疫情之下,营收却是同期的13倍,这家企业究竟凭什么?
2020/4/9 7:15:00 管理智慧

    

    

     过去这两个月,因为疫情的影响,各行业都在遭受着巨大的冲击,餐饮、旅游等行业首当其冲,几乎所有企业的业务被强制按下了暂停键,陷入了停滞,甚至还有的面临着生死存亡。

     然而,也有一部分企业却能在这种“不确定”的情况下,牢牢抓住了“确定”的东西。比如旗下拥有JACK&JONES(杰克琼斯)、ONLY、SELECTED(思莱德)、VEROMODA等众多知名服装品牌的绫致集团,在各大品牌纷纷闭店的特殊时刻,它反而交出了一份出人意料的成绩单。

     在今年整个2月份,它的月销售额就相当于去年同期的13倍,单日也创下了远超去年双11和双12的新高。并且,在服装、美妆、运动、鞋靴、家居等小程序类目里,集团以及单品牌(VEROMODA)的销售额均排名第一。

     这不得不让人意外:它究竟凭什么?

     01

     “在天晴的时候修屋顶”

     我们团队在服务企业时发现,许多企业都着急想要实现数字化转型,尤其是在当前的形势下。

     然而,他们的很多技术应用还是停留在软件开发思维,要么就是流程逻辑,还不是顾客逻辑,不是以门店或终端(最终的顾客)解决问题的思维。他们做了很多模块,但都是割裂的,没有打通,线上只能在线上玩,线下只能在线下承接,无法实现联动。比如电商系统经常搞一些打折促销活动,而门店系统因为成本等因素并不能跟着搞,长此以往,不仅给门店系统带来不利影响,更严重伤害了顾客的体验。

     而绫致早在2015年,就已经实现了全局库存,线上线下一盘货,做到无论消费者从哪一个渠道来,都能够先到先得。这说到底就是所谓的O2O发货,目的是线下帮助线上来做销售。直到现在,绫致线上50%的订单都是通过O2O发货的,从而也使它的售罄率也提高了5%-7%。

     那么,线上又如何帮线下呢?

     我们都知道,线下门店空间有限,不能摆放所有商品,经常会出现缺货断码,一般遇到这种情况,导购会说可以把钱先付了,从其他店安排调货,或者说可以补货,到了再通知顾客来买。

     无论哪种方式都不如立刻把货给到消费者,因为如果不能立刻实现转化,这里就会有潜在销售流失的风险。

     为了解决这个问题,绫致推出了扫码购功能,出现缺货断码的时候,顾客只需用微信扫一扫商品吊牌上的二维码,就可以直接跳到商品的详情页,进行查看购买。

     扫码购这个消费场景其实很简单,就是通过店内商品一物一码,让顾客扫码即可进入该商品的电商购买渠道,有效把握顾客的即时消费兴趣。但是它带来的成果是非常显著的。

     门店业绩提升了20%,这种便捷体验带来了年均2亿元左右的销售增量,甚至为微信公众号带来了450多万粉丝,而这些粉丝每年再贡献的复购也有5000万,算下来,一个场景新增了2.5个亿左右的年销售。

     所以说,扫码购最大的意义,就是从根本上帮助门店解决了断码、缺货、空间有限这三大难题。门店没有的货,线上全都有,突破了门店空间的限制,从某种程度上讲,它变成了一家“无限空间门店”。

     此外,在2018年3月,绫致又推出了WeMall小程序,它的模式是以导购为基础的社交电商服务平台。通过利用小程序这个工具,导购们可以查看搭配资讯、活动;查询个人销售业绩;学习线上培训课程;精准推送营销信息等,最终还能够实现一个社交网络化的传播。

     马云曾在《赢在中国》节目中说过这样一句话:千万不要天已经下很大的雨了,你爬到屋顶上去修屋顶,麻烦大了。一定要在阳光灿烂的的时候去修屋顶。

     而绫致的这种提前布局,正是如此,当企业处于安全时期的时候,就有危机意识,从而进行必要的尝试和调整,以防备遇到突发状况的时候能够安然度过冬天。

     02

     “让听得见炮声的人呼唤到炮火”

     我们都知道,线上更注重效率,而线下更具有体验感,如果把两者割裂开来,那就发挥不出最大的威力,甚至还会造成企业在配置资源时的浪费,增加一些不必要的成本。只有把线上线下融合起来成为一体,才能避免各自为战,从而为顾客带来更好的体验。

     而对于零售行业,尤其是服装行业来说,本身就是强导购、强互动的行业,一个顾客最后能否成功实现转化,很大程度上要取决于接待他的这个导购,所以说导购强,则门店强。

    

     但是,导购一般承担的更多是卖货这一角色,并且是在门店营业时间内,其他非购物时间则与之无关。

     那么,对于绫致来说,如何去赋能一线导购,激发42000名导购的销售潜力呢?

     首先,不论是在线下门店,还是在线上,它都会通过多种方式来引导顾客添加导购微信,其实这就是一个把顾客不断聚集起来的过程,某种程度上讲,构建起了一个以导购为中心的顾客流量池。

     我们可以想下,当每个导购把几千名的微信顾客汇聚起来的时候,等于帮绫致在微信中搭建了一个可以直接触达、并且还能够持续运营的私域流量池。每一个导购都是流量入口,那么,全国42000多名导购连接起来的顾客,合在一起,就相当于是绫致这个企业的顾客资产。

     因此,绫致开始通过导购进行营销,主要有4个场景:

     1.一对一运营离店顾客。门店导购针对不同的顾客类型,一键转发不同的搭配和文案,持续地进行一对一的顾客营销和维护。比如他们也会在微信里对顾客的一些关键信息进行标注。

     举个例子,杰克琼斯第一导购的故事:有一位东北来的男顾客在店里试穿后没有购买,但在离店后,导购通过微信推荐货品后,却在小程序里达成了交易。

     2.一对多触达离店顾客。这个主要是发布朋友圈,通过朋友圈内容来宣传公司品牌、产品以及活动信息等等。

     3.顾客帮助导购传播产品。比如北京一个导购维护的顾客去青海找她的朋友,她这个朋友看到她穿的连衣裙非常喜欢,问在哪里可以买到,这个顾客就问导购说我的朋友也想买、在哪里可以买到,导购通过她的WeMall把产品转发给了顾客,顾客再转发给好友,好友直接在线下单。

     4.绑定顾客自助购。当顾客扫码并输入导购工号绑定时,就可以随时随地在线上进行下单购买。

     通过导购营销,小程序销售就提升了20%-30%,其中11%的销售都来自门店的闭店时间,也就是非购物时间。

     它进而说明了导购营销已经打破了时空的限制,让门店不再局限于每天营业的时间和空间,可以实现随时随地的销售。同时也证明了用导购作为触点,来连接触达顾客,并对其进行运营,最终提高顾客转化率,这种做法是非常有效的。

     那么,绫致又是如何激活并保证导购的积极性呢?

     首先是“人单合一”,无论线上还是线下, 所有渠道的销售业绩一律归类到一个对应ID之下。怎么去理解呢?

     举例来说,2019年5月份马化腾和王健林一起逛北京丰台科技园的万达广场,在那里的杰克琼斯店,马化腾当场扫了导购侯晶的专属二维码,那么他就成了这个导购的永久顾客,如果马化腾以后在线上任何渠道下单,不论是从侯晶的微信私窗、朋友圈分享的连接,还是官方网站的其他渠道购买,后台数据都会把它记录下来,将销售业绩划分给侯晶。这样一来,不仅达到了激励导购的目的,同时还可以明确统一的营销数据等等。

     此外,绫致利用“导购三律”对导购进行考核。第一个是导购的登陆率,它是指每天导购登陆WeMall小程序的次数;第二个是导购的分享指标,它是指导购给顾客分享商品或链接的次数;第三个与顾客沟通到达成交易的完整链路的一个考核,就是从你与顾客沟通开始到最终交易,这个占比是多少。

     崔亚田是北京思莱德一个门店的王牌销售,她在每天晚上10点钟过后,就开始在微信上回复顾客的问题,然后在WeMall小程序上查看自己的销售额。

     2018年12月份,崔亚田41%的销售额是在门店工作时间外产生的。平常每月销售额在20万左右,在使用WeMall与用户线上沟通后,销售额已经提升到33万。提升了65%,那么她拿到的工资就高,既然能够多赚钱,积极性肯定高。

     更关键的一点是,在北京市场部,绫致专门配备了5名设计、2名编辑、6名运营,他们每天的工作就是去选款、去设计编辑文案、制作很多内容,然后把内容提供给导购。而导购的工作就是一键转发给顾客,持续一对一维护这些感兴趣的顾客,包括售前、售中、售后等。

     通过这种“三级赋能体系”,让导购可以直接利用内容,来实现对顾客的触达。

     总之,绫致在总部建立面向门店导购的强大的中后台的平台服务能力,大量的共享的能力由后台持续建设,统一赋能给一线导购。把导购原来要做的事情,一些公共的事情分工分离出来,门店个性化的事情让它保留,从而实现门店导购的数字化。

     03

     从“销售至上”到“服务驱动”的转变

     我有一个朋友,之前发了条朋友圈,大致意思是说自己被营销了,然后配图是杰克琼斯的门头和购物袋。

     原来他本来只是想买件衬衣,结果试了不太满意,从试衣间出来后发现导购又给他拿了两套衣服,包括衬衣、裤子和外套,强烈推荐他试一下,他没好意思拒绝。最后离开时,我朋友买了一件衬衣和一件外套。

     这无形之中其实已经提高了客单价,但他却并没有感到不满意,还觉得体验不错。

     他说了一句话,我印象非常深刻:他们的导购已经不是单纯的在卖衣服了,而是在帮助顾客进行形象打造。

     实际上,在这里绫致导购承担的角色其实就是体验的作用,相当于有了一个专属的服务经理。

     结合前面讲到的,我们就会发现,绫致导购的工作内容确实已经变了,过去只是在营业时间内上班,现在则是能利用碎片化的时间再上“第二轮班”;过去顾客离店即失联,现在能为顾客提供7X24小时的顾问服务,引导销售转化;过去只关注卖卖卖,现在却能够持续地进行一对一的顾客维护。

     而且导购职能也在不断延伸,他们不再局限过去单一的导购角色,从销售、发货收货,到营销、客服、数据等多项工作,变成了能搭会选的“贴心顾问”,无微不至的“隐形客服”,解决缺货问题的“快递员”,值得顾客长期信任的“忠实伙伴”。

     从顾客层面来讲,一对一的24小时在线服务,更加便捷,并且尊崇感也会增强。从导购角度来看,业绩提升了,物质激励和分配必然得到加强,这样也发掘出自身更大的价值,最终实现双重效果。

     可以看出,导购已经成为了品牌新的流量入口,是串起人、货、场最关键的链接点,并在有温度有情感的顾客关系中扮演着非常重要的角色。

     而绫致数字化的落脚点,正是对“人货场”的重构,尤其是重新定义、赋能了门店导购!

    

     但是,在现阶段,零售业仍旧以销售为导向,导是为了购,侧重于购,导没有被作为服务。

     最近许多零售企业,尤其是一些服装企业,都纷纷开始进行直播卖货,有的甚至是创始人亲自上阵。他们有的也取得了一定的成绩,销售额在短时间内就有了巨大提升。

     当然,这是因为疫情期间门店基本处于停业状态,线下流量根本无法通过线下来释放。因此,当你进行直播时,等于是给这批流量一个释放通道。

     不过,还有一个深层次原因,那就是当你在直播时,虽然最终目的是为了卖货,但从某种程度上讲,已经把服务前置了,先把消费者想要了解的告诉了他们,再加上真人出镜,增强了一定的信任感,销售自然水到渠成。

     在当今的零售世界里,为顾客提供个性化的服务体验,才能满足其真实的需求。与传统零售重产品、重渠道运营不同,移动互联网时代的零售更强调对人的经营,对顾客关系的运营。而大部分企业欠缺的,正是经营顾客的能力。

     其实,无论线上和线下,还是导购和超级门店,其核心就是服务,商品和服务可以切割,服务也可以变现,我们可以为商品买单,同样也可以为服务买单。服务能力,是零售行业最基本的能力,也将成为最高级的能力。

     在未来,绫致可能不仅仅是个零售企业,更应该是一家服务企业,一个能帮助顾客管理形象的公司。(本文完)

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