为什么高科技公司都难保持15年业绩?
2020/4/30 7:13:00 管理智慧

    

     每年市场上都有上百本书,声称能揭开如通用电气、丰田、星巴克、谷歌等顶尖公司的成功秘诀。事实上,就算有了这些所谓的秘籍诀窍和思想领袖的帮助,商业成功也依然难以把握,尤其是解决“到底是什么造就了企业的优秀业绩?”这个问题。尤其今年,在新冠病毒席卷全球的大背景下。所以,本文的作者引导我们跳出认知思维的陷阱,给出了关于如何造就优秀业绩的方法与案例。

     作者:【美】皮尔·罗森维

     来源:整理自《光环效应》,中信出版社

     01

     经理人的灵魂拷问:

     什么造就了优秀业绩?

     什么造就了优秀业绩?

     员工满意度会带来优秀业绩吗?或许可以,但我们无法确定其影响程度多大。

     浓厚的企业文化能带来优秀业绩对吗?经理人应该竭力建立强有力的共同价值观,是吗?

     那么,关注顾客呢?对于公司来说贴近顾客难道不是至关重要的吗?

     关于领导力的解释也同样难以让人满意,因为我们总是宣称成功企业的管理者领导有方,似乎他们生来就有明确的目标、良好的沟通技巧,也常说业绩不佳的公司管理者领导不力、管理失败。

     如果我们信任管理大师、咨询顾问和商学院教授的说法,只要足够用心关注某些因素,如四大要素、六大步骤、八大原则,就能轻易获得优秀业绩,成功唾手可得。

     但按照克里斯托弗·希钦斯的说法,强调这些步骤公式反而会模糊了简单的真相,甚至会加深只要遵循特定步骤就能成功的谎言。

     公司业绩受到两项因素驱动:战略和执行。战略是采取与对手不同的行动,或者使用不同的方式开展同样的行动。

     战略并非目标或目的,也不是眼界或者使命,而是在重要的方面与对手不同。

     执行就是贯彻自己的选择,它指的是在同一个组织工作的人调动资源来实现战略。

     只从战略和执行两方面来解释公司业绩或许在一开始给了我们希望。这只有两项,不像那些冗长的单子,经理人们当然能处理好这两方面,然而仔细观察后却发现这两者都充满着不确定性,而蓝图、保证、不变法则都是假象这一点也就很明显了。

     02

     为什么战略抉择极具风险?

     战略的真正本质并不重要。 如果挑选出一些卓越公司,我们或许会发现有的靠组织扩张实现增长,有的通过收购,有的降低价格……但并非只要定义明确、沟通清楚,这些战略都一样有效。 例如在一个已经饱和的行业里尝试扩大产量就很难算作明智之举,就算沟通再清楚、定义再明确也无济于事。 战略总是伴随风险,因为我们无法确定抉择会带来什么结果。 战略抉择的风险有以下几个来源。 第一个来源是顾客。顾客会接受还是抵制一项新产品或新服务?他们愿意在上面花费多少?这些都难以说清。市场调查常常很有帮助,有的生意可以进行科学实验。 但是许多重要举动,比如投放新产品或是采用新模式都不能随便进行试验。实际中市场调查不起作用的例子有很多。太市场反应总是不确定的,聪明的战略家对这一点了然于胸。 风险的第二个来源是竞争对手。就算我们能准确预测顾客行为,还是要和对手抗争,他们中有些同样能准确预测顾客情况,做出相似的战略抉择,甚至会因为推出革命性的产品或服务而超过我们。 我们很难准确预测对手的行动。作为经济学的一个完整分支,博弈理论发源于“囚徒困境”,囚徒困境形式更简单,是只涉及两个参与者的智力比拼。将这种博弈拓展到多个参与者之间,每位参与者都拥有不同的资源、生产能力和风险偏好,那么整个博弈的复杂性就呈指数上升。 第三个风险来源是技术进步。有些行业相对稳定,产品变化不大,消费者需求长期稳定。 卖玉米片的家乐氏(Kellogg’s)每年的利润都很稳定,人们需要吃早餐,没人发明更好的玉米片,而家乐氏又是知名品牌,这都保证了它稳定的年收益和利润(除非私人品牌侵占了市场份额和利润空间,或者有更大的零售商挤压利润空间)。 但在其他行业,技术日新月异,战略抉择接二连三,每项抉择都攸关企业生死。对于地位稳固的市场参与者来说,这些所谓的破坏性技术一开始并不吸引人,它们既不能满足现有顾客的需求,也不能保证销售额有实质性的增长,因此这些新技术常常被忽略,但它们随着时间变化逐步改进,最终取代了现有技术,如此一来市场领头羊就会遭难。 最后一项风险来源不在公司外部,而是公司内部能力的不确定性。 战略专家称之为“因果模糊性”,意思是公司内部复杂而微妙的关系让人难以准确得知一系列行为带来的结果。知道了上述这些因素,战略抉择的内在风险性就一目了然了。

     03

     难以保持15年优秀业绩,高科技公司的战略抉择风险翻倍

     知道了这些来源,我们就清楚了为什么战略抉择在本质上存在风险。而风险最高的莫过于高科技产业,它们也很难连续 15 年保持优秀业绩。

     能满足业绩连续 15 年高于市场平均水平这一条件的公司都活跃在烟草、剃须刀、卫生纸等消费品行业,或是药店这种零售业,再或者是零售银行业务和抵押贷款这类金融服务业。

     科林斯犯了本末倒置的错误。如果以连续 15 年的优良业绩作为衡量标准,那么更准确的说法就会是只有在稳定行业内的公司更可能实现卓越。

     面对所有这些不确定性,经理人应该怎么做?是应该采取狐狸那样的世界观,不停地考虑各种因素,根据情况对计划做出调整和变动,还是应该像刺猬一样简单专注?

     贝恩咨询公司的克里斯·祖克在研究了 1854 家公司 10 年间的表现后,发现这些业绩优良的公司中——以实现持续有利润的增长为衡量标准,足足有 78% 的公司都专注于一项核心业务。

     言下之意就是,专注核心的公司比其他注意力分散的公司业绩表现更好。

     的确 78% 的高业绩公司专注于一项核心业务,但这不能说明只要核心单一就能提高成功概率,因为我们不知道所有公司中,只有一项核心业务的公司和有多项业务的公司分别占比多少。

     麦当劳在特许经营权上押注在今天看来十分明智,在 20 世纪 50 年代却被看成是冒险的举动。戴尔的直销策略如今看起来也是聪明的决策,实际上是它在许多传统销售渠道经历无数次失败后才采取的策略。

     我们对这些决策记忆犹新,是因为它们的结果很好,但成功并非必然。

     事实上,战略抉择总是暗藏风险。战略领导的作用就是收集合适的信息,经深思熟虑后,做出虽然有风险但在竞争环境中成功概率最大的选择。

    

     04

     执行不是嘴炮,要关注标准对齐与结果导向

     近年来,人们越来越重视公司业绩的第二支柱:执行。

     曾先后担任通用电气和霍尼韦尔(Honeywell)CEO 的拉里·博西迪(Larry Bossidy)认为,执行不仅是影响公司业绩的重要因素之一,而且在众多因素中居于首位。

     执行的确没有战略决策风险高,战略决策取决于顾客偏好、竞争对手的行动、新科技的前景等多重因素,所有这些都与混乱的外部世界有关;而执行只发生在公司内部,执行的未知因素更少。

     但执行中依然有许多不确定因素。毕竟一个组织不是机械系统。

     最好将组织看作一个社会及系统,是人与机器、人与事物、软件与硬件的结合,同时也是理念和态度的集合。

     有的技术要素可以照搬,产生可预测的结果。但当我们开始研究技术系统与社会系统之间的互动关系,其中涉及员工、价值观、态度和预期,结果就很难预测了。

     以人力资源管理为例,马克·休斯里德和布莱恩·贝克尔发现人力资源管理系统对公司业绩有重大影响,得出了经理应该审慎地考察顶尖的人力资源管理措施,并将其应用到企业管理之中这一结论。

     但他们也警告,在一家公司起效的措施,不一定能在另一家公司产生同样的结果。

     即使我们的出发点就是提高运营效率,我们也难以准确预测特定举措会如何影响企业业绩。采取特定的商业举措能解释 10%的公司业绩变动。

     为什么只有 10% ?

     因为同样的措施在一系列因素变化的情况下会产生不同的结果,例如企业员工、员工技能、员工期望和措施实行的公司环境。这只意味着执行和战略一样不能用可预测的因果关系来解释。

     对执行的很多看法本意是好的,却容易在一些基本谬误上栽跟头。

     我参加过一家知名跨国公司的研讨会,这家企业的高管向来自世界各地的本公司经理人发表讲话。这名高管在演讲开头描述了公司面临的种种挑战,他强调:“我们有正确的战略,只需更好地执行。”会议室里的每个人都点头称是。

     问题只在于:在场的 40 个人可能对执行有40 种不同的理解。

     研讨会结束后,与会者并没有对公司面临的困难有进一步的认识,也没有在应该采取的特定行动上达成共识,这就不太可能有改进。“我们需要更好地执行”和“让我们做得更好”一样,不过是人人都知道的事。

     05

     区分优先级,

     经理人应关注重点执行战略的哪方面?

     比起单纯强调完美无缺的执行有多重要,经理人应该找出针对特定的战略哪方面的执行更重要。

     关键要问:对于我们公司而言,在眼下这个阶段,为了与我们的对手竞争,哪方面的执行最重要?

     这个问题更为棘手,但要想提高分清轻重缓急的能力,就非回答这个问题不可。

     当拉里·博西迪还是霍尼韦尔 CEO 时,他没有泛泛而谈执行的重要性,而是集中关注 4 个方面:加速新产品研发、提高订单供货率、完善库存管理、改进运营资本管理。公司上下每个人都能轻易理解并专注实现这 4 个方面。

     每家成功企业都会被称赞为执行有力,任何失败都可以在事后解释为执行不力。我们必须分清原因与结果。

     在过去 10 年里,戴尔一直是执行有力的楷模。我们很自然地将戴尔的成功归结于它出色的执行力,但仔细分析就会发现,戴尔严密地衡量运营的多种方面,从接单定制生产速度到生产过程中每一步骤分秒必争的能力,再到惊人的库存周转次数(每年超过 80 次)。

     戴尔还在向供应商付款之前从顾客那里收款,也就是说,从财务方面看,戴尔动用运营资本的天数为负,这是一项了不得的成就。戴尔不是纸上谈兵,而是关注几项重要因素并且精准衡量,客观来看结果十分出色。

     广泛谈论的“完美无缺的执行”的价值会让人们的注意力从战略上转移。一旦将注意力放到执行上,关于战略抉择的话题就被回避了。

     问题就在这里:拿执行能力说事总比解决战略的基本问题要容易;坚持我们方向正确,只需要加快速度要更容易;承认方向上出现错误则要痛苦得多,因为解决措施要重要得多。

     2005 年年中,戴尔发布了令人失望的季度报告,CEO 凯文·罗林斯(Kevin Rollins)将所有问题都解释为“执行问题”。

     事实上,我们有足够的理由质疑戴尔在目标市场和竞争定位方面的战略抉择,但是这些讨论无一例外会带来更麻烦的问题。将矛头对准执行则容易多了。

     结语

     经过上述讨论,针对“是什么造就了优秀业绩”这个问题,答案只有:战略抉择和执行。

     前者本质上是风险极大的,我们只能以顾客、竞争对手、科技和企业内部能力作为推测依据。后者同样充满不确定性,在一个公司收效良好的举措不一定能在另一家公司取得同样效果。

     尽管我们渴求简单的步骤,但明智的经理人明白,经商就是想办法提高成功的概率,但永远别期待成功是确定的。

     正如汤姆·彼得斯所说:“要想实现卓越,就必须坚持不懈。一旦坚持不懈,就容易经受风浪。没错,这是个悖论。得想办法解决它。”(本文完)

     《新用户思维》原创热文推荐:

     盲目跟从带货,是企业对直播最大的误解

     私域流量的终极奥义:不在流量,而在于人!

     疫情之下着急要做新零售,98%的企业老板都弄错了!

     营收破260亿的海底捞,如何破单店负增长的困局?

     关于用户的6条硬核建议,决定企业的未来10年!百果园:17年,4000家店,5000万会员,向你揭秘一个未来的商业逻辑 你的员工为何服务不好顾客?(老板必读) 揭密:这家靠“搞关系”的企业,为何能成为非典型网红!

     警惕,别被“私域流量”们坑了!●孩子王:10年,300家店,3000万会员,颠覆性4重奏真相:优衣库和海底捞都摸到了那张最大的底牌! 顾客老龄化,90后不来,到底发生了什么?

     所有赚钱的大公司

     都是选对了商业模式

    

     点击阅读原文,立即报名!

    http://weixin.100md.com
返回 管理智慧 返回首页 返回百拇医药