疫情期间，为何这家员工能够主动要求降薪？
2020/4/12 7:15:00 管理智慧
新冠肺炎疫情爆发后，趣学车的创始人——刘老木(刘伟俊)向全体员工发送了一封“万言抗疫书”，意想不到的是，许多员工居然主动向公司提出减薪50%甚至100%的申请。这是怎么做到的呢？其实，这种强大的向心力，正是源自其一直以来对组织文化打造的重视。本文是他的所思所行，希望对大家有所启发。作者：刘老木(刘伟俊)，趣学车创始人来源：参加学院(ID：gh_f25d354b7d2d)
01
面对疫情：要活法不要看法
大自然随便改动一个参数，对于一个国家、一个行业、一个公司来说，都可能是一场浩劫。任何一颗历史上的尘埃掉在一个家庭身上，都可能是一座大山。
2月2号开工第一天，我向趣学车全体员工发送了一封“万言抗疫书”，核心内容是合伙人负薪、干部减薪、不裁员、强调重视现金流管理、锻炼组织和干部。我和COO秦磊作为公司核心合伙人“负薪”，不拿工资，且每月给公司捐一万块钱，打入趣伙伴互助基金；干部减薪不裁员，核心团队和前10号员工只拿基础生活费，薪酬减半；潜在合伙人和核心骨干提倡向核心合伙人看齐，遵循自愿原则。
危机是打造团队凝聚力的最佳时机。针对此次疫情带来的挑战，我们提出了三个关键词：共情、活法和勇气。
共情而不是同情。真切地体会一下假如自己或家人至亲不幸患病后的处境和感受，而不是以在屏幕下看灾难片的方式同情患者和疫区人民，或者发个标榜个人人设的朋友圈。
活法而不是看法。活法就是让企业、组织、家庭活下去的行之有效的土的洋的办法，而不是对错高低的评判式的看法。
有勇气而不是怨气。我们需要以新冠病毒病毒一方彻底失去战斗意志为终点的勇气，而不是对社会、对蝙蝠、对湖北人的怨气。
我们不光要打赢这场战役活下去，还要利用好这次危机锻炼队伍，尤其是干部队伍，让真正热爱事业和团队、真正愿意承担终极主客观压力的合伙人和干部脱颖而出。
所谓“终极主客观压力”是指：这些人面对行业没了，公司死了，团队解散了的情况，情感上很难很难很难接受；这些人深刻意识到如果公司死了，那么他们的事业平台、期权股权和奋斗青春都将付之东流，他们的物质利益将有直接损失。
在这样的企业灾难面前，人性是脆弱的，冷冰冰的公司规章制度是无力的。希望趣学车的合伙人和干部在这次危难面前发现微光，并获得跟随微光前进的勇气，最终可以成为微光，并让他人拥有跟随微光前进的勇气。
抗疫书一经发出，趣学车的伙伴们反响非常热烈。让人意想不到的是，很多没有被减薪的普通小伙伴担心公司扛不过这次疫情危机，可能会死掉，主动提出减薪50%甚至100%的申请。
3号员工谢连康说：“作为前10号员工，看到老木的抗疫书，内心十分平静，因为在我心里干部和合伙人就应该冲在前面。可是看到这么多普通小伙伴也愿意站出来，我的内心再也无法平静了。有的小伙伴基本工资其实并不高，都愿意降薪，这太不容易了。”
经过一番“讨价还价”，公司最终决定只接受部门负责人和城市负责人的申请，减薪20%，其他员工工资不变。
这件事情让我们反思，在这样的特殊时刻，为什么大家愿意这样做？为什么团队会有这样的凝聚力？组织究竟是被什么驱动的？
02
驱动组织的不是CEO，是一种隐形动力
一个组织到底是被什么驱动的？很多CEO会认为自己有能力去驱动一些事情，但也许需要认真思考：我们自己是被什么驱动的？我们真的可以驱动自己的组织吗？
驱动组织的其实是一种隐性动力，可以把它称之为“系统良知”或“组织心智”。
引用学者伯特·海灵格(BertHellinger)的话，“在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让他们不是走向目标就是走上岔路，这个就叫做系统良知(系与道德无关)。这是一种个体和个体之间形成的无意识认知，当管理行为符合系统认知的方向，团队趋向于平衡、和谐；如果不符合方向，系统将自我修正，团队将失衡、冲突、矛盾直至毁灭”。
人可以被引导，但不能被强制，没有任何人可以被管理，人只能服从自己的意愿实行自我管理。组织也一样，真正驱动组织的是组织的系统良知或组织心智。
李开复曾说：“CEO应该花90%的时间在这三件事上：
第一，引领公司的文化和使命；
第二，汇集顶尖人才；
第三，让自己变得更强大。”
要引领公司的文化和使命，首要就是组织文化建设。组织文化是一群人的共享假设，是一种集体的潜意识，是不需要思考就能表现出的思维及行为方式。组织文化不是公司的规章制度，而是公司人格的集体、统一、持续的表现。
文化对于一个团队而言，其意义就如同人格或性格之于个体。我们可以看到行为的结果，但通常看不到导致某特定行为的背后驱动力。正如我们的人格或性格，指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过团体的共有规范指导并约束着一个团体成员的行为。
性格决定命运，文化能决定一个集体的命运。文化对一个团体至关重要，CEO一定要重视文化，而且要有敬畏心，要知道你真正能驱动的东西是非常有限的，只能通过影响公司的文化，慢慢去推动公司向前走。
03
CEO一个人all in是不行的
All in是领导力和隐形动力发挥的前提。但如果只有CEO一个人all in，核心团队不all in，团队的行为跟CEO的认知就很容易分叉。必须逼大家all in在团队和组织中，让核心团队形成一股特别的力量在引导个体和组织，和CEO一起跪着活下去。
阿里巴巴常说的使命愿景价值观，根本作用是什么呢？最重要的就是吸引志同道合的人。
我们现在的COO秦磊是趣学车之前最大的竞争对手——好好学车的创始人，合伙人张泽涛之前是萌萌学车的创始人，也是我们的竞争对手。我们三个从竞争对手最终成为了一家人，能够相互信任，成为同行者。我总说，创业就是上帝给我们开的一连串玩笑，我的同学、联合创始人跑了，天天跟我战斗的敌人友军却加入了我们。
归根到底，我们都想通过技术改造驾培这个行业，为行业创造价值，使命、愿景、价值观是完全一致的。
趣学车也因之形成了一条重要的文化：合伙人文化。合伙人的原动力是什么？就是真正地热爱自己的事业和团队，真正地承担终极的主观客观压力，很多职业经理人是不会承担终极压力的。
在此基础上，我们形成了三个主义、四个标准、四个确认。
“三个主义”包括长期主义、全局主义、使命愿景价值观驱动主义。它们的反面分别是：短期主义、个人本位主义/部门本位主义以及职级、KPI、Title驱动主义。
“四个标准”包括：
第一，接受创业的风险和不确定性，长期利益不含糊，短期利益不纠结；
第二，能力互补，能够独当一面，少他一个，创始团队每人至少瘦6斤；
第三，有同理心，可以产生共鸣，可以在至暗时刻相互理解支持。危难时刻情感上不拆台，行动上不掉链子；
第四，任何时刻都要有一副劳动人民的体魄。身体健康不容忽视，一定要坚持抽时间锻炼，有劳动人民的身体才能保持长时间高强度工作。
“四个确认”包括：创始团队精神要得到确认，管理能力要得到确认，业务能力要得到确认，硬交付能力得到确认。
04
大法原则：干成是最大的公平
作为创业者，要学会杀敌、杀人、杀自己。
创业者往往面对多重矛盾，需要厘清几个重要的关系：人才资本与货币资本的关系、分权与集权的关系、合伙人精神与职业经理人思想的关系、矛盾的无用与有用、东方文化与西方科学、改革创新与战略定力以及有恒产才有恒心与组织股权动态调整的关系。
比如就最后一点来说，如果你随意剥夺别人的股权，别人就无法有恒心，就做不成事；但如果通过单次博弈就可以拿到很多股权，大家就会停留在博弈的过程中，不会有确认和交付，所以动态股权分配是更好的选择。博弈本身不存在好坏，它是一种互动、一种对话，但单次博弈可能存在道德风险，而多次博弈能达到纳什均衡，也就是大家都喜欢的结果。
对创业者来说，束缚自己的往往有三样东西：知识体系、思维方式和价值观。可能你的知识体系、思维方式都已经更新了，但你仍然在用老的价值观评判世界。
很多创业者都希望得到一个好的名声，这就是没有搞清楚创业的目的是什么，好公司必须创造价值，但CEO人好跟创造价值无关。
我们认为，干成是最大的公平，妇人之慈是企业的头号杀手。甚至可以说，不留骂名的创业者不是好的创业者。
国家要有宪法，华为有基本法，对于创业公司也要有一些大法原则。以结果为导向，以效率为导向，需要有公平意识，但不能以公平为导向，这是我们的大法原则。在一个共识的大法原则下创业，才能解决矛盾冲突，帮助初创公司做出选择。
一个公司最大的成本是创始人、高管、合伙人自我束缚的一种Ego，也就是自我的成本。这是一件很有意思的事情。创始人如果不自负、不自我、不自信，他走不上创业这条路，但是走着走着会发现，这种自负、自我、自信有时候就是公司最大的成本。
05
创始人的自我修养：能力+认知力+心力
回归到自己，一个创始人应当有怎样的自我修养呢？ 我认为中国商业史上有两个人值得说。
一个是马云。马云曾说，有两个马云。一个是作为公众人物的大家眼中的马云，作为这个马云，他需要做很多这个角色应该做的事情；另一个马云是作为自己的马云，也是个有血有肉普通人的马云。
一个是邵亦波。邵亦波说，我们除了做公司的CEO，也要做自己的CEO，把自己管理起来，给自己做发展战略，把重要紧急的事情排序，不然健身和学习等重要不紧急但又是长远核心竞争力的事情就永远排不上日程了。
他们是在说什么？是我们要厘清自己和自己的关系，要看清自己成长过程中的情绪，看清我们接纳的价值观会给公司、给自己带来什么样的隐形成本。这一点很重要。有些事情是重要但不紧急的，但如果不去自我完善和成长，最终的结果也许是我们很努力地毁掉了公司。
创始人要有三种能力：能力、认知力、心力。它们之间存在递进关系。
能力是指写代码、懂财务、说英语、会开车、能画交互图等技能；认知力是指对未来的掌握能力，快速掌握事情核心的能力；能力和认知力都非常重要，但没有心力的保护，能力和认知力都是纸老虎。
下面我们来重点谈谈认知力和心力。
●认知力：明认知与暗认知
人的一生都在为认知买单，在复杂的商业环境中，对创业者的认知力要求尤其高。一个人认知力很强，不光要看“明认知”，更要看“暗认知”。
“明认知”是指绝对政治正确的大道理。类似“做HR工作就是要尊重人”“做企业要以人为本”这种大家都知道的道理，属于明认知。明认知逻辑简单，说出来很安全，也是很多培训老师经常讲的内容。
而“暗认知”往往具有政治不正确的风险，它的洞察更加残酷真实，逻辑通常要往下剥好几层。为什么说我们自己要成长、要帮助合伙人成长，因为很多时候我们都愿意停留在自己的念头当中，不愿意去接受一个残酷真实的自己，或者去面对一个残酷真实的现实。
比如“增长可以解决一切问题”，这句话听起来很有道理，也可以拿来跟投资人说，算是一个明认知。
往下剥一层到灰认知，就是“增长本身不可以解决一切问题，它不过是掩盖了许多问题而已”。当一个公司增长到一定阶段，之前一些问题扛不过去或掩盖不了了，还是要回过头来解决，成本可能更高。
再往下剥一层会得到一个暗认知，“增长其实并不可以解决一切问题，增长滞涨的时候才体现管理的水平”。在很容易拿到融资、拿到流量红利的时候，其实没什么管理水平可言，在GDP增长放缓的新常态形势下才能体现管理水平。
暗认知都在冰山下面，需要创业者大胆探索，更需要创业者在组织内部大胆说出来。
●如何练就强大心力？
没有心力的保护，能力与认知力都是纸老虎。那么如何练就强大的心力？以下是王阳明先生总结过的几点。
第一，事上练，难上得。简单说，就是在做事情上练习，从困难中获得。不能只在认知上谈认知，在知识上雕琢知识。
第二，此心不动，随机而动。不要做过多主观预设、预判，不要让情绪影响感知和判断。要根据当下相对的客观情况，不断调整最优解，来做出选择。很多时候，我们95%的时间和精力都消耗在此心乱动、不能随机而动上面，很多优秀的企业也只花20%~50%的时间在做本职工作，心力消耗得太多。
第三，不管它。对于某些阶段性问题，一时没有能力去解决，就要有能力做到暂时“不管它”。大脑中一直记挂着，会很痛苦，还消耗算力，影响判断。
第四，知行合一，致良知，我心光明。知道但做不到，就是不知道。知是行之始，行是知之成。只有认知和行动一致，内心才会充满光明的力量，才会真正自由。当我们的行动和认知一致的时候，不仅自己充满力量，组织也能充满力量。
06
要创业就不要像地球人一样生活
最后说说，我们为什么创业？
有人是为了财务自由，有人是为了自我成就，有人是为了儿时的梦想，还有很多人是为了成为更好的父亲和母亲。
父亲、母亲可分为四种：第一种是自己做不到，一定要让孩子做到，即自己不会飞，一定要让孩子会飞；第二种是自己不会飞，也不要求孩子会飞；第三种是自己会飞，也要求孩子会飞；最后一种是自己会飞，不要求孩子会飞。我希望能成为最后一种父亲。
有人说，对孩子最好的教育是陪伴，但有时候创业者是无法陪伴孩子的。我很崇拜中国抗战时期的空军战神高志航，他用一架很破旧的飞机击落了日本七架零式战斗机，相当于用一个五菱之光跑赢了法拉力和特斯拉。高志航长期作战训练，他跟女儿有个约定：每次经过我们家门口的时候，我就从3000米高空掉到200米高空飞行，你只要听到有“呜呜呜”的声音你就知道爸爸在上面。女儿在家门口跟伙伴玩的时候，听到声音就很骄傲地说，我爸爸在上面。
作为一个创业者，你所在的事业、你的团队可能就是你的战机。最好的教育可以是陪伴，也可以是孩子以后可以很骄傲的说“我爸爸在上面”。这句话送给所有的创业者。
创业是反人性的，尤其对合伙人和高管团队来说，要创业就不要像地球人一样生活。我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，是我最尊重的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。
他们一定是有眼界的人，他们能看到别人看不到的东西；他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力；他们是一群有梦想的人，不为名、不为利，为的是渴望成功的成就感，他们是改变世界的人。
人生没有过不去的坎，只有过不完的坎。创业不会一直都这么难，只会越来越难。疫情当前，所有的同行都很难，只要你能挺住，活下去，过了疫情这道坎，你就是同行最大的坎。(本文完)
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