那些有违商业直觉,却价值百亿美元的决策原则
2020/4/14 7:18:00 管理智慧

    

     在一个快速发展、高度竞争、由技术驱动的商业世界中,要想成功,就要组建一个高效工作的团队,并给团队成员成就大事所需的资源和自由。这篇文章讲述了一些有违商业直觉,但对成功至关重要的决策原则。作者:埃里克·施密特 等来源:选摘自《成就:优秀管理者成就自己,卓越管理者成就他人》,中信出版

     埃里克·施密特(以下简称埃里克)是谷歌前CEO,掌帅谷歌18年,带领公司成长为全球科技行业的佼佼者。他成功的职业生涯,离不开导师比尔·坎贝尔15年以来的悉心指导。

     比尔·坎贝尔(以下简称比尔)可以说是创造硅谷奇迹的幕后英雄,帮助谷歌、苹果和财捷等公司创造了超过万亿美元的市值。他是唯一一位参加谷歌内部高管会议的外人,谷歌前CEO埃里克说“没有他,就没有今日的谷歌”。

     这位传奇商业教父有丰富的管理智慧和领导哲学,作为比尔的亲密学徒、谷歌前CEO埃里克总结了其很多影响深远的宝贵思想。

     01

     “两人法则”

     在埃里克担任谷歌首席执行官的后期,他遇到了许多高管熟悉的事情:地盘之争。

     一位经理希望自己的团队为本团队产品的用户开发一款移动应用,但另一位经理认为应该由他的团队开发这款应用。争论持续了几个星期,从友善的讨论发展到了激烈的争辩。

     当自己的团队面临艰难决策时,埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息,然后共同找到最好的解决方案。

     通常情况下,这两个人会在一两个星期后共同选出一个最佳行动方案。他们所在的团队基本上总会同意他们的建议,因为通常情况下,他们的决定很明显就是最合适的那个。

     “两人法则”不仅能在大多数情况下催生最佳解决方案,还倡导了“共同治理”的理念。

     它使一起处理这一问题的两个人找到了解决问题的方法,而这是成功调解的基本原则。它还能养成一种共同努力解决冲突的习惯,并能在随后的日子里增进同事之间的情谊,让决策更顺利。

     02

     管理者要懂得如何主导决策过程

     但这一次,两个团队的经理没能达成一致,两个人互不相让。

     当埃里克向比尔寻求建议时,比尔回答说:“你可以说,这样吧,要么你们两个打破僵局,要么由我来打破僵局。”埃里克接受了比尔的建议,又给了两位经理一个星期的时间来达成协议。他们没能做到,所以埃里克介入并做出了决定。

     比尔认为,经理的主要任务之一是帮助达成决策,他专门为这个任务准备了一个框架。他不鼓励民主。相反,他喜欢一种不同寻常、经常在即兴喜剧中采用的方法。在即兴喜剧中,全部演员随时都处于演不下去的风险之中,需要大家共同努力才能继续对话,把戏的结局尽可能地推迟到最后一刻。

     比尔鼓励大家一起参与决策,而且总是会努力营造一个没有权势之争的环境。

     由最高管理者做出所有决策的地方一定会有钩心斗角,因为大家都会花时间推销自己的想法,向最高决策者证明自己的点子才是最好的。

     在这种情况下,最重要的事情不再是让最好的点子胜出,而是要竭尽所能游说最高决策者。换句话说,就是搞办公室政治。

     比尔讨厌这样。他相信努力寻找最佳点子的效果,不相信共识。他凭借直觉明白了无数学术研究证明过的一点:以达成共识为目标,只会导致“团体迷思”(groupthink)和较差的决策。

     他认为,想获得最好的点子,就要公开表达所有意见和想法,然后大家一起讨论。

     大家要坦诚地把问题说出来,并确保人们有机会表达真实意见,特别是反对意见。

     如果眼前的问题或决定在性质上更偏向于某个部门(比如基本上是个营销或财务方面的决定),则应由具备相关方面专长的人来领导讨论。如果是涉及多个职能部门的决策,那么讨论应由团队的领导者负责。无论哪种情况,讨论都应该听取每个人的意见。

     为了让大家都发表意见,比尔经常在会前和大家单独交谈,了解每个人的想法。

     这不仅让比尔了解到不同的观点,更重要的是,这能让团队成员在会上发言时做到有备而来。与比尔提前就问题进行讨论,有助于大家在会上集体讨论前组织好自己的想法和观点。

     当会议正式召开的时候,大家可能已经取得了一致意见,也可能没有,但至少每个人都已经想通、聊透了自己的观点,并已经做好了在会上发言的准备。

     当人们提出观点并争论的时候,场面可能会变得激烈起来。但这已经是意料之中的事情,而且争论也是件好事。

     正如接受过比尔指导的优步(Uber)前首席财务官埃米尔·迈克尔(Emil Michael)所言:“当领导者能够让人们摆脱被动攻击的状态时,大家就会展开虽然激烈但是坦诚的争论。”

     如果一个团队运转良好,而且凡事都想着“公司第一”,而不是“自我第一”,那么当争论平息之后,很可能会收获最好的点子。领导者组织讨论的方式也很重要。

     2015年的一项研究显示,当人们视讨论为辩论而不是分歧时,参与者更有可能分享信息,因为大家认为,在这种情况下,其他人会更容易接受不同意见。

     当负责决策的经理已经知道(或者以为自己已经知道)该做什么时,集体决策这个办法可能就特别难奏效了。玛丽莎·梅耶尔承认,她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比尔教了她一条新的规则:当和团队探讨一个决定时,她必须最后一个发言。

     比尔说,你可能知道答案,也许你是对的,但当你将它脱口而出时,你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。

     找到正确的答案很重要,但让整个团队一起找到正确的答案同样重要。

     于是当玛丽莎的团队就一些问题争论的时候,她一反常态,静静地坐着没说话。她不喜欢这样,但最后的效果却很好,她为自己赢得了团队更多的尊重,同时也让大家获得了处理问题的能力。

     如果大家没能想出最好的点子,这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定,或者按自己的意愿做出决定。

     比尔说:“管理者就是要负责打破僵局,让下属变得更好。我们要这么做。别说废话。就这样。”

     比尔搞清楚这一点是交了学费的:在担任苹果公司高管期间,他经历了完全相反的情况,当时的苹果公司决策失准,生意也受到了很大影响。“你也知道,苹果公司当时在决策方面做得很不好,公司里这个部门做这个,那个部门做那个,同时还有另外的人也想做这个。

     人们都到我的办公室来让我拍板,但我负责的是销售和营销,没办法打破不同产品团队之间、Apple II团队和Mac团队之间的僵局。当时的情况很糟糕,大家什么事也做不成。这就是我当时面对的情形。”

     无法决策和决策失误一样具有破坏性。

     由于找不到完美的答案,公司的业务决策总是犹豫不决。比尔建议说,做决定吧,哪怕是错误决定也行。

     有一个运行良好的决策流程和决定本身同样重要,因为它能给团队带来信心,并能让大家把工作向前推进。

     一旦做了决定,就要坚决执行,并且希望其他人也能如此。

     互联网学生服务平台Chegg的首席执行官丹·罗森斯威格曾经遇到过这样的情况:他和他的首席财务官就一项重要的财务举措达成了一致,结果首席财务官因为一个小问题想打退堂鼓。丹打电话问比尔:“我该怎么办?”

     比尔对丹说,他在担任首席执行官时也遇到过类似情况。当时比尔和管理团队已经决定要实施某项战略,但当比尔在董事会上提出这一战略时,(一直支持该计划的)首席财务官却表示他不同意比尔的意见。会后,比尔要求首席财务官离开公司。即使他不同意这个决定,也必须坚决执行。如果不能,那么他就不再是团队中的一员了。

     比尔说,如果会前谈话做得好,那么在80%的会议上人们能集体得出最好的结论。但对于其余20%的会议,团队领导者就需要做出艰难的决定,并期待每个人都支持它。

     所以,管理者的职责在于主导决策过程,确保听取和考虑到了所有观点。如有必要,管理者需要打破僵局,做出决定。

    

     03

     遵循“第一性原则”

     要如何做出这艰难的决定呢?

     当一位经理试图推动团队做出决定时,会议室里满是各种意见。比尔总是建议我们透过这些意见,直击问题的核心。

     在任何情况下,总有一些不变的真理是每个人都能认同的。这些真理就叫作“第一性原则”,这个术语和它背后的概念在硅谷很流行,针对每家公司和任何情况都有相应的一套第一性原则。

     观点问题可以争论,但原则问题一般没的争论,因为它们是每个人都认可的准则。比尔指出,当面临艰难抉择时,领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚,提醒大家。这样一来,决策过程往往会变得容易许多。

     举个例子:

     在1999年互联网创业的鼎盛时期,在为自己的初创公司Tellme Networks募资2.5亿美元后不久,公司创始人迈克·麦丘就被介绍给了比尔。比尔参加了TellmeNetworks的董事会会议和迈克主持的一些全员会议,并在Tellme Networks以及迈克后来创立的Flipboard公司,就公司的每一个重要战略决策向迈克提供了建议。

     由于要做许多战略决策,所以迈克有很多机会实践比尔的建议,并根据公司的第一性原则做出决定。

     曾经有一段时间,AT&T愿意支付数千万美元买下Tellme软件的授权。Tellme为大型企业打造了第一个基于云的语音识别平台,并在用户致电联邦快递(FedEx)、富达国际(Fidelity)和美国航空(American Airlines)等公司时,提供电话接听服务。

     AT&T的想法的问题在于,它想要打造一款竞品来取代Tellme的产品;事实上,AT&T要约的前提是Tellme完全退出云语音识别业务。如果这笔交易没有达成,当时Tellme最大的客户AT&T就将彻底弃用Tellme的产品。

     这笔交易可能带来巨大的利润,Tellme也需要钱,因此团队中的一些成员建议接受这笔交易。他们真心认为这是最好的决定。迈克不同意,但他知道,他没办法强迫大家拒绝这笔交易。他可能会赢得这个决定,但会输掉整个团队。

     迈克说:“他们都是非常聪明的人,都毕业于很好的大学,都是伟大的辩手,所以各种意见都有。我从来没有上过大学,我不可能辩得过他们。”(迈克18岁时父亲去世,他高中一毕业就开始工作以补贴家里。)

     此外,那时迈克已经将自己降为首席运营官,任命辛辛那提贝尔公司(Cincinnati Bell)前高管约翰·拉马切亚(John LaMacchia)为公司首席执行官,而约翰支持接受AT&T的交易。

     迈克给比尔打了个电话,然后他们沿着Tellme办公室外面的铁轨散了会儿步。比尔考虑了这项决定所涉及的一些第一性原则。

     首先,这家公司已经有了行之有效的商业模式,采用软件许可这种新的模式明智吗?其次,Tellme已经有了很好的产品,客观地说,它是市场上同类产品里最好的,超越了其所在的时代。

     大家真的觉得AT&T能做出比Tellme更好的产品吗?大家很可能不这么想。迈克把整个团队召集到一起,向大家摆了摆上述原则。每个人都认同这些原则的正确性,因为它们长期以来都是公司赖以生存的基础。于是大家自然而然地做出了最后的抉择。会开了不到一个小时就结束了,交易取消。

     AT&T最终搁置了打造类似产品的计划,后来它和Tellme的业务规模扩大了三倍。2005年,AT&T和SBC通信合并。

     2007年,迈克在将Tellme出售给微软的谈判中也采用了同样的方法。

     他当时是直接与时任微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默谈的,这笔交易一度就要谈崩了,因为另一家公司主动提出的报价高于微软的报价。

     迈克和比尔谈了谈,又考虑了一下公司创立的根本所在,意识到微软是Tellme最好的买家,他想把公司卖给微软。于是他飞到雷德蒙德,走进了鲍尔默的办公室。鲍尔默问他:“我们还没结婚就要离婚了吗?”迈克回答说“不”,然后他解释了为什么把公司卖给微软才是对的。

     另外,他们两人此前其实已经同意了收购的基本条款,而迈克完全有意遵守之前的协议(这是另一条基本原则:诚信)。因此,从那次会面开始,在比尔给双方的有益建议的基础上,鲍尔默和迈克搭档完成了这笔交易。如果没有比尔“遵从第一性原则”的建议,这笔交易就不会发生。

     所以,基于第一性原则引领团队:定义当下情境中应遵循的“第一性原则”,这些不变的真理能为公司或产品奠定基础,在公司决策过程中,要听从第一性原则的指引。(本文完)

     作者介绍:埃里克?施密特(Eric Schmidt),谷歌前CEO,现任Alphabet的技术顾问;乔纳森?罗森伯格(Jonathan Rosenberg),谷歌前高级副总裁,现任Alphabet管理团队的顾问;艾伦·伊格尔(Alan Eagle),谷歌公司董事,负责管理谷歌公司的一系列销售项目。

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