德鲁克:摆脱过去,是提高管理效率的第一要义
2019/9/22 7:12:00科学创业少走弯路 管理智慧
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文 | 欧阳开贵
编辑 | 敦梦楠
管理者的工作首先意味着责任,以卓有成效为目标,致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性走向成功。但在实际工作中,一些管理者往往缺乏工作上的高效率,很大的原因在于管理者对于本身的工作缺乏正确的认知和方法。
一
要事第一
有效的管理者如果有什么秘诀的话,那就是善于集中。有效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。
1.时间资源的有限性
一个人的时间是有限的。从长的来讲,人的生命是有限的;从短的来讲,一个人每天只有24个小时,每小时只有60分钟。
有效的管理者知道,时间是一项限制因素。时间,我们租不到,借不到,也买不到,更不能以其他的手段来获得。而组织创新和变革、人事决策、高层对外活动等,都需要花很多时间。
如果你真的一天要花24小时来工作的话,那你的工作效率肯定不高,且明天的工作效率肯定也不高。同时,人还容易受到各种干扰。
人的长处也是有限的。每个人最多只是一个专才,很难是全才。
既然人的时间和长处都有限,而这两者又是非常重要的资源,如果不能够集中,就更难做出绩效来
有效的管理者注重贡献。然而,作为一名管理者,我们要做的贡献太多,而时间总是有限。
任何一项有关管理者贡献的分析,都显示出管理者的重要工作很多;而任何一项有关管理者时间的分析,都显示出管理者的时间少得可怜。
不管一位管理者如何善于管理其时间,总有绝大部分时间非他本人所能控制。因此,无论如何,时间总是不够。
因此,管理者要做出贡献,做出更大、更高标准的成就,就必须聚焦,集中个人所有的才能在一件要事上。
我们多数人即使在同一时间专心致志地只做一件事,也不见得真能做好;如果想在同一时间做两件事、三件事,那就更不必谈了。
例如,杂技演员可以同时抛掷七八个球,但即使是做好的演员,恐怕也只能玩上十几分钟。时间久了,他肯定难以为继。
正因为管理者面对的事务太多太杂,才特别需要专心。
那么,如何做到专心呢?一个人对自己所做事情的价值的理解、认同和追求,决定了一个人愿意投入多少的时间和精力。即使要对别人说“不”的话,自己也要清楚原因,让自己的内心更坚定和踏实。
其次是深入学习。如果一个人在自己的专业领域能够深入学习,就可以高水平和高标准地运用知识,他的专注度也会自然而然地表现出来。同时他也会不断地在工作中反馈、反思,并不断取得进步。
这样就能督促自己思考明天、下周、明年,我要达成的目标是做什么,也就是提前把未来需要集中的事项想明白。
2.管理者需要整块时间处理要事
有些人一事无成,而实际上他们却做得很吃力。
第一,他们低估了完成一件任务所需的时间。他们总以为万事顺利,却总不免有出于意料的情况发生。其实,所谓意料之外者,正应该在我们意料之中。而所谓意料之中,往往从来没有令人愉快的意外。所以,有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。
第二,一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)总喜欢赶工。而赶工的结果,总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。
第三,一般的管理者喜欢同时着手几件要事,结果对每一件事,他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件事情受阻,全部事情也都跟着受阻了。
人们需要用整块时间来做重要的事情。我们在工作中不可避免地会有几件事情,都是需要完成的,都是比较重要的事情。
但是,在同一个整块时间不能做几件事情。你宁可把一大块时间分成几个小的整块,交替来进行。也就是每一小块是一个最低的整块时间,也就是要完成这件事情,时间不能再短了,否则可能找不到感觉,或者必须要从头找到那种感觉。
比如要准备一份开拓新市场的拓展方案。你可能需要的时间是三个小时,最低整块时间可能是一个小时,如果再低呢,比如说半个小时,很可能是每半个小时你都得重新来,实际上加起来六个半个小时也未必能完成这件事情,或者说即使时间点内完成了,但是质量不高,因为思路完全被打断了,那种感觉就找不到了。
正因为管理者面对的事情太多太杂,才特别需要专心。一次只做好一件工作,恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
越能集中时间、精力和资源,我们所能完成的工作也就越多。如果这项任务、这件要事需要团队,甚至需要整个公司,那就要集中整个公司的时间、精力和资源。这就要看管理者怎么去整合和调配,这是管理的艺术。
有些要事是比较重要的,涉及整个公司层面,涉及到公司未来;也有些可能只是某个岗位的要事。然而,凡是要事都需要整块时间去完成。把要事看得太小了是不行的。
哪怕只是一个普通员工,当他不甘心只做体力工作者,还想做知识工作者,还想做跟公司目标一致的管理者,那他就一定要从公司层面来考虑,也就是公司最高层次的要事。
有效的管理者知道他们必须要完成许多工作,但他们在一段时间内只集中努力做好一件事,集中他们本人的时间和精力,以及整个组织的时间和精力。
他们坚持把重要的事情放在前面先做,且每次只做好一件事。
二
摆脱过去
德鲁克认为,管理者要实现专心一志、要事第一,第一原则就是要摆脱已经不再有价值的过去。
过去的决策和行动,一经提出便开始逐步过时。而未来不可预测,因为存在不可预知的可能性,所以未来可以创造。但是如果以逐步过时的思维,去决定不可预知的未来,结局会怎么样?想想就让人不寒而栗。
那么,如何摆脱过去呢?什么叫做不再有价值的过去呢?
1. 摆脱过去不该开始的工作
德鲁克说,有效的管理者会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在该不该开始这项工作?”如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去。
面对已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立刻抽调出来,转而投入未来的新机会。
这里,讲讲德鲁克跟杰克·韦尔奇的故事。
当年,杰克·韦尔奇出任通用电气总裁伊始,他去求见德鲁克,咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题:假设你是投资人,通用电气这家公司有哪些事业,你会想要买?
这个问题对韦尔奇产生了决定性的影响。经过反复思考,韦尔奇做出了著名的策略决定:通用电气旗下的每个事业,都要成为市场领导者,“不是第一,就是第二,否则退出市场”。
其实,当时通用有一百多个事业部,大多数都是赚钱的。德鲁克是一个善于把复杂问题简单化的人,这个问题虽然看起来很简单,但是切中了要害,从而成就了一个伟大的企业和一个伟大的CEO。
据说,后来韦尔奇让秘书写了一张100万美元的支票送过去给德鲁克,这在当时被认为咨询史上最贵的一笔咨询费,就一句话,而且还只是一个问题。
那么,何为不该开始的工作?
德鲁克认为有两类,第一类是我们已经开始的工作全部重新审视;第二类是我们准备开始的工作,永远都要记得问这个问题,我们该不该开始?
2. 摆脱过去的决策和行动
摆脱不再有价值的过去,就是要摆脱过去做的决策和行动。
德鲁克认为,如果决策跟行动没有关系,那么这个决策就是空谈。在他心目中,决策跟行动是一体的。没有行动,根本就不能叫决策。
过去的决策和行动,意味着它是逐渐过时。决策和行动最有效的时间就是当下。千万不要指望一个英明的决策,可以管五年十年。
这并不是说我们对未来没有想法,没有规划,而是说我们一定要意识到,决策和行动就在当下是最有效的,要保持一种开放的心态,随时进行复盘,根据实际情况进行更新迭代。
德鲁克说,昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、睿智,都有可能形成今天的困难和危机,甚至被证明是愚蠢的行为。
有效的管理者必须不停地花费时间、精力和才智,来弥补和跳出昨天的行动和决策。无论昨天的行动和决策是他自己做的,还是他前任做的。
决策代表着一种责任,如果我们不能摆脱过去的决策,就是丧失这种责任,也丧失别人对我们这种责任担当的信任感。
3.摆脱过去的成功
一个人遭遇了重大的失败,改正并不难,他们能检讨自己。可是,昨天的成功,往往会演变成“经营管理上的自我主义的资产”,并且被认为是神圣不可侵犯的。这往往才是最危险的。
而且这种“经营管理上的自我主义的资产”往往占用了组织中最能干的人才。
诺基亚手机业务宣布失败的时候,公司高管开过一次会,他们认为自己其实并没有做错什么,但不知道为什么结果失败了。
其实,从这句话就可以知道诺基亚为什么失败了,因为他们假设过去做的没错,这恰恰就是它失败的原因。
德鲁克认为,战略规划总要对未来有些想法,但如果规划里没有包含要摆脱昨天那些没有意义的事务,那就只是规划而已,绝不可能成为现实!
4.摆脱无效的计划
任何计划如果无法证明其确实有效及需要,便该立刻放弃。
这里,德鲁克拿美国政府作为例子。他说,美国约翰逊总统在1965-1966年间,曾对政府的每一项机构及其计划做过一项研究。约翰逊总统的这项研究是仿效国防部长麦克纳马拉的计划检讨制度,删除过时和无效的计划。
约翰逊总统这一步走得很对,确实迫切需要。不过,如果我们仍旧抱着传统的观念,认为一切计划如果无法证明其确实无效,就应该继续存在,那么这项研究恐怕仍然难以产生结果。
德鲁克主张,任何计划,如果无法证明其确实有效和需要,便该立即放弃。否则,现代的政府会用其种种法律规章不断地窒息整个社会,到最后政府本身也将因自己的臃肿而窒息。
企业经营也是如此。对于过去的制度、管理活动,包括会议等等,如果你要删除它,如果你要检讨,那么首先要做无效假设,相反不要做有效假设。
当然,要做无效假设很难。德鲁克有一个比较严厉的做法,他在《管理的实践》里讲过,如果你实在不知道该怎么检验,觉得好像有问题,我们就停用三个月。如果没有发生什么不好的事情,那么说明这个东西确实是多余的。
5.摆脱形形色色的“控制机制”
企业需要控制机制,但有几类控制机制是需要摆脱的。
第一类是控制人的机制。企业应该控制的是工作而不是人。因为知识工作者不喜欢被控制,也不能被控制。
第二类是控制常规的机制。企业应该控制的是例外而不是常规,常规事情应该用原则、流程和标准进行日常管理。
举一个例子,是关于“乡村基”的。我们陪伴“乡村基”有三年了,陪着他们从低谷走过来,到今天他们有上万的员工,营收也是相当不错的。无论士气还是营收,都完全超出他们的期待。
他们这三年持续学习德鲁克,从老板到员工,并运用到实际工作中。他们后来总结了学习德鲁克的最大一个收获,就是去掉管控。因为原来太多的这种管控,压制了每一位员工的积极性和士气。做着做着,就找不到他们开第一个店的那种感觉,那种激情和那种士气。
所以,我们要反思公司内部的这些制度,到底是在管控员工还是在激发员工?
我们不是说不需要规矩,不需要标准,而是说如果没有这种去掉管控的思维,就很可能把它当作管控的工具。这是特别需要提醒的。
人性极其复杂,极其脆弱,管理要调动人性中积极的、善良的一面。
6.在计划新业务之前,删除一项原有的业务
这对控制组织的“膨胀”是非常必要的,“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散,难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持“瘦而有肌肉”的状态。
瘦而有肌肉,说明组织是有弹性的,有力量的。虽然看起来规模并不大,但是很有力量。
7.解放高手
就是让高手从过去的、例行的工作当中解放出来,交给新人来做。如果高手解放不出来,公司很难抓住真正的机会。
有效的管理者,都知道创业维艰,新工作不容易上手,总会遭遇困难。
三
判断要事的4个原则
德鲁克说,在管理者面前,摆着许多值得去做的工作,但管理者的时间是非常有限的。未来的机会也很多,但能抓住机会的能人却太少。而且,管理者还会遇到不少的问题和危机。
那么,管理者要依据什么来决定哪些是要事,要优先处理呢?
1.重要的事和紧急的事
很多时候,我们都是按压力来决定事情的优先级,就像救火队长一样,被事情追着跑,忙完一件又一件,常常感到心力憔悴。
德鲁克认为,如果按照压力来决定优先级,结果必将牺牲许多重大的要务。
因为所谓压力,总是偏爱机构内部的事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实视而不见,总是看重紧急的事务,而对关系重大的事务反应木然。
所以,一定要用要事来决定工作的先后顺序。
在工作中,我们经常会谈论时间管理的四个象限:重要紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急不重要。这个对我们有一些参考作用,但是如果依照这个来判断哪些是要事的话,其实是有很大问题的。
为什么呢?
首先,这里要区别两个概念。重要的事情,是从成果的角度来衡量,能给企业带来外部成果,是最值得干的事;而紧急的事情,往往是从时间亦即资源的角度来衡量,紧急的事往往都是危机。
其次,虽然它们之间有关系,但是不能直接混淆在一起,我们经常搞不清楚什么是重要,什么是紧急,往往以为紧急的事情就是重要的事情,这是不对的。
按照压力来决定优先,还会产生一种后果:还会产生一种后果:组织的高层,必将不肯做任何的决定。
一般来说,一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了一个新的明天,所以总是可以缓一缓的。而压力,往往是来自昨天。
高层既然让压力来决定优先,那么对于非现有人力所能做的事情,自然不免忽略。高层必然会疏于注意组织之“外”,必将与组织的外界现实脱节。而只有外部世界,才可能产生结果。
德鲁克说,要弄清楚哪些事情必须优先去做,其实不难,每个人都可以做到。
很多管理者不能做到集中精力于某项工作,主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓,就是说,要能确定哪些事情可以暂时不做,并且能把这一决定坚持到底。
许多管理者都知道,所谓暂行缓办,实际就是永远不办。一个计划如果该办时不办,日后再恢复办理,恐怕就不一定适当了。而进行一件计划,时机的掌握何等重要。本来五年前就该开始的工作,延后五年几乎必然是最大的失策。
决定延缓一项工作,并不是一件愉快的事情。因为被延缓的工作不是最优先要做的,不过一旦被延缓,也是有风险的。因为我们的“优后”,往往是别人的“优先”。
2.判断要事的四个原则
第一,挖掘未来,而不是过去。
中文翻译里面写的是注重未来,我觉得这个不够准确。因为注重是一种态度,而不是一个动作。德鲁克认为,对于未来一定有动作,否则是没有未来的。所以他反对预测未来,反对憧憬未来,不能停留在想象的阶段,而是必须要有行动。
特别需要提醒的,如果我们不能从过去当中摆脱出来,其实未来没有东西去挖的。因为过去会影响现在,甚至现在的工作还在处理过去遗留的麻烦。摆脱不了过去,就很难看到未来。如果没有把重要的资源从过去解放出来,即使未来的机会出现了,也有没资源投入进去。
比如说,过去的产品还能卖点钱,设备还有生产等等。德鲁克认为,判断一样东西有没有价值,一定是经济价值,而非物理价值。
所以,如果你生产的一样东西客户都不要了,那就应该果断砍掉,而不是继续保留,因为保留下来很可能是负价值。
机会一定是来自于未来。当然,问题也有很多,会出现各种难题、各种风险和各种坑。但是当你聚焦在未来,你或许会发现有些问题也就不成为问题了,就像在茫茫大海中航行,虽然水底潜伏着很多暗礁,但只要水涨起来,根本就不影响航行。
第二,聚焦机会,而不是问题。
每天都会有很多问题会产生,但是不要把眼光盯在问题上,而是要盯住机会,我们的资源要投入到机会上。
德鲁克认为,企业通常有三种机会:
一是锦上添花型。就是在做得比较好的事情上还可以提高标准,扩大成果。一般来说,这种机会还是比较多的,比如,现有的产品打入新的市场。
二是互补型机会。因为许多机会单凭自己实力可能抓不住,企业要跟原来的合作伙伴、供应商上下游,通过互补抓住机会。
这种机会,会带来跟企业原来不一样的东西,风险也比较大。所以,如果利益不能成倍地增加,这种机会就不应优先考虑。
三是突破型机会。这是跟过去的业务完全不一样,甚至跟互补型机会创造的价值链也完全不同,这是一个新的价值网络、价值领域。
这种机会就跟克里斯坦森《创新者的窘境》、《创新者的解答》系列书中谈到的颠覆性创新一样。这种机会,不能用习惯性思维模式、业务模式来对待,否则就会错失机会。
对待这样的机会,一定要当作一个新的“事业”,而不是一个新的职能。所以,需要一个全新的团队、全新的机制、全新的预算。而且,还必须投入企业最优质的资源。
所以,如果预估回报不是巨大的,就不值得投入。当然,如果机会一旦抓住,可能是颠覆性的,可能改变行业。
奇妙的是,这些颠覆性的机会,恰恰是在行业不景气的时候才出现,例如行业洗牌、资本整合等。
第三,选择自己的方向,而不盲从。
从这些机会中,结合企业的长处,就能明确自己的事业方向。
选择自己的方向而不盲从,不等于说不去关注别人在做什么,不去关心别人提供的产品对自己意味着什么。相反,必须要了解竞争环境的变化,才能清楚自己的方向,以及是否坚持、是否调整。企业明确之后,就一定要坚定方向专注于自己的事业。
许多创业型公司,天天热衷于谈机会,觉得可以干很多事情,感觉每件事情都是颠覆性创新。然而,越是在机会众多的时候,就越是要坚定自己的做法,才能真正抓住机会。
第四,目标要高,要有差异化,不能只求“安全”和“方便”。
这里的“安全”,是说要走出舒适区,寻找更大的机会。
德鲁克非常强调差异化,他认为,企业具有的独特的知识,要跟客户的一个独特的需求连接上,那才是真正的差异化。这个时候再去考虑竞争的话,这种个性就会凸显出来。
3.要事来自营销和创新
那么,工作中的要事从哪里来呢?从营销和创新活动中来。
德鲁克讲过,企业存在的目的是创造顾客,为此企业有两个基本职能,一个是营销,一个是创新。只有这两项能创造顾客,其他的职能和活动都是在消耗成本。
因此,成功的事业,不是迁就现有的产品线来开发新产品,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
如果说创新有风险和不确定性,但是,化机会为成果,肯定会比解决旧问题更有生产性。
如何决定优先,看起来确实很复杂。不过,德鲁克认为,在决定哪些事情应该优先、哪些需要延缓这个问题上,最重要的不是分析,而是拿出应有的勇气。(本文完)
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