最高效的组织,就是让每个员工都成为“发动机”
2019/11/21 7:13:00 管理智慧

    

     随着互联网的高速发展,组织面临着前所未有的挑战,同时也有一些企业的组织变革使我们眼前一亮,比如海尔的人单合一模式,它挑战的不仅是组织结构的变革,同时更让我们有机会看到新的经济奇迹和建立更美好、更人道的社会秩序。那么,究竟什么样的组织才能面对未来呢?

     作者:拉姆·查兰、鮑达民、丹尼斯·凯利

     来源:摘编自中信出版集团的书籍《识人用人》,转自环球人力资源智库(ID:ghrlib)

     先想象一下这样的场景:今天的你,在一家全球大型企业上班,你的公司没有“稳定”的组织架构、日常经营由200多个面向客户的小团队完成、没有人给员工分配工作、员工自己决定想加入哪个项目或者自己想做什么就做什么,每个团队自己制定自己的工作模式及薪酬机制、如果团队成员对团队负责人不满意,可以罢免他……

     你肯定以为这样的组织,是乌托邦,是异想天开。但作为一个观察者告诉你,这样“神奇”的组织,真实存在。

     Facebook、海尔、麦肯锡均是这种组织形式的实际践行者。

     那么,这些名企践行怎样的组织形式、如何顺利的重构组织?本文为你总结了推动组织重构的4个要素,希望对你的探索有所启发。

     要素1:敏捷团队

     谈到敏捷,很多人会认为敏捷是稳定的对立面。其实并非如此。今天的企业正是因为敏捷,才能做到比传统组织更稳定。

     敏捷型的企业会制定有别传统的架构、流程及管理机制,会借助敏捷团队迅速探索各种业务机会。

     Facebook公司通过敏捷团队推动业务转型的历程,就是这方面的经典案例。Facebook的敏捷团队可以按需随时组建或解散,团队成员也可以自由选择是否加入。

     而且尤为难得的是,该公司为那些技术专家或某个专业领域的专家量身打造了新的职业发展路径,让他们无须操心管理,也能不断提升职级薪酬,提高自己在组织中的地位。

     Facebook是如何做到搭建出这么敏捷却又有条不紊的组织呢?

     我们访问了Facebook的CHRO洛里·格勒尔。她分享了Facebook在敏捷团队管理上的3点独到之处:

     一是授权。敏捷团队有很大的自主权,决定如何开展工作、如何解决问题。有位负责Messenger产品的工程师,把敏捷团队类比成创业公司,他说: “每个团队都有权决定具体用什么方式达成目标。在Facebook,只要你有想法、想做事,没人会拦着你。”

     二是尊重。员工个人可以自己选择加入哪个敏捷团队。根据工作需要,有些敏捷团队会共事一两年,有些几周就会解散,下一个项目做什么,员工可以自行选择。Facebook还有一个员工自己提议的Hackamonth机制,即每个月可以去另一个项目团队体验。体验之后,如果喜欢,可以选择留下;如果不喜欢,可以选其他项目加入。

     三是人才。授权敏捷团队、尊重个人意愿的前提是,这些敏捷团队能够运转良好,这就需要优秀的管理人才。这些管理者责任重大,比如需要他们确定每个敏捷团队由谁负责,各个团队之间如何分配资源,如何既有灵活性,充分尊重授权,又能确保公司价值观在团队层面有所体现,有效规范大家的日常。要知道,谁都不想被别人管。

     要素2:平台型组织

     今天的组织如果必须敏捷灵活,通常需要平台化的组织形式。

     这意味着,要打破传统的组织架构,不再用条块割据、等级森严的方式管理员工,而是要建立内部人才市场机制,为员工创造自由流动的机会。

     海尔和麦肯锡无疑是这方面的先行者。

    

     ▲海尔组织架构

     早在2005年,海尔的掌门人中国著名企业家张瑞敏先生,就敏锐的洞察到未来市场将充满不确定性:企业要想不被时代淘汰,就必须贴近市场、贴近用户,根据用户需求的变化灵活调整。

     为此,他颠覆了传统的组织模式,提出了“自主经营体”的概念,打破原有的组织结构,以自主经营体为基本创新单元的组织架构,将原来所有部门划分为2000多个自主经营体。

     之后,张瑞敏彻底告别了传统组织管理方式,开始推动海尔变身成为平台型的网络化生态圈组织,并提出了“小微”的新概念,每个“小微”分别由来自不同职能的10-20名成员组成。有的“小微”会存在多年,有的则只存在几周。和Facebook的模式一样。每个“小微”既要对股东负责(对公司负责),也要对用户、社会负责。

     在海尔,张瑞敏不仅彻底打破了传统的组织架构,还彻底颠覆了过去的决策机制。在海尔,产品决策要听用户的,而不是听领导干部的。而且据说在海尔,几乎没有中层经理。

     谈到平台型组织,其实麦肯锡也是。

     麦肯锡通过1800位合伙人,为全球客户提供咨询服务。负责项目的合伙人需要根据客户需求组建项目团队,其中既需要相关行业专家,也需要相关领域专家。

     与海尔不同的是、麦肯锡没有常设的业务部门。项目进行时,有些人是全程参加,有些人只是有需要时才来;项目结束后,团队也会随之解散。多的时候,全球会同时有5000个客户项目,有些专家会同时支持好几个项目。

    

     要素3:使命意义

     企业的使命是什么?很多企业高层不关心这个问题。但这恰恰在某种程度上决定着一家企业能否基业长青。

     这个问题必须解决好,否则企业在今天将很难吸引、激发、留住那些最具创造力的顶级人才。

     无论是Facebook还是海尔,你都会发现,这些企业特别强调的不是为企业创造利润,而是为用户解决问题。只有这样,企业才能赋予员工强烈的使命感,才能让他们感到自己的工作有意义、有价值。

     盖洛普公司调查显示,在美国只有30%的员工认同公司的使命,认为自己的工作有意义,对工作很投入;有20%的员工甚至说自已对工作完全不投入。那么工作必须要有意义吗?盖洛普CEO回答:是必须要有意义,而且这是过去30年最重要的变化趋势。

     解决这个问题的第一步,就是让员工主导组织变革。

     2013年,安进公司启动了组织变革。他们选择让员工主导,结果大大出乎意料,非常成功。当时,安进CEO鲍勃·布拉德韦和时任CHRO的布莱克纳米最大的担忧是,随着公司的快速发展,业务复杂不断提升、现有的核心能力及企业文化是否还能支撑公司制胜未来。

     面对这一挑战,他们没有选择单打独斗,而是在关键人才中精挑细选了30位,给他们充分授权,让他们思考:公司未来应该是什么样,现在应该做什么。

     当你充分信任员工、让他们构想未来时,他们的答案往往能直击本质:我们要成为最受患者尊敬、最受人才喜爱的生物科技公司。为了实现这一目标,他们提出了19项重点工作,并自发组建了项目组。几乎每项重点工作,都会对企业文化产生重大影响。

     案例让我们看到,对员工充分信任,充分授权,可以重新激活组织。

     光具备上述3个要素还不够,要想组织高效运转,变革真正落地,还需要营造良好的组织氛围。

     要素4:营造良好的组织氛围

     敏捷团队、平台组织、使命意义、都是今天组织重构的关键要素,但要想组织高效运转、组织变革真正落地、还需要营造良好的组织氛围。

     具体怎么做呢?

     企业应清晰定义一套具体行为准则。告诉大家什么该做,什么不该做,在相互研讨中、在变革转型中,能更好地达成共识,形成合力。定期跟进。看看落地情况如何,是否真的得到践行。明确直接地告诉大家,组织变革的目标是什么?要解决哪些问题?需要大家在具体行为上做出哪些改变?

     要想推动组织人才管理变革,必须重视组织氛围。如果大家在日常工作中依然因循守旧,行为方式没有改变,不在乎组织氛围,那么组织变革设计得再好,估计也很难产生实效。

     海尔公司掌门人张瑞敏在接受记者采访时曾说,大公司需学会“逐渐失控”。这听上去有些吓人,但实则蕴含了他对新时代深刻的洞见及过人的智慧。

     如果永恒的变化是新时代深刻的洞见及过人的智慧,如果永恒的变化是新时代的主题,那么适度失控,充分激发员工的自主性和创造性,或许才是真正的制胜之道。(本文完)

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