一流领导做事:抓首要问题,定两难决策
2020/5/5 7:13:00 管理智慧

    

     决策是领导者的一项基本职能。领导活动实际是领导者制定决策和实施决策的过程。可以说,决策正确与否直接关系到领导活动的效能和成败。那么,作为领导者,如何高效做出科学的决策?本文作者从当下的大环境出发,为领导者提供了一个思路:抓首要问题,定两难决策。作者:杨杜

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

     我们处在全球新冠疫情之非常时期,我们遇见了百年未有之大变局。

     疫情涉及国家之广,百年未有。战役全国大动员,百年未有。中外局势大反转,百年未有。美国如此不堪一击,百年未有。企业实施战时管理,也是百年未有。

     战疫情过程中,是广大医护人员冒着巨大风险奋战在抗疫一线,两个多月下来扭转了战局,取得了决定性的胜利,极大的鼓舞了全国人民的信心。

     政府和企业的领导们冲在前线,在听到炮声的地方指挥战斗,他们是这场特殊人民战争的主心骨。

     十几亿中国人精诚团结,听从指挥,牺牲自己的自由来配合抗疫。华人华侨捐款捐物,心系祖国。

     不能忘记的是,我们也付出了太大的牺牲,有生命的,有生活的,有经济的,有精神的。

     每一个有家国情怀的人,都想着怎么为抗疫做点贡献。

     作为党员,捐钱了,作为市民,捐口罩了。作为学者,我们不能像大企业家、大领导一样,调动组织的力量和财力为社会做巨大贡献,只是做了些公益讲座,给社会捐些管理知识。

     本文以抗疫为案例,提出领导行为三部曲:抓首要问题,做价值排序,定两难决策。

     01

     抓首要问题

     新冠疫情和经济形势,使不少企业面临非常严峻的考验,日子很难过,有的企业尤其是服务业企业别说扩张,连活下去都很艰难;别说找不到客户,连员工都到不了岗。

     当领导的更不容易,面对战时状态,不少领导冲上去了,也有不少领导滑下去了,没能顶住。

     关键时刻关键考验,做领导的要好好想想,你的首要问题是什么?

     什么是首要问题?毛主席教导我们说:“谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命的斗争成效甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击真正的敌人。”

     毛主席的教导同样适用于抗疫情的战役。领导者做事,就是要抓住首要问题、分清敌友,才能明白关键任务,才能立于不败之地

     人类在检测病毒,病毒也在检测人类。三个月来,世界各国的国际关系基本变得“路人皆知”,我们应该知道了世界上谁是我们的敌人,谁是我们的朋友。不仅明白了政府层面的,通过跟帖、评论等,我们也明白了民意层面的敌友所在。

     那我们的敌人是谁?你可能认为这次疫情战役中的敌人是美国?丹麦?NO! 敌人不一定是人,我们真正的敌人是病毒,而不是某些敌对势力。

     尽管他们有时候鼓噪的声音比较大,说话让人生气,但中国并没有把他们太放在眼里,在病毒面前,那些人可能不配做中国的敌人。中国人一心一意战疫情、灭病毒,做好应做的事情。

     尽管在早期有些延误,我们也是“行有不得,反求诸己”,尽快改进,火速调整。即使有些人是冷嘲热讽、抹黑攻击,中国人还是集中精力在防控疫情上。

     仅仅两个月,疫情形势惊人大反转,聚焦抗击病毒这个真正敌人的中国胜利了,国内的疫情得到基本控制,主要任务转为防范输入。

     这次疫情百年未遇,它不是一个国家的问题,而是人类的问题,是人类的苦难,也是来自自然的苦难。

     老子曰:人法地,地法天,天法道,道法自然。俗话说:天道好轮回,苍天饶过谁。

     前些天还在隔岸观火,看中国笑话,甚至抹黑中国、攻击中国的人,突然发现自己那里本来就有更多的病毒。甩了两个月的锅,看了别人两月的笑话,反而耽误了自己两个多月的时间。

     从管理的角度讲,谁把中国当敌人,谁就是把首要问题搞错了。党派间的矛盾,国家间的矛盾,和人与病毒间的矛盾比较起来,应该是低一个维度的矛盾。

     在病毒面前,人不再是敌人。在病毒面前还和人斗,还在党争,就是找错了敌人,就会延误战机。人类作为命运共同体,就要团结起来,与天斗、与地斗、与病毒斗,要先解决人类面对的共同问题。

     最高领导人所讲的人类命运共同体理念,就是高一维的思维。

     但是,有的人不想团结怎么办?作为领导,最重要的还是要做好自己的事情,中国是一个大国,大国之道就是:做好自己的事,就会天下无敌。

     当然,新冠疫情过去之后,如果病毒消失了,我们面对的首要问题会发生变化。

     我们必须继续分清敌友,如果我们不能分清那时候变化了的敌友,就可能重演中国的民间故事《农夫与蛇》剧情,就会失去我们抗疫的成果,这值得高度警惕,别做农夫!

     02

     做价值排序

     抓住首要问题,靠领导的智慧,也要靠领导的价值观和立场。抓首要问题的基本流程是先罗列,再排序,后抓住。

     先罗列。

     请大家罗列一下新冠疫情中,人们直面的问题有什么?即使你是外行,能想到的问题也一定不少。

     比如,检测问题,隔离问题,病床问题,医护问题,资金问题,封城问题,人权问题,瞒报问题,政策问题、法律问题,责任问题等等。罗列问题要尽量全面,罗列时不要评价,先列出来再说。

     再排序。

     问题罗列完了再排序!排序的基本标准是价值观,价值观不同则排序不同。

     我国在这次抗疫过程,排到第一的首要问题就是人的死活问题,因此聚焦在抗病毒。

     后抓住。

     由于排序的标准是价值观,而价值观是多样性的,因而一定有人反对。这是领导要做的就是紧紧抓住不放松!不要和敌对势力去吵架,更不让某些噪音牵扯精力。

     经营企业也是一样。请大家罗列一下企业面临有多少问题?客户问题、竞争问题、产品问题、质量问题、政策问题、员工问题、盈亏问题等等,我们认为首要问题是企业的死活问题,至少这是企业高层应该考虑的首要问题。

     如果不谈具体业务,换个角度分类问题,我认为做企业领导要分清七类问题。一是死活问题,二是胜败问题,三是取舍问题,四是价值问题,五是对错问题,六是真假问题,七是善恶问题。

     大致分清这七类之后,再做价值排序,即根据企业的核心价值观,选择价值高的做首要问题。如果要量化一下价值的话,我认为企业的死活问题值天价,胜败问题值千万,取舍问题值百万,价值问题值一万,对错问题值一千,真假问题值一百,善恶问题值十块钱

     这个排序,一定有人会反对:“善恶问题哪能只值十块钱?我认为善恶问题是无价的!”新冠疫情中不是还有人喊出“无自由,毋宁死”的口号嘛。

     这是因为各自价值观或者“三观”不一样,不必太在意。价值观没有对错,只有不同,无须论短长,只须看结果。

     企业有“三命”,使命、寿命和宿命。

     使命是指企业活着不得不干什么,是企业的天职;寿命是指企业活了多长时间,企业总要争取长寿;宿命是指企业无论多么长寿,总归要消亡的规律。

     而企业家的使命就是尽量让企业活下去,让企业不要死得那么早,不要死得那么惨。

     企业遇到疫情了,首先人要安全的活下来,这是首要问题,因而会暂时停工。人活着企业不能死了!停工的企业还能活着,是因为企业有防灾减灾的储备和机制。

     做企业有风险,但不是赌博,不能碰命。所以要算好现金流,要留足准备金,要有备胎。

     我认为要活命储备量可以分三个档。第一档是7至14天;第二档是30 天;第三档是 90 天。或者企业有危机应对机制,能迅速转产,转型,线上运营,在家办公等。

     企业的危机预算是企业活命预算,是企业必须花的预算,不能少,更不能省,靠省钱是做不成大企业的。

     古人有句话很有道理:“省钱百两,赚钱千两,止损万两”,就是有底线思维,知道到什么时候止步,止损,转型和换维,你就会活得长,赚得多!

     03

     定两难决策

     战疫情过程中,有人批评说,领导们决策迟缓了,行动慢了。还有人指责说,有人瞒报、谎报、不报等等。人们总想知道的更多,知道事实,了解真相,以为这样就能够正确决策、快速决策。

     学过管理,了解西蒙决策理论的人,大概不会犯这种错误。我们不是说西蒙的理论就一定对,但人家毕竟是获得诺贝尔奖的大家。

     西蒙的决策理论认为,不是信息不足,而是人处理信息的能力不足,导致了决策上的问题。西蒙还说,由于人的有限理性,即使找够了信息,找全了数据,也很难做最优解,只能做满意解。

     人处理信息能力的不足,和决策迟缓,主要因为领导者面对的是两难决策。我们回顾一下各国领导者是怎么决策的。

     比方说日本为什么决策迟缓?日本是因为要举办奥运会,政府要在办奥运和抗疫情之间,做两难选择。早期它选择奥运第一,于是它尽量不检测、不报告,这是日本人选择的满意解。

     美国为什么决策更迟缓了?美国是因为要总统选举,在选举集会和抗疫情之间,它也要做两难选择,结果它选的是选举第一,于是美国政府的满意解就成了隐瞒疫情,晚检测和爆发之后的狂甩锅。

     瑞典可能是要证明人权比人命重要,所以在价值观和抗疫情之间做两难选择,瑞典人习惯中立,这次还是选择中立,它的满意解就是新冠病毒你来吧,我躺平了。

     英国人又是怎么决策的?它的决策比较戏剧性,英国可能是重视绅士和淑女的绅淑风度,在风度和疫情之间做两难选择,它寄希望于绅士和淑女们形成群体免疫力,找了一个满意解,也是躺平了,不过躺了三天又翻身坐起来了。

     领导者的决策不同于一般群众的决策,领导者的决策是在两个错的或两个对的之间选择,而不是在对错中进行选择,总会伤害部分人的利益,总会有一定责任风险,所以领导的决策过程是个很纠结,很难受的过程

     不是所有人都当得了领导,因为你受不了这样的纠结和难受。这就是为什么有的领导有信息,有能力,只要担当不够,魄力不足,就往往决策迟缓、延迟的重要原因之一。

     领导的决策是原则性决策,不是技术性决策。

     比如中韩两国的做法,第一是“四早”,早发现,早报告,早隔离,早治疗。

     第二是“四集”,集中患者,集中专家,集中资源,集中救治。第三是“四应”,应检尽检,应收尽收,应治尽治,应禁尽禁。“早、集、应”就是原则性决策。

     但是,早期我们的决策也迟缓了,为什么?因为新冠病毒是人类不知道的全新东西,一开始谁都蒙,没法快判断,没法快决策。

     美日的原则性决策是什么呢?是“八少”,少检测、少报告、少隔离、少治疗;应检少检,应收少收,应治少治,应禁少禁。美其名曰:“社交距离”。

     瑞典和英国的早期做法则是另一个极端,叫“四不”,不检测、不报告、不隔离、不治疗,还来个“四自”:自己检测,自己隔离,自费治疗,自求多福。到后期才不得已有所改变。

     我们发现,影响决策的背后因素有价值观选择,有立场选择等。

     这次疫情危机的处理,我国采取的是“追一兔”策略。

     两只兔子在前面往两个方向跑,你到底追哪一只。我们是“追上一兔,再追一兔”,先解决疫情,再恢复生产,采取的是速决战,两个月速战速决。

     而现在美英等国采取的是“追两兔”策略,希望抗疫和选举两不误,抗疫和复工两不误,抗疫和自由两不误。

     尽管我认为,在传染病面前,两不误是几乎不可能的一种决策,但美国还是选择了,结果如何,拭目以待,不必怀疑美国的强大和美国人的聪明。

     疫情在中国基本过去了,目前领导们遇到的两难又是什么呢?是防疫和复工的两难决策,是接回在外留学生和外防输入的两难决策。

     内防反弹和外防输入不是两难,因为这两个问题的基本方向是一致的。

     所以,领导决策的特质,一是没有最优,只有满意。而且是部分人的满意,总有部分人的利益会受损害或者照顾不到。二是没有对错,只有成败。过程有好坏,最终看结果。三是没有后悔,只有担当。

     事前做,谁都可能走麦城,事后说,谁都会是诸葛亮。足见领导决策之不容易。(本文完)

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