企业不够大时,就永远有危机
2020/2/21 7:17:00 管理智慧

    

     本文是前上海家化董事长、上海铭耀资本创始合伙人葛文耀的分享。他根据自己多年经营企业的经验,提醒中小企业渡过危机最需要注意的事项,也讲述了自己执掌家化最为困难时刻的故事。在他看来,应对困难、战胜困难原本就是创业者、企业家的价值所在,危机是考验,更是成长的机会。作者:葛文耀(上海铭耀资本创始合伙人、前上海家化董事长)来源:参加学院(ID:gh_f25d354b7d2d)

     01

     两大重点:寻找新机会&保住现金流 所谓“危机”,肯定是危中有机。此次疫情对消费行业的影响就是几家欢喜几家愁。 比如,餐饮业受冲击很大,而生鲜类企业,无论线上还是线下,都要比以前好,因为大家都开始在家自己买菜做饭,我们投资的一家贵州的生鲜超市1月份销售额增长了10%。再如,由于大家都不出门、戴口罩,彩妆销售下降了百分之四五十,而由于经常洗手,护手霜就会卖得非常好。

     对于正在面临困难的企业来说,要做的主要是两点。 一是抓住新的机会点,寻找转型可能,不能坐以待毙。

     比如,2003年爆发SARS疫情时,我们利用此前在中医中草药领域的研究储备,迅速推出了包括艾叶喷雾、艾叶洗手液、艾叶香皂等在内的一套艾叶系列家用产品,我们还将艾叶原液拿到国家疾控中心做了测试,证明有杀毒效果。疫情期间,单就这个系列,我们一个月就卖出了几千万元。

     当然也要注意风险。最近有资料说,中国有几十家高科技企业在转型做口罩。一些企业原本生产纸尿裤和卫生巾,无纺布等材料是通用的,而且口罩的生产工艺更加简单,就开始改造设备做口罩。 在此要提醒大家,假如固定资产投资额太大,就要谨慎或者选择不做。记得2003年时,五一假期刚过,SARS就一下子消失无踪,而消费者很健忘,口罩、消毒液等产品很快就出现了滞销的情况,所以要注意固定资产投资不要太大。 二是千方百计保住现金流。企业倒闭不是因为亏损,绝大部分是因为现金流断掉。

     2008年的全球金融危机曾使美国通用汽车公司一度亏损五六百亿美元,但它后来又活了过来,一个重要原因是通用在全球各地工厂的固定资产很多,只要折旧大于亏损,现金流是正的,企业就可以存活。 在这种情况下,企业必须千方百计地节省现金流,尤其是中小企业。 对线下零售企业或餐饮企业来说,最大的一部分开销是店租。 目前政府已经出台了国有企业物业的免租政策,即便你所在的物业不免租,也可以先欠租,毕竟对收租方来说一般不会立刻出现困难,企业要先保证这一部分的现金不流出。但并不建议线下企业将门店全部关掉,因为一旦形势好转仍然需要门店,所以更建议暂停。总之,一定要设法将店租成本减掉。 第二大开销是员工工资。 节省工资开销有很多方法,比如给员工放假,期间没有薪水或者只发放可以维持生活的薪水,减少上班消耗的成本,大家共渡难关。 此时,企业不能完全只考虑社会责任,首先还是要自己先活下来,因此该裁员的时候还是要裁员。但必须要考虑的一点是:疫情过去之后,企业如何把这几个月的损失补回来。对任何企业来讲,保留骨干力量都是非常重要的。 比如,民营企业家可以考虑引入共享机制,比如拿出5个点、8个点的股权分给核心骨干,以股份代替工资。一方面可以节省现金流,另一方面可以让骨干员工跟企业真正变成命运共同体。一些企业的方案比较粗糙,比如普通员工减薪50%、骨干减薪30%,可能会对企业的未来生存产生不利影响。

     02

     企业不够大时,永远都是危险的 就上海家化而言,我认为当做得还不够大的时候,都是危险的时刻。 比如,我1985年到家化时,公司只有400万元的固定资产,9000多万元的销售额,利润1000多万元,那个时候最为危险。 计划经济时期一度“鞭打快牛”,即领导不看市场,只要求每年有增长,因此几乎所有国企在发展时都给自己“留余地”,以保证明年的增长。但我的想法是,今天能抢到市场就要尽量抢,因为明天抢可能更加困难;今天能做品牌就赶紧做,因为明天做品牌可能更难。所以我在家化时从来不留余地。 1985年到1990年,家化的销售额从9000万元增长到4亿5千万元,增长了6倍,1990年利税达到1亿元,在包括大庆油田在内的所有中国企业中排到200多位。正是由于企业有足够的现金流、能留住人才,1992年对外开放的时候家化才没有倒掉,而上海轻工业500家企业基本上都死光了,活到现在的不到10家。 企业只有做大,才是安全的。即便在企业发展很好的时候也要有危机感,必须把企业做到良性循环才能应对各种各样的困难。小富即安的思想有危险。 比如我看过一些化妆品公司,一年做到几十亿的销售额、几千万的利润,日子看起来很好过。但市场里最难过的往往就是“中鱼”,大鱼不吃小鱼,大鱼吃的是中鱼。因此在中国,企业做到这种规模还远远不够,很容易出现风险。

     有一个市场前景非常好的业务,公司有足够的人才与资金可以将业务做得越来越好,才是抵御风险最根本的道理。 对一些已经遭遇危机的中小企业来说,也许还没到考虑这些的时候,核心建议就是两点: 一是保持现金流不要断,渡过这几个月的难关;

     二是一定要留住骨干,没有骨干,企业活过来也没用。

     在这个时候,所有企业都十分困难,领导者的信心、视野、智商、情商比任何时候都更加重要。 从传染性来看,这次疫情比SARS要重得多、持续时间也长。如果疫情4月底结束,还有将近80天,即便是3月底结束,也还有将近50天,这段时间对中小企业来说非常难熬。也许需要创业者或企业家断臂求生,甚至可能要把个人的现金、资产拿出来,这些都是很大的考验。 在员工士气、组织氛围方面,领导者的智慧也非常重要。尤其是关键时刻的企业凝聚力跟领导者的情商有非常大的关系:一是要有自知之明,二是关心别人重于关心自己。比如减薪等措施,如果做得好,员工通常能理解;如果做得很生硬,大家的积极性会受到伤害,企业就更加没有希望。

     03

     最困难时硬着头皮走出一条路,才是企业家 在最困难的时候,硬着头皮走出一条路,这才是企业家。 经营家化时,我也经常碰到很头疼的事情。 最困难的时候是20世纪90年代初,政府要求家化与美国庄臣公司合资开公司,把家化的美加净和露美两个大品牌给了合资后的上海庄臣公司。因为担心与他们竞争,他们让我当了合资公司副总经理,但我一开始就打算要回来,所以设法把母体留了下来,就是所谓的“小家化”。 1992年6月,我回到家化。此前留在小家化的都是比较差的低端品牌,毛利率只有12%,一年毛利只有2400多万元,含税销售2亿元。当时,中国进一步对外开放,宝洁等外资企业长驱直入,不仅产品、营销领先,在税收上也有很大的优势,它们一年仅仅广告费就有三四个亿,而家化能拿出200万元来打广告就已经不得了了。 这是家化最为困难的时刻。怎么办?一靠眼光,二靠方法。 首先,要对宏观形势作出正确判断。当时我判断,中国市场的消费者和渠道都呈现两元化格局,外资品牌只能满足10%的相对富裕的消费者的需求,另外90%的消费者需求它们无法满足,这就是本土企业生存的机会。所以我们先在低端发力,慢慢做到中端、高端。 其次,要有一套实用的工具方法。我在外资企业学到了一套毛利管理办法,建立了以毛利为中心的全面预算管理体系,这套方法现在的一些企业也还不太会用。有了这套方法,家化花了3年时间,平均毛利就达到了30%,销售额快速增长到7亿元,毛利达到2亿多元,跟2400多万元相比,竞争力已经完全不同。 此外,还有组织氛围的问题。当年家化与庄臣合资,员工自愿决定去留,有点本事的人几乎都去了合资公司。 1992年我回到家化时,由于此前给母体公司留下了不少资金,还有车子、房子等资产,一个工人平均一天只干4小时工作,几乎没人想进取,整个公司的风气非常不正。我回到家化之后,46天关在屋里不出门,商议每个品牌要怎么做、需要开发什么产品,14部车子趴在院子里不敢出去,渐渐也开始有怨言出来。 但我不管那些叽叽喳喳的声音,把95%的精力都花在业务上,当家化用三年时间做到7亿销售、2亿毛利时,声音自然就没有了。 做企业领导,不但要懂商业本身,还要懂人性,我们需要知道中层干部在想什么、基层员工在想什么,但只要把业务问题解决好,95%的人际关系问题就会迎刃而解。 20年后我离开家化时,家化已经有六七个高端品牌,平均毛利从12%提高到68%,利润做到近10亿元,税收7亿元,在上海制造业里排在前20名,市值做到389亿,超过东方航空。 总而言之,如果说我们需要从这次危机学到什么功课,也许就是两条。 第一,任何时候企业都不要骄傲,总有需要改进的地方,很多民营企业家做得稍微好一些就要飞起来,实际上经营企业是没有止境的。

     第二,对员工一定要真心,无论是困难时期还是平时。因为只有平时善待你的员工、你的骨干,关键时候他们才能真正帮企业渡过难关。(本文完)

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