再高明的管理者,也怕弄错这4个问题
2019/10/18 7:11:00 管理智慧

    

     若是方法错了,及时改正能够迅速地减小损失;但若是一开始的方向错了,这导致的后果将会严重很多。在公司的发展、管理过程中,管理者总会遇到各种各样的问题,在解决问题时一个很重要的关键环节便是界定问题,而这也是保证有效决策的第一步。

     决策的第一个要素是界定问题。 德鲁克说,有效的决策人首先要辨明问题的性质:是一再发生的普遍性问题,还是例外问题。 换言之,某一问题是否为另一个重复发生的问题的原因?或者真的是例外事件,需要特殊方法解决?如果是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而例外问题,则应该根据情况个别处置。

     01

     企业常遇到的4类问题 企业中通常遇到的问题,大概分为四类: 第一类问题,人们看到的通常是一些表面现象,其实却是普遍性问题。意思是这些表面现象背后存在深层次的原因,这些“真因”必须要找到,问题的性质才可能浮现出来。 比如,企业员工的离职申请书上写的原因通常都是表面原因,如果不深入了解到真因,就无法找到留住员工的有效办法。 第二类问题,是在一种特殊情况下偶然发生的,但实质上还是普遍性问题。 这些问题,在自己部门或企业可能是第一次遇到,但不代表在其他企业或部门没有发生过。例如,企业的合并,对于当事企业来说是第一次,是一种特殊的问题。但在行业里或许早就发生过了,已经成为常态了。 对于这种问题,一定要走出去,向有经验的人或企业学习。 第三类问题,是真正例外的特殊事件。 德鲁克举了一个例子。在1965年11月,美国的整个东北地区,从圣劳伦斯到华盛顿一带,发生了一次全面停电。根据初步的调查,这的确是一个真正的特殊偶发事件。 还有,20世纪60年代初,因孕妇服用“沙利度胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧,也属于此类。 德鲁克说,真正的例外事件少之又少,发生的概率只有千万分之一或万亿分之一,发生过一次之后,就不大可能在发生第二次。 但是,一旦发生时,我们就必须自问:这究竟是一次“真正的例外问题”,还是另外一种“普遍性问题”的首次出现。 第四类问题是:首次出现的普遍性问题。 它通常是由第三类问题转化而来的。第三类真正的特殊事件的出现,很有可能以后就变成普遍性的。所以处理第三类事件的时候,都要做好它将变成第四类问题的准备。 在这四类问题中,第一、二、四类问题,本质上都是普遍性问题,都可以形成规则、政策或原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。 不同的是,第一类问题一直在发生,所以早就应该形成原则了,如果现在还没有,就应该赶紧补齐,否则企业仍然会陷入到救火之中。 第二类问题的原则可能存在于企业外部,所以要借鉴别人。 第四类问题是在处理一次之后,务必形成原则。 真正必须根据当时情况来做决策的,其实只有第三类,因为它是全新的东西,没有经验参考,没有原则遵循,风险也非常之大,必须单独处理。 每一类问题在企业里都会出现,其中大多数都是第一类问题,数量较多而且分散在企业的各个角落,需要全体员工在日常工作中随时解决。当然有一个前提,就是这些员工是知识工作者和管理者,能够在工作中主动发现和解决问题。 有效的决策人常常需要花费不少时间来确定问题的属性。如果一旦界定错误了,其决策必然就是错误的。 人们容易受到习惯思维、过去的成功以及竞争压力的束缚,导致勇气、创意、远见都可能受到影响,从而扭曲了人们对问题的界定。问题界定错误,后面的四个要素会跟着出错,整个决策必然是无效的错误的。

    

     02

     界定问题时常犯的4种错误

     通常,人们界定问题时,常犯以下四类错误。 第一类错误,是把普遍性问题,当成了一连串的偶然事件。 由于企业和管理者缺乏系统和远见,许多日常事务本来可以形成例行工作,可以运用原则来解决,却每次都搞成突发性的例外事件,需要救火式解决,甚至高层团队和专家们都会陷进去,浪费企业最重要的时间和人力资源。 第二类错误,是把新问题当成了旧病复发,很自然地沿用旧的原则。 这是没有摆脱昨天的一种表现。用过去的观念、原则去解决新问题,会把新东西塑造成符合过去观念的问题。本来可能是一个新机会,但旧观念把它塑造成了“不过如此”,结果这个机会跟企业失之交臂。 第三类错误,是对于根本问题界定似是而非。表面解释看起来是对的,有迷惑性的伪装,但本质上完全错误,所以很容易产生误导。 德鲁克举了一个例子。二战过后美国军方遇到的问题,就是留不住高素质的医务人员。在战争时期,由于医疗条件的限制和士兵受伤情况的不确定性,所以一个士兵无论受了什么伤,接待的医生都必须给予治疗,不能以自己是专科医生,跟这个伤情不一致而拒绝治疗,这就逼迫医务人员都必须成为综合性的医务人才。 但是,到了和平时期,医生都希望成为专科医生,不仅符合医生的专业追求,对医生以后的就业也有帮助。但是美国军方在界定这个问题时出现了错误,军方认为主要的原因是待遇的问题,后来发现改进了待遇也无法留住这些年轻有为的医生。 反之如果界定正确,不仅可以找到正确的办法(帮助医生往各自的专业方向发展),还可能导致军医系统的彻底改革。 新创企业的员工也都是综合人才,但企业发展到一定规模,留不住人才的时候,也许可以参考这个案例,是否需要彻底改变对人才发展的观念和机制了? 第四类错误,是只看到了问题的部分而不是全貌。盲人摸象的故事表明,每个盲人摸到的大象都只是大象的一部分,所以不能以这个部分来代表整个大象。 那么,在界定问题的时候,如何避免以上四种错误呢? 1. 要假定出现的现象背后存在普遍性问题。这样可以防止头痛医头、脚痛医脚,陷入到复杂的现象中走不出来。 2. 对偶然出现的事情,要怀疑是不是一个新的普遍性问题的首次出现,可能不适合于原来的原则,并跟原有的原则进行对照。 3. 从企业的整体角度来看待问题,考虑这个事件跟企业整体是否存在联系。 4. 有些临时的事件,比如企业的临时设施或制度,要考虑是临时解决后再不使用?还是解决过后还愿意继续使用? 若是后者,就必须在处理的时候建立一些原则。否则就会成为企业的老大难,像地产烂尾楼一样的东西,没有原则去解决。大家都不管,长期得不到解决,各类成本还会有增无减,甚至发展成为企业的肿瘤。 5. 管理者不需要做太多的决策,不要天天去做决策。 西方有句谚语:“法律越复杂,律师越无能”。意思是说,如果法律太复杂,不可以通过原则去简单处理,而是每件事情都要费心费力去处理,那么再能干的律师也是无法胜任的。 同样的道理,如果企业里的制度、流程、标准太复杂,哪怕每个员工都是“能干的律师”,也难以处理这些“复杂的案件”。 最后,一定要留意非常事件。(本文完)

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