管理者是做事,领袖才是管人
2019/8/24 7:10:00关明生 管理智慧

    

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     演讲 | 关明生

     编辑 | 郝今歌

    

     关明生被大家称为“阿里妈妈”,他对阿里的贡献是有目共睹的,有人认为他是阿里早期的“铁血宰相”,是鼎力帮助马云度过互联网“冰河季”的重要人物。他有多年的管理经验,也总结过不少管理理论,在阿里工作的数年间,得到充分的实战机会,并把核心理论一一付诸实践,并获得成果。

     01

     企业价值观的真相

     阿里的企业文化总结起来就是一个金字塔,最上面三个分别是:愿景、使命、价值观,下面负责落地的四个是:策略和商业计划、培训和发展、组织模式、奖惩流程与机制。

     可以精简为六个字:道、谋、断、人、阵、法。目标、使命、价值观就是“道”,策略就是“谋”,商业计划就是“断”,培训和发展就是“人”,组织结构就是“阵”,“法”就是流程。

     在我刚加入阿里的时候,马云已经有很多关于“愿景、使命、价值观”的想法,但都只是在他脑子里而没有写下来,我说服他要开始着手梳理阿里的企业文化体系。

     首先是愿景,马云给出了三个数字“80、10和1”,分别是阿里巴巴要做80年(后来修改为102年,因为这样可以跨越3个世纪)、成为世界十大网站之一、只要是商人就一定要用阿里巴巴。

     然后是使命,我们最终提炼为“让天下没有难做的生意”。使命很重要,科学地讲是“向客户传递的价值主张”,通俗地讲就是让目标客户(商人)一眼就知道我们是做什么的,是冲着他们去的。

     最后是价值观,马云平时想到后记录下来的价值观有五六十张纸,我告诉他必须做提炼,最后我们花了七个小时把价值观提炼为2个维度的9点:分别是创新维度的“激情、创新、教学相长、开放、简易”,和系统维度的“团队、专注、质量、客户第一”。

     在整个系统里,“客户第一、员工第二、股东第三”是定海神针;质量包含的内容其中有一个是我提的,叫“今天最高的表现是明天最低的要求”(后面会细讲);专注包含两方面“正确地做事和做正确的事”;团队的意义是“平凡的人做非凡的事”。

     创新维度里,所谓激情就是可以失败但永不言败;教学相长和开放就是让大家随时能说话;简易的逻辑是创意、系统等要简易,这样才能有办法实施。

     需要特别注意的是“价值观不是道德观念,而是‘游戏规则’”,是为了支持我们的使命,因此价值观最终必须落实于行动而非只停留在口号。

     为此,阿里的绩效考核,一半考核业绩,另一半要考核价值观。每个价值观细化为5个层次,每个层次对应不同的分值,所以价值观的考核有45个度量尺度。

     最终的考核成绩会归为5个档:明星、牛、野狗、狗、小白兔。明星就是业绩和价值观都得高分的,因此可以委以重任探索创新业务;牛是业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数;狗是业绩和价值观都不达标,需要被“杀”掉;小白兔是价值观很好但没业绩,需要给机会去轮岗或培训,但给两次机会后业绩还不达标的也需要被“杀”掉;野狗是业绩很好但价值观不达标的,是最危险的,需要毫不犹豫的“当众枪毙”。

    

     “今天最好的表现是明天最低的要求”这个价值观在考核当中就体现为一个动态的过程,即今天的牛有可能变成明天的狗,今天的明星有可能明天就是牛,因此每年需要10%的末尾淘汰。

     价值观不是道德观念,而是“游戏规则”。随着企业的发展壮大,管理者需要面对的“一对多”的管理关系就越复杂,如果每个人的行为标准都不一致那么管理成本就会很高,因此价值观这个“游戏规则”就至关重要,是企业的DNA,管辖每个人的行为,也是团队凝聚力的来源。

     价值观既是“游戏规则”,也是我们对员工的期望,但对管理者和商业领袖,要求要更高,需要能做到以身作则。我们讲“客户第一”,对于管理者来说员工就是客户,我们有没有做到把他们放在第一。

     另外还有一个很重要的价值观,即企业要保证可持续的未来发展,就需要建立一个接班人计划。我们从2002年就开始着手建立接班人计划,要保证企业在快速发展的过程中能不断有接替的人。为了支撑这个就必须要培训和发展系统,绩效考核、人才选拔系统,再后来又发展出了集团组织部、合伙人系统等。

     价值观是以身作则,不要以身试法。在阿里价值观是唯一可以让你“死”的,我们有高压线,诚信是高压线,“客户第一”也是高压线,如果不做就会“死”。

     总结一下,价值观建立的一些要点:

     (1)要写下来;

     (2)建立培训和考核系统;

     (3)高层传道;

     (4)高层身体力行;

     (5)要有清晰的奖惩;

     (6)设置清晰的高压线;

     (7)价值观难建易失。

    

     02

     管理的效率与效力

     效率和效力是两种不同的管理方式,效率讲等级、结构、流程,需要人们按照规定做正确的事,得到可预期的结果;而效力讲引导、随机应变,通过做正确的事得到意想不到的结果。这两种方式并非对立的,而是在企业的发展过程都需要兼顾用到的。

     企业有两种领导,一种就是马云这样的叫做“领袖”,另一种就是像我这样的叫做“管理者”,管理者一般用效率多一点,而领袖几乎只用到效力,所以在阿里内部马云是“阿里爸爸”,我是“阿里妈妈”,爸爸看到的是“今天很残酷,明天也很残酷,但后天很美好”,而妈妈则需要保证“今天和明天都有饭吃,大家不会‘死在’今天或明天晚上”。

     管理者计划、组织、给标准、拿指标、算比分,是做事的;领袖做的是长期目标、给方向、引导、解放、建团队、言出必践,是管人。

     领袖需要突破的最大的瓶颈就是必须学会通过别人拿结果,比如老板是最好的销售,但如果老板还是用做好销售的办法去领导的话企业就死定了。而老板真正要做的事让其他人都能成为最好的销售,通过别人拿到自己想要的结果。

     但领袖更高级的能力是要让其他人愿意抢着帮你做事,不是在你成功以后,而是在你刚起步的时候。十八罗汉遇到马云的时候他什么都没有,但我们还是愿意死心塌地跟着他干,这就是领袖的能力。

     创始人就是找方向的,必须用效力而不是用效率找方向,找到后就要建系统通过效率的方式来做规模化。

     而系统当中很重要的一点就是要学会做预测,这个预测不是领导拍脑袋做预测,而是必须来自一线的预测,而预测的目标是为了预算。(本文完)

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