领导者的逆商值,决定企业的韧性
2020/7/12 7:15:00 管理智慧

    

    马云曾说过一句话:“领导力在顺境的时候,每个人都能出来,只有在逆境的时候才是真正的领导力。”两者之间的一个根本性差别,就在于逆商。领导者的逆商,不仅决定着企业的韧性,更决定着在危机到来后,企业是否能够迅速做出应对并寻找到新的出路。作者:泰普洛领导力 来源:泰普洛领导力(ID: Taplowleadership)

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     黑天鹅盛行的时代领导者的逆商值,决定着企业的韧性 每个人生来就具有向上攀登的核心动力,不管攀登是为了获得市场份额、取得更好成绩,还是为了在这个星球上短暂停留的时间里,做出有意义的贡献。最重要的,始终是这种向上的动力。 攀登,也不只是个人行为,每个组织和团队也都具备向前的动力。企业调整组织架构、重组业务流程、挖掘多元人力、进行改革创新,都是为了跨越气候条件恶劣、暗藏冰隙裂口的山峰。 然而,既然人人都拥有攀登的原始动力,那为什么能登顶的往往是极少数人呢? 1. 攀登路上的三类人

     我们在登山的过程中,往往会遇到三类人: 第一类:放弃者 常常选择退出、逃避或变卦,他们放弃攀登,同时也拒绝了山峰给予的机遇。 第二类:扎营者 接受过攀登的挑战,但最终选择在一个平稳的高地驻扎下来,这些人是扎营者。按照心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论,扎营者仅满足于实现基本需求,并有一定的归属感。 第三类:攀登者 无论背景如何,不管优势或劣势、厄运或好运,他们一直在攀登,这些人就是致力于终生成长和自我实现的攀登者。 正如达格·哈马舍尔德所说,登顶前不要估量山有多高,登顶后你就知道这山是多么的矮小。 攀登者对于自己所做的事情,怀有强烈的使命感和热情,他们十分擅长自我激励和驱动。在企业里,攀登者往往是那些心怀愿景,具有感召力的优秀领导者,他们常借助变革带来的挑战成长起来,并欢迎一切可以使之向前走、向上冲的机会。 2. 三类人的最大差距,在于其逆商的高低

     保罗·史托兹认为,放弃者、扎营者和攀登者的最大差距,在于其逆商的高低。 那么,究竟什么是逆商呢? 逆商(Adversity Quotient,简称AQ)全称逆境商数,一般被译为挫折商或逆境商。它是指人们面对逆境时的反应方式,即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。 逆商、智商和情商,是世界通用的预测成功指标。可见,天分和高智商的人,还需培养高逆商,才能充分开发自己的潜力,成就自我。 逆商是决定攀登能力的潜在因素,以认知心理学、健康新论和脑科学等科学领域中重大突破为基础。每个科学领域的重大突破,都形成逆商的一个组成部分,合起来就构筑了人类成功的基础。

     图片来源:CPI认证6月班学员/润谷健身CEO谢辰岳的《逆商》读书笔记分享

     在今天这个黑天鹅盛行的不确定时代,一小队攀登者其实可以碾压一大堆扎营者,而其中领导者几乎发挥着决定性作用。 迎难而上的能力是由逆商决定的,它决定着一个人是否能在困难时期仍抱有希望、拥有掌控感。作为领导者,仅仅做到引领还不够,还要肩负起让追随者具备一同共渡难关能力的责任来,构建一个韧性更强,「逆商」更高的组织。

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     高「逆商」领导者的四大思维模式特征 逆商由CORE四个纬度构成,分别是面对危机的Control(掌控感)、Ownership(担当力)、Reach(影响度)、Endurance(持续性)。 对于领导者而言,掌控感是对任何事情都能做到的信念,担当力是指担起责任,改善现状的能力,影响度是限制逆境影响范围的力量,持续性是指认为逆境不会永远存在的心态。 接下来,我们将以王泉庚(美特斯邦威前董事、总裁王泉庚)的例子,一起看看危机中高逆商的领导者,在CORE四个维度是如何展现出高分特质的:

     1. 掌控感:市场没有机会,就主动创造机会

     危机开始后,没有掌控感就做不成任何事情。掌控感强的领导者,倾向于在逆境中采取行动、主动出击,而不是陷入无能为力的境地。 在本次疫情爆发之前,我们都知道2008年金融危机,是所有企业遭遇的最严重的逆境之一,大量企业在危机中破产。就在那一年,王泉庚被任命为美特斯邦威总裁,面对几个亿的库存积压,王泉庚结结实实捧了个烫手山芋。 正如培根所说,一个聪明人所创造的机会,比他所发现的机会更多。在经济最低谷,王泉庚对事件进行了高度掌控,他没有等市场给予机会,而是利用各种渠道,策划各种营销活动,来解决库存积压问题。 在《王泉庚五部曲:从危机中走出来的百亿总裁》中,他曾分享:“一年会有很多节假日活动,不管东方的还是西方的,总之利用一切节日和周末做营销活动,把每个节日都当一个项目来做。” 整个2008年,王泉庚身边都带着一个机动团队,每个节假日都去全国市场门店考察,随时随地反馈全国数据,哪个地方效果好?为什么好?哪个市场效果差?原因是什么?总结出原因,快速复制并推广到全国。 作为总裁,他带着整个高管团队走进一线市场。2008年,王泉庚基本没有节假日,但美特斯邦威的营销推广活动也是行业里最好的。 没有掌控感,就没有希望和行动。有了掌控感,生活得以改变,使命得以完成。 逆商低与逆商高的人,在掌控感纬度上的差别是巨大的。逆商高的人,对于事件的掌控感比较强,他们往往表现出超常的韧性和决心,积极地采取行动解决问题,而这样做得到及时反馈又会进一步增强掌控感。 2. 担当力:把压力最大的市场交给我

     逆商的担当力纬度,是衡量你在多大程度上会担起责任,改善现状,只有当人们带着强烈的责任感和使命感做事,才会积极地为结果负责。 就像歌德说过:责任,就是对自己要求去做的事情,有一种爱。 2009年,金融危机的影响进一步加大,王泉庚过得更加艰难,他再次面临消化库存的难题。王泉庚统计了所有加盟商的数据,多少库存、多少金额,要求总部所有人员组队到市场上帮助加盟商卖货。 在访谈中,他回忆:“我让他们把压力最大的那个市场交给我”。他亲自带着一个陈列师、一个商品人员、一个销售人员,去了太原加盟商市场,当时加盟商手里还有800多万春装,两个店,每个店2000多平方,平均每天只有2~3万的营业额。 王泉庚第1天先调研市场、分析积压货品情况,之后火速与团队策划活动跟进实施,重新定制了销售策略、店铺的商品陈列,制定针对性的引流方案,还亲自把关修改宣传海报上的每一个字和设计。第2天活动一推出,每个店营收30多万,两个店一天60多万,连续几天下来,800多万的春装基本消化掉了。压力最大的市场就这样搞定了。 2009年,王泉庚压力很大,大到甚至多次萌生了卸任总裁的想法。但正如他说的“既然坐了总裁这个位子,就要对客户、对员工、对公司、对自己负责”,所以不管如何艰难,他都挺了下来。 与逆商低的人相比,逆商高的人更能从自己的错误中吸取教训,也更愿意承担困境所产生的后果。这种担当力促使他们采取行动,让他们比逆商低的人更有能力。 3. 影响度:打造核心优势,机会留给有准备的人

     逆商的“影响度”纬度探究的问题是:这个逆境会对事情的其他方面,产生多大的影响? 逆商较低的人,往往小题大做,把坏事看得过于严重;而逆商高的人,则有能力将问题的影响范围控制在当前事件上,并保持清晰的思路,分析优势和劣势,快速采取行动,果断解决问题。 王泉庚曾经提到,林清轩就是在逆境中保持清晰思路,打造核心优势,迅速抓住机遇的品牌之一。 疫情期间,林清轩山茶花护肤品牌线下337家直营门店大部分关闭,业绩下滑90%以上。创始人孙来春,在春节历经巨大焦虑恐惧后,开始静下心来,分析疫情对企业的影响以及林清轩在疫情期间的优势和劣势。 孙来春发现,虽然林清轩的线下优势都变成了劣势,但企业的品牌依然在,而且林清轩通过数字化联系消费者的渠道是健全的。 找到内部优势后,孙来春又发现了一些外部机遇。疫情期间,大家都戴口罩,于是孙来春紧急推出一款专门针对口罩肌肤脸修复的产品,迎合消费者的需求。 在找到内部和外部优势后,孙来春确定了全面聚焦投入数字化、全员营销、推广口罩肌肤脸修复产品的应对策略。没想到2月1日,也就是第二天,业绩就发生了神逆转。截止至2月15日,全国整体业绩已达去年同期的145%,部分门店业绩翻番,其中武汉在30多家门店全部关闭的情况下,业绩竟排全国第二。 在短时间作出反应、调整战略,及时限制逆境的影响范围,对企业来说是非常重要的,也是高逆商领导者的必备素质。 4. 持续性:洞察趋势,创造机遇风口,逆势成长

     逆商的持续性维度探究的问题是:认为逆境会持续多久? 逆商越低的人,就越有可能认为逆境会持续存在;而逆商高的人,往往把逆境归咎于短暂因素,并倾向于洞察趋势、创造机遇、逆势成长。 王泉庚老师分享,这几年,中国面临着严重的品牌老化问题;但有两个品牌在老品牌重塑上,取得了不错的成绩,一个是波司登,一个是李宁。 创始于1976年的波司登,并不认为品牌老化危机是永久的,而是不断进行产品创新。 波司登以产品领先为核心能力,近几年持续进行产品创新,与国际顶尖设计师合作,在各个国际时装周亮相,获得好评和消费者买单,实现了逆势成长。 将逆境归咎于短暂因素的人,与将逆境归咎于持久因素的人,在思维模式上,会有巨大差异。前者更容易在逆境中坚持,而后者则倾向于选择放弃。

     03

     高逆商领导者的五大卓越领导力 同样的一场疫情,有的企业倒下,有的企业崛起。业务背后,是组织能力的问题;组织能力背后,又是核心管理者的领导力问题。 高「逆商」组织的领导力,主要表现在五个关键素质上:使命、动员、应变、创新、预见。

     1. 使命:使命驱动,责任担当,自信主动

     年初,疫情爆发,武汉封城,500万人连夜出逃,接下来没人敢去,也进不去。在社会困难面前,所有人都难,大部分人不敢去冒险、也没能力去解决。 但依旧有人做出勇敢的决定。 1月25日,阿里巴巴集团一纸号召,《驰援武汉,就这么干了!》,接着阿里采取了这些行动:捐赠10亿抗疫物资;保障武汉地区百姓生活;确保所有捐赠通道一路畅通,菜鸟网络首当其冲。 阿里做这样的决定来自企业的使命和愿景:“我们不追求大,不追求强,我们追求成为一家活102年的好公司”。 2月10日,《阿里巴巴告商家书》中说:“让天下没有难做的生意,是阿里巴巴的使命。现在就是最难的时刻,也是检验我们使命坚持的时刻,所以我们有责任尽我们的绵薄之力去帮助那些遭遇困境的群体,因此推出六大方面、二十条措施扶助商家。” 疫情同时也成就了阿里的“钉钉”和“淘宝直播”等业务。钉钉在苹果系统的在线办公软件中下载量排第一。淘宝直播2月商家成交额同比翻倍,新增商家数量100万家,环比1月大幅增长719%。 王泉庚说,正是这样的「因」,自然带来成就伟大事业的「果」!使命价值观是企业的原动力。无关大小,任何组织、个人都能拥有。 2. 动员:以身作则,信息透明,动员群众

     面对危机,真正的领导者会带头行动,深入一线。我来!而不是「你们上」;跟我冲!而不是「给我冲」。 眉州东坡餐饮,从1月21-30日,共被退餐11144桌,退餐金额1700多万,整月损失1亿元。营收暴跌到了只有平时一成,甚至只有百分之五的生意,但他们仍坚持营业,全国100多家门店,能开的都开着。主攻外卖,同时建立了“战地食堂”和“平价菜站”,包括武汉店、黄冈店! 眉州东坡总裁梁棣说,「怕」是没有结果的,必须战!越是这个时候,老板越不能倒,他就像一个定海神针一样,就得定在那儿,员工才能士气鼓舞,不会乱了阵脚! 在湖北武汉“封城”第十一天,眉州东坡凯德1818店还在开着,为医护人员、记者免费供餐、送餐,已送出万余份东坡食盒。后来,公司在店门口搞起了便民平价菜站,又启动了眉州东坡小程序,开启外卖,菜站服务全北京。 就这样,眉州东坡逐渐开创出全新商业模式“眉州东坡菜站”,打破了餐饮、零售、互联网之间的边界。用“餐饮+菜站”实现线下单日最高营收7万多,线上开通卖菜小程序,日售最高1365单,收入最高17万。 3. 应变:快速反应,协同作战,强大执行

     在这次武汉疫情中,我们的政府、科学家、民众三方,都实现了很好的协同作战,共克时艰,才能渡过危机。 王泉庚认为,优秀企业在面对诸如疫情这种突发危机事件时,需要有真正的领导者,使命驱动、激励团队、明确方向、责任担当;需要有专业管理者与专家一起,制定方案推动实施;需要员工快速行动,全力以赴。 领导者、专家、员工三方合力,同舟共济,共克时艰,方能渡过危机,甚至逆转危机,更加强大! 4. 创新:攻克痛点,逆向思维,试错迭代

     巴菲特和查理?芒格45年成功秘诀:就是「逆向思维」,“在别人贪婪时,我恐惧;在别人恐惧时,我贪婪。” 在后疫情时代,领导者应专注于解决客户痛点、企业挑战及社会矛盾,用户粘性创新、线上渠道创新、产品创新,大胆尝试,在反思中成长。 老乡鸡是这次疫情中逆势突围的经典案例。 疫情爆发后,老乡鸡全国800多家门店全部关停,营业额下滑近80%,再加上员工每月工资成本7000多万元,保守估计至少损失5个亿。 然而,老乡鸡董事长束从轩用创新思维直面问题。 1月27日老乡鸡启动抗疫支援公益:为抗疫一线医护人员免费配送一日三餐。后来,老乡鸡通过官方自媒体发布“2020老乡鸡战略发布会”,只投入200元,短短10分钟阅读量破10万+。 最终,老乡鸡获得银行授信及战略投资10亿元,加速全国市场布局,干净卫生战略全面升级。年内全国门店突破1000家,今年预计增加招聘5000人。 5. 预见:预判趋势,预案决断,动态管理

     面临高度不确定的未来,谁都无法精准预测。还需要预判趋势吗,还是不断根据变化快速应对?如何预见趋势?如何洞察到别人看不到的机会与风险? 说起危机中的企业,很难有比华为更难的企业了。 2019年5月16日,美国商务部正式将华为列入“实体清单”,禁止美企向华为出售相关技术和产品。面对美国全方位打压,华为没被压死,最主要的原因在于,任正非早在15年前就预见到有这一关,对关键部件芯片做了足足15年备胎。 为什么任正非能在15年前就想到一定要做备胎呢?因为他在2002-2003年遭遇了生死存亡危机。 任正非有强烈的危机感,长期坚持自我批判,而且还写入了核心价值观,让整个公司所有人把“每天”当作危机状态去做,防止组织内部怠惰,形成长期危机风险防范机制。 2002年,任正非写了著名的《华为的冬天》,文中写到:“我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感,也许是这样才存活了下去。 我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。” 2008年,在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》的讲话中,任正非系统阐述了“自我批判”在华为历史中的作用:“我们还能向前走多远,取决于我们还能坚持自我批判有多久。” 正是任正非的冲突性格,即顺风顺水时,充满危机意识,身陷绝境之后,又表现出无可救药的乐观,才帮助他实现了预判趋势,预案决断,动态管理。 最后,我们以王泉庚老师的话作结: 千万不要浪费一场危机。 危机,是激发企业家精神,磨练领军人才,成就卓越企业的催化剂! 未来充满着不确定性,而好的战略就是为了应对不确定。 洞察趋势,发展五大卓越领导力逆转危机,方能逆势成长,彰显攀登者底色!(本文完) 《新用户思维》原创热文推荐:你这么坚持品质,为何还是止不住客流下滑?

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