能成大事的管理者,都有这3个共性
2020/6/30 7:15:00 管理智慧

    

     管理大师彼得·德鲁克曾说,领导要扮演两个角色:一是“传教士”,要有很强的价值观输出能力;二是“杀手”,需要以身作则,带兵打仗。不管是“传教士”还是“杀手”,其实都是可以培养的。有两种非常有效的方法:之前上司的言传身教以及将管理小团队的经验不断迭代并制度化。作者:刘润来源:刘润(ID:runliu-pub)

     1

     时刻以身作则

     人生的第一个管理问题:员工能力不如你,这是经常会遇到的挑战。

     当你把一件事交给员工来做的时候,你总觉得处理的不好,怎么能弄成这个样子?

     放着,我来。

     一旦你说出这4个字,你依然没有跳出个人贡献者的思维定式,无法跃升至合格的管理者。

     我第一次从员工到经理,开始管人的时候,当时我的领导给了我特别大的震撼。

     他做了这么一件事。

     有一次我们参与了一个很重要的活动,活动结束之后,要写一份报告,寄往美国。第一次接触这么重要的活动报告,我特别紧张。我小心翼翼把这个全英文的报告写完之后,用长长一封电子邮件寄给了我的老板。

     然后,我的老板只做了一件事:他在我的报告上不断标注、不断驳回。这个地方我认为哪里不对,那个地方哪里不对。

     这些老板直接改,很快,对吧?但他就是给我提意见,而且就是不动手。我没办法,就只能改,一遍又一遍无休止的改。

     改完这一拨之后,我特地在邮件的标题里面加上一个V2,就表示这是第二版,Version2。然后又寄回去,我说我改完了,您看一下。

     然后他就坐在他的小房间里面,我在我的那个座位上。他看完之后,摇了摇头,继续在键盘上敲击数下,改完之后又迅速寄回来给我。又给我提了很多的意见,很多批注,但就是只字不改。

     我特别气愤,接着又在他的标注之下继续改,然后他又改。就这么你来我往,改来改去,改来改去。

     我已经记不得大概到底改了多少,反正改了非常非常多的版。我们是从下班时间开始改的,一直改到第二天早上7:00点。

     最后早上七点钟他终于说:嗯,可以了。那一刻,我觉得这是世界上最动听的4个字。

     今天我再想起来,我真的特别特别感激当时的领导。

     为什么?因为他其实花了跟我同样的时间。

     从效率的角度来说,他帮我改一遍是最省时间的,但是他就是不改。

     他不改的目的什么?就是要帮助我成长。

     只有我自己真正搞懂了这件事情,我才能真正帮他去做在这方面的事,他才能成为一个管理者。

     我认为,这才是一个真正的优秀管理者。

     很多的管理者,总是忍不住出手,没法“眼睁睁的看着下属把事情搞砸”。无法把自己从一个执行者,跃升至管理者。

     再讲一个故事。

     创业酵母创始人张丽俊老师人生第一次在阿里巴巴管团队的时候,带了15个小员工,在此之前,她原来是一个老师,并非熟稔管理之道。

     结果也确实很惨,所管理的团队,一个半月都没出过一单。

     这15个下属就写了一张A4纸,联名上书说要fire掉她这个管理者。

     吐槽这个管理者简直……

     这封杀气腾腾的“联名信”最后被递送到了高层的手上。

     但当时她的领导找她谈话,却是这样说的:丽俊(Cherry),有人反馈你做得不好,但我认为这是我的责任,因为我没有辅导你。

     第一,从明天开始,每天早上你拿笔记本过来,写清楚今天要干什么事情,为什么要做,打算怎么做,我来辅导你;

     第二,每天晚上你要有一个良好的工作习惯,做完的事情打勾,今日事今日毕;

     第三,在任何公众场合,我都会支持你。

     然后,在各大场合,这位领导每次都会说:

     今天丽俊(Cherry)就是你们的管理,如果你们有人反对她,请你离开,我不会让(Cherry)离开。

     多年以后,已经从主管做到区域经理、大区经理、总经理的Cherry,回想起17年前,15个下属联名上书的那个遥远的下午,那种恨不得钻地洞的心情以及领导的处理方式,依然会心存感激。

     在以后的日子,她便用同样的方法,辅导自己的下属。

     什么是优秀管理者的“以身作则”?这就是。

     2

     考核过程,而非考核结果

     很多从大公司出来准备创业的人都特别喜欢讲一句话: 我以后创业了,绝对不能像大公司这样管理团队。

     员工想买个东西,不仅需要申请,还需要部门经理同意,还要上报财务经理甚至总经理批准。

     如果公司再大点,还要有专门的采购部,专门负责寻找公司要买的各种各样的东西。甚至会办招标会,向社会公布说我们要采购一批东西,向全社会询问谁有兴趣向我们供货。

     报价结束后,公司内部还会有个评委会对3家公司进行打分,看看各家的信誉怎么样,产品怎么样,技术怎么样等等。

     打分完毕后再报给公司的副总经理、副总裁去审批,超过一定金额,可能还要上报总经理审批……

     决策流程太复杂,审批流程太长,还是几十人的小团队好,效率特别高。

     但是,总有一天,你会从几十人发展到几百人、上千人。

     这时候,你就会发现,对几十人的怀念,不过是对童年的期许罢了。

     当你从18岁,一直到20岁,30岁的时候,你再怀念10岁的无忧无虑,也知道不可能回去了。

     大公司面临的问题,当你成长起来的那一天,你依然会面对。

     所有管理者一定要做一件事:“战略流程化,流程工具化。然后分设不同部门,设立KPI。”

     为什么呢?难道创业早期不用分吗?

     一个初创的小公司,也许还不知道怎么分KPI,部门怎么划分,怎么去考核。 一旦走到成熟期的时候,就必须要经历这个过程:“从考核结果变为考核过程。

     考核过程?难道不是一切以结果为导向吗? 很多人痛恨考核过程,觉得要考核结果。 考核结果是对的,但是考核结果会有个问题:结果一旦尘埃落地,便再无挽回的可能。

     你只有回到结果没有发生的“现在进行时态”,考核结果没有发生之前的那个过程,你才有机会影响那个还尚未发生的 ”果”。

     比如管理一个项目的生命周期,全年分有日报、周报、月报、季度报、半年报、年报。

     将项目执行过程的颗粒度切细,遇见问题,及时沟通调整策略,才不会到全年结束时,对结果的发生无法挽回。

     真正优秀的管理者,对外协作颗粒度可以精准计算颗粒度、分解到每个动作,懂得考核过程,而非结果。

     3

     只有当时平衡的决定,没有完美的决定

     一个优秀的管理者,还要有一个能力:一定要明白这个世界上只有相对好的决定,只有当时平衡的决定,没有完美的决定。

     举个例子:微软技术支持部门,要接受来自客户的产品质询。怎么考核团队的工作?微软设计了三个指标:

     A.解决每个问题的时间。这是员工自己记录的;

     B.解决问题的个数;

     C.有效工作总时间。这个数字,就是A和B的乘积。

     A越短越好,这代表技术能力;B越多越好,这代表工作量;

     C越长越好,这代表努力程度。比如,有的员工为了展现技术能力,用2小时解决问题,他记录成1小时。

     但因为A x B得出的C,他的有效工作总时间就会减半,显得很不努力。

     有的员工为了展现努力程度,工作8小时,想显得工作了16小时。 A x B = C,因此,他必须把用2小时解决的问题,记录成4小时。

     但这样就显得他的技术能力不行,解决问题时间比同事长很多。

     这三个指标的平衡性,几乎杜绝了技术支持员工,只关注一点、偏废其他的可能性。

     真正的优秀的管理者,都懂得如何平衡和取舍。

     4

     最后的话

     公司里的文化与制度,对应社会上的道德与法律。

     管理10人,100人,和1000人是不一样的。

     管理10人需要身先士卒,带着兄弟们奋勇杀敌,同吃同住,用你的个人魅力大呼一声:兄弟们,跟我上!

     管理100人就不行了。你看不到每一个人,因此你需要制度。什么情况下应该做什么事情,如果做了,得到什么,没做怎么惩罚。“干好了,有奖励!”,于是公司井然有序。

     管1000人又不一样了,制度的漏洞凸显、个人魅力无法到达。于是要靠文化:“我高兴,我愿意”,大家齐心协力。

     共同的文化是由内而外的原动力,良好的制度是由外而内的约束力,个人的魅力是由我而你的感染力。

     管理者不是魔术师,不能凭空创造奇迹。所有的决定都带有倾向性、个人判断、价值观以及各种实际情况限制。你需要平衡每一个要素,懂得取舍,懂得妥协,然后找到最适合当下情况的选择。

     所以说管理是一门艺术,是一门平衡的艺术。

     懂得如何平衡和取舍,是管理者一生的必修课。(本文完)

     作者简介:得到34W付费学员《5分钟商学院》主理人,海尔、百度等战略顾问;看清和看不清事物本质的人,命运注定截然不同,他每天都会将身边事物的洞察发在他的公众号“刘润”(runliu-pub)上,也欢迎你免费关注。

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