海底捞的下半场:除了涨价,还有哪些出路?
2020/4/10 7:15:00 管理智慧

    

     培根有句名言:幸运并非没有恐惧和烦恼,厄运也决非没有安慰和希望。用这句话形容海底捞再合适不过了。海底捞虽然已经营收过百亿,同行难以望其项背,但在一二线城市却出现了单店销售指标下滑的趋势。再加上菜品涨价,海底捞应该何去何从?我们又能从这位“老大哥”的经历中借鉴哪些经验和教训?作者:田巧云(新零售商业评论高级编辑)

     来源:新零售商业评论(ID:xinlingshou1001)

     “复工以后要大吃一顿火锅”的誓言,如今看来实现还有些难度。

     一方面是当前全国范围内还没有全部复工,二是餐饮业的堂吃业务也未百分百开放。

     以全球拥有768家连锁店的海底捞为例,虽然从3月12日起宣布逐步开放堂吃业务,但基于安全考虑,不少门店最多只开放了八成的座位。

     疫情带来的影响,不免让人担心,海底捞在2020年将会交出怎样的业绩报告。

     不过,更让人关注的显然是前不久海底捞发布的2019年报。

     预料之中的是,2019年全年海底捞实现营收265.56亿元,相比去年同期增加56.5%;净利润达到23.47亿元,同比增长43.59%。在行业中,一骑绝尘。

     意料之外的是,作为行业龙头,海底捞在一二线城市单店销售及翻台率指标呈下滑趋势,似乎到了增长的平台期。

     对此,有业内人士认为,后疫情时代的“报复性消费”,或许能在2020年为海底捞贡献更多营收,而海底捞却悄悄采用部分菜品涨价的策略,试图扭转局面。

     无论是报复性消费,还是菜品涨价,基础还是要有足够的客流。在讨论这个话题之前,有必要先看看经营场所的开放情况。

     近日,猎豹全球智库发布的一组数据显示,1月23日武汉封城后,全国商场客流骤降,平均客流下降70%以上。随着3月2日~8日企业相继复工后,全国商场客流回升了42%,但离回到正常水平还有不小的差距。

     海底捞能靠报复性消费或涨价拯救自己吗?疯狂开店的模式在2020年还有效吗?餐饮企业未来的增长究竟该依靠什么?

     1

     疫情后的海底捞

     3月27日晚,位于南京市六合区龙湖天街的海底捞内十分热闹,如果不是偶尔空着的桌子,几乎很难看出这是疫情后复工没多久的海底捞。

     自3月12日海底捞官宣逐步恢复营业开始,这家海底捞每天都会迎来不少食客。

     据了解,目前店内消费者大多数是通过预定来用餐的。出于安全考虑,门店只开放了八成的座位,但平均翻台率已经回升到4以上。

     过去的一年里,海底捞共在全球开出了308家新店,其中有125家位于中国二线城市,这家店就是其中之一。

     门店所在的龙湖天街开业于去年12月21日,基于方圆3公里内集聚的十多个大型社区,以及方圆15公里内只有这一家海底捞等多重因素,新店一开业就客流爆棚。

     服务员小林是河南人,在海底捞郑州某店培训加实习一个月后,被公司派来龙湖天街店工作。

     据小林介绍,疫情之前,除了预定之外,中午和晚上的用餐时段,客人们排队一两个小时等餐是常事。

     “海底捞的门店服务内容一共有44项,客人一多,工作压力就挺大的。”小林说,幸亏同事间像家人一样互相鼓励和安慰,特别是累的时候,听到一句“加油,再过会儿就下班了”,就能成为自己坚持下去的动力。

     虽然工作辛苦,但海底捞的员工待遇的确不错。培训期间工资不打折,包吃包住,无论工作日还是休息日,只要你愿意,一日三餐全部可以在海底捞免费解决。工作3个月后,可以申请调到其他门店。疫情期间,海底捞还为员工们准备了日常生活用品。

     在住宿方面,海底捞也毫不吝啬。六合龙湖天街店的对面是一个高档小区,海底捞为方便员工上下班,直接为他们在这个小区内租了房。四室两厅两卫精装修,疫情之前,每个房间住4人,上下铺,很有点大学宿舍的感觉。

     海底捞对员工的大手笔投入最终也体现在了财报上。在2019年海底捞的财报中,人工成本接近80亿,占总体营收的30%以上,相比上年提高了0.5个百分点。

     年报中承认,这既与单个人工成本的提高有关,也与去年一年快速扩张大量招聘员工分不开。

     2

     下沉市场的机会

     2019年,海底捞全年共开出了308家门店,除去节假日,海底捞差不多以1.2天开1家门店的速度在狂奔。

     餐饮企业的快速扩张,直接带来的是营收增长,但在增长的背后,对服务和产品也是一个考验,以服务见长的海底捞更是如此。

     按照海底捞招股书中披露的数据显示,餐厅员工(包括配送人员)人数占总员工数的比例高达97.74%。目前,海底捞全部员工大约在10万名左右,如果以全球768家店铺粗略估算,平均一家店铺需要127名左右员工。

     按2019年的开店速度,如何保证每1.2天就能为一家新店输入127名符合要求的店员?此外,除了店员,店长的角色也至关重要。

     海底捞的店长培养依赖于师徒制的“传帮带”。在招股书里,海底捞曾明确表示不在总部制定固定开店目标,而是根据后备店长储备情况等因素合理评估开店能力。

     但是当扩张速度加快以后,师徒制的店长培养方式想在速度和质量之间找到平衡,并不容易。

     感受带有偏见,数据不会撒谎。

     打开大众点评可以看到,六合龙湖天街这家门店的总体服务分只有3.86分。

     有一位海底捞老顾客评价:无论是服务还是菜品,都是前所未闻的,服务员在工作时“一问三不知”;还有顾客反应菜量太少,“和之前吃的海底捞不大一样”。

     同属新店的南京新街口新百店,服务分也只有3.99分,新开的淮安楚州万达店,服务评分更是低至3.69分,与海底捞老店普遍的5分好评相去甚远。

     而海底捞曾明确表示,总部对门店的考核指标不是经营业绩或财务指标,而是顾客满意度和员工努力程度

     除了新店服务水平的下降,海底捞2019年财报中还有两个关键指标的下滑值得关注。

     一个是一线和二线城市门店的同店销售增长率为负(分别为-0.2%和-1.9%),而在2018年,这两个数据分别是11.7%和4.3%。也就是说,在一二线城市里,海底捞经营300天以上的老店的营收出现了大幅下滑。

    

     (2018~2019年海底捞不同城市同店销售增长率对比)

     另一个是翻台率的下降。一线和二线城市的翻台率分别为4.7次/天,4.9次/天,2018年这两个数据分别为5.1和5.3。单看数据或许并没有太大感觉,但对于一家门店至少有100张以上桌子的海底捞来说,这个数字就非常可观了。

    

     (2017~2019年海底捞不同城市翻台率对比)

     我们可以做个粗略的计算:假设一家门店位于一线城市,有100张桌子,以2019年4.7的翻台率计算,一天有470桌的收入,2018年则是510桌。假设每桌可产生500元的收入,2019年,一家门店一天少收入2万元,一年就是730万元。而海底捞财报显示,2019年全球新增门店308家,其中一线城市新增84家,二线城市新增125家。

     西贝餐饮前高级副总裁张兴旺认为,海底捞的这些数据变化至少透露出三方面的信号:

     一是作为一个年营收超200亿的大型连锁餐饮企业,海底捞的负增长,实际上代表了整个餐饮行业的现状,客流下滑是主流现象。

     二是一二线城市的餐饮竞争越发激烈,特别是体量庞大的购物中心,动辙几层楼都布满了大大小小的餐饮企业,但辐射的人群不可能大幅增加,这种供大于求的现状必然分散客流。

     三是餐饮行业的创新越来越难,且在创新的过程中,对于餐饮企业本身的组织架构、组织能力都提出了更高的要求。

     一二线城市趋于饱和,但在三线及以下市场显然还有不少发展空间。

     从财报来看,虽然连续三年,海底捞在这一市场的餐厅占总餐厅数的比例几乎没有变化,且客单价也比一二线城市低,但是销售收入占比却在稳步上升,从2017年的14.6%一路涨到2019年的22.5%。

     不过,需要警惕的是,在进入这些市场时,即便海底捞具有强大的品牌基础,若不能确保产品和服务水准一直在线,遇到本土品牌的围剿也是必然的

     3

     餐饮业的燃料

     海底捞以服务起家,但随着二十多年的发展,海底捞的护城河早就不再是服务了,毕竟服务是最容易被模仿的。

     在《商业评论》4月号中,投资人范鹏和私募基金投资总监于杰撰文指出,海底捞的护城河是超低的租金和可控的供应链。

     护城河对于餐饮企业固然重要,但在张兴旺看来,更加重要的是,餐饮企业一定要认识到数字化是未来的趋势,“餐饮企业要想获得突破性增长,必须要通过门店的数字化改造,将重心转移到为顾客创造新的价值上来。

     怎么理解为顾客创造新的价值呢?

     西贝是这样做的。2018年,西贝开始搭建电商平台“甄选商城”,在线销售自有品牌的食品、功夫菜系列以及为会员精选的其他品牌商品。

     同时,西贝推出了付费会员体系,299元/年的VIP会员,包含200元的菜品代金券,60元的生日代金券和50元的甄选商城券。

     除此以外,VIP会员还可以享受甄选商城里的各项商品优惠。以西贝的一款有机纯牛奶为例,普通会员139.9元购买2箱,VIP会员只需要99.9元。

     “我现在经常买他们家的牛肉和点心,一来VIP会员价确实很划算,二来因为有些东西在店里吃过,对口味比较了解。”去年底,在西贝门店吃饭的西西妈,听服务员说充值500元后就可以成为VIP会员,当即充值。如今,她已经形成了定期到商城买东西的消费习惯。

     “餐饮企业在提供餐饮产品和服务以外,为会员提供的商品和服务,就是创造新价值。”张兴旺认为,创造新价值,最重要的一点是要将餐饮门店改造成数字化的“超级门店”,打破消费者必须到店才能消费的时空限制,并将原先销售菜品的思维模式向经营顾客关系转变

     不过,看到和做到是两个层面的事情。

     有数据显示,2017年,全国餐饮业前100强的营业收入超过2000亿元,但仅占全国餐饮业营业收入的5.04%。显然,中小商家在餐饮行业中占据了主导地位。

     这个现状导致数字化在餐饮行业的推广和落地非常难。这一方面在于数字化改造需要的资金投入较大,而餐饮业本身利润就薄,主动投入动力不足;

     另一方面在于餐饮是人力密集型行业,且在人工服务过程中信息的碎片化程度高,餐饮企业没能力自己改造。

     所以,一些中小餐饮企业开始选择与第三方服务商合作进行数字化改造,譬如接入饿了么、美团等本地生活平台,借助他们提供的标准化工具降本增效。

     有数据显示,截至2019年,三、四线城市里的中小商户接入饿了么数字化服务的数量翻了一倍。

     前不久,中研产业研究院《2019-2025年快餐外卖产业深度调研及未来发展现状趋势预测报告》分析认为,随着线上消费的渗透率越来越高,餐饮商超等企业在行业发展历程中积累的大量消费数据,将成为企业的资产之一。

     不过,未来餐饮企业还需要思考的是,当数字化改造完成以后,如何将这些数据资产的价值挖掘出来,持续为企业发展提供更多“燃料”。

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