主流的人力资源激励机制,人力资本跟货币资本的关系,不再是资本雇佣劳动,剥削与被剥削关系,而是平等合作伙伴关系。人力资源管理现在解决的核心命题是什么?知识型员工有三大价值诉求,第一,我光拿工资不行,我要分享利润。第二,我光被你管不行,我要参与企业的经营决策。第三,我要有成就感,所以对付知识分子不好对付。

     你要建立一套体系,靠过去那套体系,你跟知识分子去斗,你斗不过他。我搞咨询公司,我自己的体会,我不跟他们斗,因为全是北大清华博士硕士,我玩不过他们,你们相互之间去PK,不要跟老板PK。因为你跟我玩,我玩不过你们。那怎么办?就是设计机制与制度,去满足他们这三个方面的需求,让知识份子在市场中、相互PK中去激发潜能,创造卓越价值,工资奖金不是老板给你发的,而是自己创造、自已挣的,自已发的。

     为此,我提出了事业合伙机制32字方针,志同道合、利他取势、共担共创、增量分享、相互赋能、自动协同、价值核算、动态进退。

     中国很多的企业发展到今天来讲,过去企业老板是绿皮火车头,靠老板一己之力拉车,现在就是要通过合伙机制,让每个车厢都有发动机,都有自驱动系统。

     像传统企业的永辉超市,这几年发展速度非常快,2018年已经做到600多个亿。永辉超市靠什么?我认为靠合伙人制度。永辉超市叫OP合伙人制度。我们称之为增量分享制度。不承担企业风险,但要担当经营责任,根据价值进行多次利益分配,灵活退出,晋级制度,通常与法律风险无关,注重团队与个人的价值贡献,注重自身价值、人脉与资源。这就是所谓的OP合伙人制度。

     就像一个搬菜工,你今天把这个菜搬烂了一块,他也知道,烂的一棵白菜里面有我的一分损失,所以他搬菜时他就认真了。合伙人制度,现在做的最多的就是所谓的OP,既出钱又出力,不承担经营风险,但是要承担经营责任,必须要达到经营目标的人。

     绝味这几年之所以超过周黑鸭,最重要的就是轻资产,轻资产整合了成千上万夫妻店,对不起,你每个加盟商进来以后,我有加盟商自治管理委员会,自己定标准,加强品牌维护,解决利益分配问题,叫自治。另外一个很重要的,绝味没有把钱投在直接建终端店上,而是把10个亿砸在信息化,砸在中央厨房,砸在产品创新上。这就是对整个产业价值链,不是一个终端的卖鸭脖子的企业,从整个产业价值链掌控核心的产品,保证产品的竞争能力,同时通过信息化,聚合合伙人所有成千上万个店,虽然我不控股,你都是加盟商,但是你必须按我的标准进行管理。

     周黑鸭,因为你都是直营店,建5000家店,投资量很大,你要选拔5000个职业的店主,要再管理5000个店主,得500个中层管理者。未来互联网时代一定是通过链接,大家都是合伙来创业,我不需要,所以这就是我们所讲的平台化管理下,事业合伙机制面临新的问题。

     比如事业合伙机制,你的选拔标准是什么?范围是什么?合伙人如何来进行动态的进退?人与组织的关系。比如合伙人,大家都在谈所谓的588、599,最近在讨论比较多的。但是我觉得有了合伙机制,加班没有加班费,那是自然的,你也是老板,我也是老板,凭什么你加班有加班费,我加班没有加班费?任正非说,你也是老板,我也是老板,老板没有加班费,没有听说过老板有加班费。6×12小时工作,还用得着讨论吗?因为你是老板,你是中国人。每个店主,这个店就是你的,还用得着8小时吗?资产就归你了。

     04

     领导赋能化下的人才管理的挑战

     传统的企业是金字塔科层制管控模式下,现在是分布式、多中心制,企业是多中心,是多动力的动车与高铁,每节车箱都是老板,都是自主经营体,都自带动力驱动。组织运行一切以客户为中心,领导的核心职能是洞察趋势,指明组织前进的方向,创新机制,激活组织的动力,领导不再是高高在上的威权领导,而是复合型领导。

     这个时候,对老板来讲,不再是高高在上坐在办公室,老板也在深入一线洞察市场与客户,授权一线决策,整个企业在以老板为中心的调动资源,为一线赋能转向平台化、多中心、多层次,依据一线需求进行资源调配赋能。

     这种运行模式跟传统的领导方式完全不一样,这时候领导一定是使命、愿景、驱动。领导一定不是靠职位,未来你没有能力,没有个人影响力,没有人要你。就像我们公司一样,你当总裁、董事长没有用,你没有能力,各个项目的合伙人不需要你,你不是他所需要的炮火,他可以不理你。你有能力,你能够给他支持和赋能,他就想尽办法天天拉你帮他赋能,帮他为客户打单,帮他为客户增加他的实力。

     你靠职位不行,必须靠能力,靠你的自然影响力。这时候的领导者,就必须要洞悉人性,不光是做事,更要搞定人。这时候领导者,既要有情怀,又要懂江湖。

    

     05

     运营数字化下的人才管理的挑战

     运营数字化的前提,就是人才业务活动的数字化。数字化现在已经成为企业的核心战略。数字化转型实现运营数字化,从经营市场到经营数据是中国企业未来战略的必然选择。为什么我看好小米?就是因为数据资产未来会成为企业最大的资产。

     一个企业的核心能力就是你是否掌控海量的数据,要依据海量的数据,为消费者提供解决方案的算力,底层是你的算法,将成为企业新的核心能力。企业是以数字化运营为核心,这里包括数字化的战略思维与商业模式,数字化的领导力,数字化组织与人力资源,数字化的运营平台,数字化客户链接、数字化的人才管理等等。

     人才的数字化工作与场景体验,人才发展产品与服务客户化、工作场景体验与互联网多技术综合应用,这都对人才管理提出了新的要求。

     06

     要素社会化下的人才管理的挑战

     第六个方面,未来在产业互联网时代,产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化,就是企业生产要素社会化,以及产业要素社会化。

     因为在产业互联网时代,一切皆可链接,一切皆可交互,一切产业资源与生产要素都可以社会化、全球化整合,都可以为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素,将日益社会化。

     未来来讲,所谓的不求人才所有,但求人才所用。不求资本所有,但求资本所用。不求资源所有,但求资源所用。从过去的所有权思维,到使用权思维。企业构建的是平台,构建的是生态,让所有的要素资源,在我的平台上去展示、去发挥作用。

     一个方面要开放合作,要将内在的产业要素社会化,转化为社会化的共享与基础体系,未来可能像阿里、像京东,像这种生态企业,它为社会所提供的是基础平台。内部的产业要素要社会化,为社会提供基础平台。就像京东的物流,未来绝对是为社会提供基础的物流平台体系,它才有生命力,否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。

     另一方面,要将社会化要素内部化使用,开放、合作集聚社会资源。你有想法的,有思想的都可以为我所用。就像苹果一样0到1的创新都是社会的,都不是苹果的。1到10,10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为0到1的创新一定是靠天才,企业不可能养那么多天才。0到1的创新就得社会化创新,要跟社会化资源进行链接,懂得去选择。把好的0到1的创新,放在我的平台上实现1到10,10到100,这样企业的创新成本最低,创新最具有活力。

     人力资源管理发展到今天,需要有企业家思维,需要有新的战略思维。人事总监需要像企业家一样去洞察客户需求,洞悉人性,洞见未来,要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化,去进行系统地创新和变革,这样人力资源管理才真正上升到战略层面。(本文完)

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