成功的领导者,都是讲故事的高手
2020/6/1 7:31:26 管理智慧

    

    故事力是帮助我们决胜于未来的一种重要思维能力,体现了人类的高度智慧,是凝聚了情商、沟通力、领导力、战略性思维等的综合能力。然而,在我们成长的过程中,这种与生俱来的能力慢慢地丢失了。本文通过一些生动的真实案例,再加上场景化的写作方法,帮我们建立故事思维,提升沟通力、领导力和职场情商。作者:高琳,[美]林宏博

     来源:整理自《故事力》,中信出版集团

     亚里士多德建议商业领袖要“像智者一样思考,像普通人一样说话”,可是我们现在的商业环境中到处充斥着像普通人一样思考,像智者一样说话的人。

     作为领导,与其说着故弄玄虚的大话、空话,还不如讲个故事有助于沟通。

     为什么不会讲故事的领导不是好领导?

     一个好的领导,必须是讲故事的高手。

     如果你从来没听过这个说法,或者从来没想过领导为什么需要讲故事,估计你在职场生涯中所接触的领导大都是命令型的—他说什么就是什么,也不给下属做什么解释。这种领导风格在中国的文化传统里是有迹可循的。

     《论语》里有一句话:“民可使由之,不可使知之。”有人认为,其大意是要让老百姓按照领袖指引的道路走,没必要让他们知道为什么。这样的领导方式在2000多年前可能是行得通的,但是在资讯高度发达的今天就行不通了,更不要说年轻的一代了。

     每一个领导都需要知道,当你在上面讲话的时候,听的人脑子里一直有这三个字 —“凭什么?”,如果你不能回答这个问题,那你的沟通就是无效的。

     当你新官上任的时候—凭什么会是你?

     当你发号施令的时候—凭什么听你的?

     当你激励员工的时候—凭什么信你的?

     要回答这些问题就需要搞清你是谁。你有什么样的价值观。作为领导,你的内在动力是什么。

     你想要成为什么样的领导?你又想要把你的团队带向哪儿?如果这些都搞不清还想领导他人,那你还是先领导领导自己吧。通过讲故事影响下属的前提是你要搞明白自己的故事。

     领导要讲的故事很多,但是最重要的3个故事就是回答传达室大爷问你的3个问题:你是谁?来干什么?要去哪儿?

    

     让别人信任你、跟随你:好领导必备的5个故事

     1、“我是谁”的故事

     作为领导,每次你开口之前都要问问自己,要讲的是领导的故事,还是领导力的故事?

     领导的故事是“想当年,我×××”的自我陶醉的故事,而领导力的故事,一定是为了激发他人,影响他人,让他人兴奋起来的故事。

     在讲“我是谁”的故事的时候,我们的目的就是赢得他人信任,让他们心甘情愿做事。

     然而,我看到的领导在讲我是谁的故事时经常会陷入两个误区:一个是“只有我牛才能证明我行”,另一个是“只有我行才能证明我值得信任”。

     领导力培养是一场旅程。既然是旅程,就包括过去、现在和未来,而且总是在不断变化的。

     好的领导者通常热衷于分享他的过去给听众,因为那是塑造他生命、职业生涯和成功的礼物。对任何一个人来讲,只有理解了你的过去,才能理解你的现在,也才能理解你的决策。

     我的现在=我的过去+我的改变

     我的未来=我的现在+团队愿景

     2、“我为什么来到这儿”的故事

     对于团队领导,另一个非常重要的故事是—“我为什么来到这儿”。讲这个故事的目的就是要拉近彼此的距离,让团队知道你被提拔或空降,不是因为你有关系,也不是因为你颜值高,而是因为你的奋斗和别人的帮助。

     你需要讲一个“我本来有个梦想,但英雄之旅很艰难,做了这、学了那,还是经常失误,后来我的老领导给我指点迷津,才让我有了方向,能往前冲,今天才能到这儿”的故事。这其实也是“我希望我能成为受你尊敬的领导”的故事。

     记得有一次,一个学员请我帮她看看她的述职演讲,请教还需要增加什么内容。她刚从设计院的基层被提拔到一个大的项目团队当总负责人,需要在老领导、新领导和新团队面前做一个十几分钟的演讲。

     我看了一眼她发来的稿子,虽然内容很多,但总体感觉还是比较假大空的,尤其是感谢领导的那部分。而且作为空降的新团队的领导,虽然她有很多表决心的话,但大都是祈使句,我要如何如何,我希望大家怎样怎样,听起来更像是强行表态。虽然我能理解有些话是必须要说的,但这并不代表除此之外,我们不能做一些更有情感的沟通。

     后来,我帮她捋了一下她从基层成长到团队领导的过程,包括这中间她曾经参与的项目,她是如何从一个什么都不懂的大学生一步一步走上来的。用英雄之旅的故事模型帮她重塑了她的蜕变故事。

     让她的团队成员理解,原来领导也是人,领导也是这样一步步从“狗熊”变成“英雄”的。这样讲非常有助于和新下属建立信任。

     3、脆弱的力量—失败的故事

     如果你仔细研究马云的演讲,就会发现不同于其他的中国商界领袖,马云经常讲失败故事。比如,他当年开翻译社的时候怎么赔本赚吆喝,后来做“中国黄页”又是怎么失败的。为什么马云经常讲失败故事呢?这就是他精明的地方。

     首先是让别人对你产生好奇。看电影的时候,当你看到主人公失败了,你会认为电影结束了吗?当然不会!反而你会自然而然地想知道主人公后来是怎么克服困难、摆脱困境的。

     所以,生活中的失败和失败故事里的失败不是一个概念。故事里的失败不过就是一个在当时尚未解决的冲突。

     当马云讲到他开翻译社失败的时候,听众就想知道“那后来他是怎么解决的呢?”“赔了多少钱?”这些问题激发了听众的好奇心。

     其次是不让人感觉被说教。没人喜欢被说教,当说教的人摆出一副高高在上的样子时,听的人,除非是你的忠实粉丝,否则多少会有些抵触。

     当你分享自己失败或者失落的故事时,得把自己的姿态拉低,从而迅速和他人达成共鸣:你看,我也失败过,败的比你还惨呢!我也焦虑过,所以你还焦虑什么呢?当你有了这个亲和力,后面的陈述和教导就没有威胁感了。

     第三点是建立信任。有一位投资人朋友跟我说过,他从来不投没有失败过的创业者。在他看来,只有输得起的人才能干大事。

     很多人以为只有讲自己成功的案例才能证明自己有多牛,却不知道只有“失败”才能凸显你的学习和成长。只有经历过磨难而形成的性格才是真实的,而且很多人生命的转折点都是来自一次刻骨铭心的失败。

     每个人都经历过一些失败,每个人都有不为人知的故事,正是这些失败和无助的经历塑造了我们现在看世界的方式。很多成功人士之前认为的至暗时刻成就了他们人生中最辉煌的时刻。正是他们在至暗时刻的渴望,成就了他们的成功,让他们走出了艰难的局面。渴望往往来自挫折、痛苦或者欲望。

     我认为讲好一个故事需要左脑、右脑和勇气。然而在现实生活中,我们看到很多领导,左脑发达,右脑欠佳,勇气缺乏。在表达的时候充满逻辑性,但是缺乏情感的表露,更没有勇气去展示真实的自己。

     真正有勇气的领导从来不讳谈过去的失败、不堪、转变和成长,他们抓住每一个机会,将其作为和听众建立更深的情感联结的阶梯。因为当你有勇气去展现自己脆弱的一面时,你就能迅速和他人建立连接,而不只是高高在上地说教。

     你可能会说,大家不都向往成功和幸福吗?既然这样,为什么要讲失败的故事呢?要知道“向往”和“共鸣”是两码事,正如好莱坞剧作家罗伯特·麦基所说:“人们对权力毫无共鸣。人们尊重权力,依赖权力的庇护,反抗权力,崇拜权力,但不会和权力产生共情……失败者的感觉要比其他一切都更能让人产生共鸣。世间对成功人士是难以共情的。”

     那难道成功人士就永远无法和他人产生共鸣了吗?倒也不是,我们会和夜深人静独自躺在床上的那个成功人士共鸣,因为当一切光环褪去,他也会和我们一样感到孤独,甚至自卑。

     正因为此,罗伯特·麦基建议:“请以优雅的谦卑姿态做营销。”无论是在推销自己、推销观点,还是在推销产品,没有什么比高高在上的样子更让人讨厌的了。

     4、激励团队的故事

     做领导少不了要给员工打鸡血,激励他们在面对困难的时候继续努力实现目标。这个时候最有效的方法不是用鞭子抽,用绩效压或是用奖金砸,而是讲故事。

     我们在企业里做过多年的管理者,深知员工日常工作的动力都是围绕着自己的。也许这是外在动力,是跟物质、社会标准挂钩的目标,要想激发这样的外在动力,用工资、奖金和公开的认可就可以实现。

     此时不需要讲故事,直接画大饼就行。就好像我跟我的团队说,今年业务如果翻番,我们就去海外团建,这一句话就够了。

     然而大饼偶尔画一画还行,但对于员工在工作中面临的实际问题,比如完不成销售业绩,有畏难情绪,不自信,不敢说出自己的想法等行为和信念上的问题,饼画得再大也解不了近渴。此时最重要的就是要通过激励员工帮助他们实现内在成长。

     激励的目的就是在“是什么”和“可以成为什么”之间搭建起一座桥梁,激励他人的故事的实质就是让别人从“现在是谁”联想到“可以成为谁”。如果你的故事能做到这一点,那么你就赢了!

     但是在讲这个故事之前,你必须搞明白,你的团队当前是缺乏动力还是缺乏能力?对于这两个问题,要讲的故事是完全不一样的。这就像吃补药,你得先搞明白自己要补什么,不能随便补。

     5、“我为什么……”—公司愿景的故事

     星巴克的传奇CEO霍华德·舒尔茨,在讲到为什么星巴克的员工,甚至包括很多兼职员工都享有全部医疗福利的时候,经常会讲这样一个故事:

    

    “有一天,当我一进家门,就发现自己那位靠打杂工维持生计的父亲躺在床上,他在一次配送途中把脚踝摔断了,从此他也失业了。由于没有医疗福利,家里的经济状况更加拮据。我永远忘不了这一幕,我父亲是个快垮掉的蓝领工人,父亲没有医疗保险,没有工伤赔偿,什么都没有。他的价值没有得到体现,他没有受到尊重,这让他感到愤怒。所以我下定决心,绝不会让这种事情发生在我的雇员身上。因此我决定创立一家成功的公司,为所有员工提供医疗保险福利。”

    

     这就是一个典型的“我为什么……”的故事。这样的故事主要就是体现你的内在动力。

     你创业开公司或者做领导是为了那个CEO或领导的名号,还是为了那份高薪呢?如果仅仅是为了这些外在动力,那如果公司遇到困难时怎么办?你可能就放弃了。或者如果另外一家公司给了你更好的机会,你可能马上就跳槽了。

     假如你坐上这个位置,是希望带领公司达成愿景,那就需要讲一个“你看到公司的产品给你身边的人带来幸福或化解痛苦”的故事。

     假如你做领导是因为你的工作给你带来成就感或满足感,那就讲一个“第一次你有机会带一个下属,看到他从一个什么都不懂的职场小白变成一个独当一面的干将,这给你带来的启发和改变”的故事。

     一个好的领导肯定也是一个好的销售,他不但需要将产品和服务卖给消费者和客户,更需要把公司的理念愿景卖给员工。因此很多时候,领导要做的工作就是解释“我为什么……”。

     最好的激励是让员工看到公司的愿景,有了共同愿景就有了共同目标,这也赋予大家一个共同工作的意义。

     如果员工能看到自己工作中那一份超越自己的愿景,也就是自己努力的大方向,就是找到了工作的终极意义。

     当然,我不是让你给下属讲这个老掉牙的故事,而是请你讲自己公司的愿景故事:你们公司在帮助什么人,克服什么困难,实现什么目标?

     多讲自己的个人故事,多表达自己的感受,能够让你更好地和员工产生联结和信任,让员工知道:我的老板不仅仅是老板,还是一个和我一样的普通人。

     多讲自己的失败故事,展示你脆弱的力量,一方面可以让自己坦然面对曾经的失败和挫折,另一方面,也让自己从失败中学到的道理成为鼓励员工成长的那一道光。

     多讲自己和企业“为什么”的故事,让员工感受到,我做的不只是一份挣钱的工作,而是一份真正有意义,能为社会带来价值的工作。(本文完)

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