最高效的管理，就是从军队“偷师学艺”
2019/10/13 7:13:00参加君 管理智慧
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文 | 参加君
编辑 | 敦梦楠 美编 | 高琬珍
没有任何一位领导者喜欢带领一群没有独立思想的人所组成的组织团队，同样的，当组织里成员的思想过于独立甚至强势时，反过来又会给组织带来不利的影响，尤其是当不同年龄层次的群体处在一个组织中时。面对这样的难题，领导者从军队的管理中可以获得一些重要的启发。
想象一下这样的画面：员工始终以组织的利益最大化为重；管理层不仅完全了解自己的目标，对自己上司的上司的目标也了如指掌；团队成员构成相当多元，但招募留存的状况一直表现上佳。
以上都可以说是一家经营良好的企业的特征，它们同样也可以用来描述最佳状态下的美国军队。
自2012年以来，美国西北大学凯洛格商学院每年都会迎接一位新晋陆军上校参与其高级伙伴项目。学院每年都会跟这位军队里的伙伴一起探讨，商业领袖可以从军方同行那里学到什么。
在这些探讨中，他们既强调了早期从军经历给他们转业后的新职业生涯带来的独特技能与视角，也提到了军队作为雇主方，为了使自身组织性更强、信息传达更通畅、组织吸引力更大而采取的一些举措。
以下是他们可以给企业以及领导者带来的一些重要启发。
一
“千禧一代”招留难？军队有办法
许多企业都在努力弥合员工之间的代际隔阂。比如，“婴儿潮一代”(出生于二战之后的1946到1964年)和“失落的一代”(出生于20世纪60年代末到70年代中期)常常表示出对更年轻一代的轻蔑，这代人——通常不甚公平地被贴上“自以为是、自我陶醉的千禧一代”(一般指生于1982年到2000年之间的人)的标签。
但是部队必须面对这些不同代际的人，将其整编在一起，因为他们别无选择。美国陆军每年都要招募6万名新兵，且这些新兵常常需要远离家乡、放弃舒适的生活甚至会身处战争之中。面对这样的挑战，美国陆军已经学会了如何充分发挥这个多元群体中的各股力量，以创建一个最强大的组织。
罗伯特·卡尔上校解释说，就像所有组织一样，在面对“千禧一代”的员工时，军队也想要对他们独特的才能加以利用。这就意味着，必须允许他们在不影响部队整体文化的情况下进行创新。
“挑战现状并不总是坏事，”卡尔上校说，“关键是要给他们足够的空间，让他们在不颠覆核心传统或常规运作流程的情况下，获得一些改变。”
例如，面对一名志向远大、但对上升到领导职位缺乏等待的耐心的士兵时，卡尔上校建议引导这种雄心，同时为其设定现实的预期。
在军队中，这可能意味着要向士兵们强调，尽管部队的经历可能意味着巨大的机遇，但前两年可能并不好过，要接受一些自己并不喜欢的任务，要做一些无聊的工作且薪水很低；同时也要提醒这些士兵意识到，他们正在学习一些有价值和可迁移的技能，对于要面对不确定性很强的就业市场的千禧一代来说，这一点非常重要；而且也可以鼓励他们延长服役时间，这样他们就可以超越起步初期那些不那么令人兴奋的任务，从而有机会去实现更大的目标。
“像任何人一样，除非有很好的理由，否则‘千禧一代’一定会选择离开组织，”卡尔上校说，“所以你需要给他们一些能够激发渴望的东西。”
与此同时，明确何时允许开展创新尝试、何时要求严格遵循流程规则也非常重要。
“在训练中，你也许会讨论当遇到火灾时，向左走或向右走分别有怎样的利弊，”卡尔上校说，“但当真正发生火灾时，争论就要结束了。时间不允许你进行争论或快速试错。此时你必须信任你的肌肉记忆，因此流程必不可少。”
“你当然不希望领导一群不会自主思考的人，但必须有原则和框架去规范新生代员工提出新想法的方式。唯有如此，部队才能做到尊重过去、充分利用现在，并且为未来做好准备。
二
员工不理解组织诉求？试试“二上二下”
员工们也许都认为，自己在做出决定的时候，都是以实现公司的最大利益为出发点。但是，如果没有结构性的努力来保持信息流动，员工可能会在无意识的情况下对组织造成伤害。
这就是为什么军队会运用一种名为“二上二下”的模式，布莱恩·哈洛兰上校说。“二上二下”的意思是，每个士兵都熟悉职级体系中高出自己两个层级的人以及低于自己两个层级的人。最关键的是，他们对这些人的战略目标也十分熟悉。
“我不仅要理解自己的使命，”他说，“我还必须理解我上司的使命、以及我上司的上司的使命，以及我要达成的目标在他们的使命中所处的位置。这样有助于防止我做出一些在我自身层面上很有效，但最终却会给整个组织带来更大问题的事情。”
这种思维模式完全可以应用于私人企业。
想象一下，一位生产线经理可能会为自己将产能提升至日产5000个零部件而无比兴奋。可是，如果销售团队只能卖出其中的一半，那么这位经理的努力其实只是让公司付出了大量额外的存储费用。
“你必须了解你在整个组织中所处的位置以及你如何使整个组织的运作达到最优，而不能仅仅了解自己和自己的部门正在做的事情。”哈洛兰上校说。
三
常去“战场”上转转，但别简单给指令
在部队中，司令官和连排长官们都会亲自下去检查设备，摸摸基座，确保工作已经按要求完成。“感知组织的脉动十分重要，也要对大家进行肯定，大家都喜欢自己正在为组织创造价值的感觉。”卡尔上校说。
迈克尔·穆索上校从其25年服役生涯中学到的重要一课是，“到战场上转转，但不要下命令”。
这句话的意思是，到部队视察时只是说和听，而不要直接给出指示。他会问一些战略性问题，比如如果要进一步改善表现他们需要什么资源，同时也会询问士兵的家庭境况和工作条件。”
他鼓励公司高管们也用这种方式去做雇员的走访。
他说：“经常到员工中间走一走转一转，有助于重塑你的认知，让你对公司的氛围有更具场景化的了解，并且能够更好地确保下属了解公司的优先事项究竟是什么。”
此后，高管们应该分享他们在这些走访交流中学到的东西，但是不要带评判解读。如此才能建立跟员工之间的信任，并且可以鼓励其他员工同样坦率地发表想法。
四
巧妙管理自己的上级？士兵们有经验
尽管当今许多企业都在向更加扁平、层级更少的组织结构转变，但军队仍然是高度等级化的。这意味着，向上级提出建设性批评仍然会令人感到不安。
因此，一些士兵成功掌握了一种既能对上级施加影响，同时又不至于使其疏远自己的精妙的艺术，威廉·霍恩上校说。这一做法能达到的效果是，上司看起来很英明，同时那位士兵也变得不可或缺。
例如，如果一位管理者想就一个新的想法展开头脑风暴，员工就应该问一些追根究底的问题，比如“这个想法对于完成我们的优先事项有何帮助”。这样做往往有两种结果，要么能让上司看到自己的想法过于理想化从而选择放弃，要么能帮上司进一步完善自己的想法，从而让这个点子变得真正有用。
此外还有一个小窍门：树立一个好榜样。
霍恩上校讲述了他接手一份新工作的故事。当时周围都是比他职级更高的军官，然而他发现，他们所有人的演讲技巧都相当生疏。霍恩没有直接告诉他们这一点，而是请军官们观看自己的演讲排练。之后，他请他们提出反馈意见。当军官们看到霍恩的演讲是多么专业之后，就开始反过来征求他的意见，从而提高了自己的演讲水平。
五
雇佣退伍军人好处多多
丹·福阮德上校基于他26年的服役经验来佐证这一观点：企业应该雇佣退伍军人。他指出他们身上有四大优点，这是任何组织都渴望在求职者身上看到的：退伍军人拥有良好的可训练性，他们是天然的领导者，他们拥有无私的品质，他们能很好地接受建设性批评意见。
关于可训练性，从入伍的那一刻起，士兵们就必须持续地学习和进步，他们必须培养自己的适应能力，从学习如何服从命令、完成具体指令，到知道何时主动承担责任，且这些都在一个时时变动、个人角色也在不断调整的环境中完成。福阮德上校说：“他们一直在学习如何决策、计划、组织、执行以及如何清晰地向下级提供指导，与军队外面的大多数同龄人相比，他们开始做这些事情的时间要早得多。”
关于领导经验，士兵们通常在20岁出头时就会被授以领导者的职责，比如培训下级、确保下级健康、负责价值数百万美元的设备的使用监管等等。
关于无私，在适应部队生活的过程中，士兵们很早就学会了个人利益服从组织利益。这并非说他们不会独立思考，而是说他们的思考和行为已经被训练为优先保证组织利益。这与赢得信任的需要有关，因为你要依靠你的士兵和同僚工作，任何看起来只为自身利益考虑或把个体利益置于集体利益之上的人，都会丧失团队的信任。
关于接受意见，部队学习训练的一个重要方式是行动复盘，即在完成一项任务后进行总结，分析过去的表现以及未来如何提升。复盘时的意见十分直接尖锐，但正是这一点让士兵们习惯于接受建设性批评意见。
福阮德上校的建议与凯洛格商学院两位金融学教授艾弗瑞姆·本米莱克和卡罗拉·弗莱德曼的研究不谋而合。两位教授就“退伍军人是否能成为更好的CEO”这一课题进行了研究。他们发现，在许多情况下，这一答案都是肯定的。
他们的研究显示，CEO的部队服役经历与公司表现之间在三个方面存在很强的关联。
第一，在行业处于衰退期或困境中时，退伍军人担任CEO的表现更好，他们更善于在压力下工作；
第二，与未曾服过兵役的CEO相比，曾在部队服役的CEO卷入公司欺诈的概率要低70%；
第三，曾在部队服役的CEO更不容易做出激进的投资决策，本米莱克将之归结为“在军事决策中形成的根深蒂固的保守特色”。
有趣的是，尽管研究中的多数退伍军人CEO只是在相当年轻的时候有过几年部队服役的经历，但这些倾向却仍然十分显著。弗莱德曼说：“这与其他一些证据一致，即一个人早年的经历可能会在之后的其他情境中一直产生持久的影响。”(本文完)
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