你最需要的人,也许是你最头疼的人
2020/8/27 7:15:00 管理智慧

    

     谈起卓越领导者的核心品质,可能会有十多种不同的答案,比如格局、比如影响力、比如担当等等。但是在作者看来,最核心的应该是同理心,能够包容幼稚,能够欣赏创造性,而难的是第三点,要能够容忍、欣赏异己和异见。

     作者:田涛,著名管理学家,华为高级顾问,华夏基石e洞察智库撰稿人

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),摘编自《我们为什么要做企业家:企业家精神与组织兴亡律》(中信出版社出版)

     卓越领导者最核心的心理品质是同理心。

     什么叫做同理心?同理心是一种心灵的慰藉,可以将柠檬变成柠檬汁;是两个完全相似的生命体,共同燃烧了期待,在对方的绝望中看到了自己的绝望,在对方的热情中看到了自己的热情。

     1

     包容幼稚

     林黛玉也是从细胞开始的

     林妹妹也是从细胞开始的。这个意思是什么呢?就是要包容幼稚,这也是同理心的第一点。

     华为就是一批幼稚的年轻人在一位“不懂技术、不懂业务、不懂财务、不懂管理”的半路出家的44 岁的中年人带领之下走向成功的。(“四个不懂”是任正非的自谦。华为一位资深科学家这样评价任正非:“别忘了老板的技术出身,也别忽视了他的学习能力,他到处视察实验室,和大家交流,包括和业界顶级大咖交流。他对技术的深层把握肯定不如我们,但对技术背后的逻辑理解得很透,尤其是对技术的产业化前景、对技术演进的长期洞察,很少有人比得上他。”)

     任正非敢于开放权力、释放权力,给学校刚毕业的20 出头的年轻人压担子,让他们在不断的权力试错中走向成熟,华为一位中层主管说:“坐在主席台上的每个人都犯过很多错误,包括老板,正是公司给他们提供了平台,给他们学习的机会,让他们变得优秀了,变成了全球500 强企业的高管、科学家和专家,这样的机会给我、给别人照样能行。”

     但是,假设当年的任正非、今天的华为领导者不包容幼稚,不欣赏幼稚,不欣赏处于细胞状态的“林黛玉”,华为能有今天和未来吗?在华为管理越来越规范的时期,我们很多领导者、管理者大多形成了一个心理误区,不敢放手提拔和使用年轻人,用人要360 度审视,被一套严格的、教条的用人流程所束缚,导致的结果就是公司的干部队伍平均年龄偏大。

     但反躬自思,这些领导者中的多数人在加入华为时、在20 多岁时就“坐直升飞机”担起了副总裁、高级副总裁、项目负责人的大任,为什么今天的年轻人就不可以破格任用、挑重担扛大梁?

     更重要的是,年轻的人、幼稚的人在管理梯队中越来越少的结果会是什么?组织中求稳的气氛越来越浓,敢于试错、敢于冒险、敢于进取、热血主义、理想主义的氛围会越来越淡。这对华为来说恐怕是灾难性的。

     诺基亚就是前车之鉴,诺基亚是工业主义时代的标杆企业,拥有几近完美的管理制度与流程,但缺少激情,权力走廊的高中层缺乏青涩的、青春的、生机蓬勃的新面孔,于是它进入了发展的下行道。

     组织的青春不再,活力就会衰减。华为要想再有另外一个30年,要想打破今天全球500强平均只有15年历史的魔咒,相当重要的一点就是我们的各级领导者要向任正非学习,给20多岁的年轻人机会,给他们压担子,学会欣赏和包容幼稚。

     2

     激发创造力

     每一只爪都是创新的大脑

     同理心的第二点是要欣赏创造性。任正非最近几次都讲到八爪鱼,八爪鱼的每一只爪都有一个小脑。假设我们认为十几万华为人,每一个人都是华为的一个爪,都是华为创造力的一种源泉,都是创新的大脑,那么19万个大脑汇聚起来就是华为突破未来产业无人区的思想核弹。

     世界的政治与经济越来越趋于混乱,社会越来越趋于离散化,技术创新越来越具有多边颠覆性,应对的武器只有一个,即让每个人的大脑产生裂变,让19万人的创造性形成聚变,通过裂变与聚变的个体——组织的循环链式反应,以降低外部冲击的不确定性。

    

     3

     欣赏异己和异见

     兼对《任正非的“三砍”》文章质疑

     同理心的第三点是,你最需要的人,也许是你最头疼的人。这是我们在管理中常遇到的问题。人类有一种弱点,就是喜欢听吹捧的话,喜欢抬轿者,喜欢用那些“老板的意志就是我的意志”的“马屁人”。

     但你会发现,越是卓越的人、越是优秀的员工,越是有个性, 越不屑于、不善于逢迎讨好,但是这些个性鲜明的刺儿头却大多是价值创造的主体。能不能用好有棱角的有本领的人,包括经常反对你的人,体现的不仅是领导人的驾驭能力,也考验领导人品格的高下。

     这里的关键是,领导者、管理者到底要什么?要莺歌燕舞还是要多打粮食?如果是后者,当然要把那些最优秀的、最能打仗的人用到刀刃上,用到重要岗位,让他们放手创造业绩,包括突破业务上的一些难关。

     要学会包容、容忍、欣赏异己和异见,这里面是两个“异”, 一个是异己的力量,一个是异见的观点。

     网络上有一篇杜撰的《任正非的“三砍”》的文章提到:砍掉高层的手脚,砍掉中层的屁股,砍掉基层的脑袋。此文流传甚广,深得社会上一些大小老板和管理者的认同,但这却是灾难性的观点。

     天啊,这不是封建时代,更不是奴隶时代,也不是传统工业时代,是全球化和互联网时代,是从十进位到二进位的时代,任正非管理的十几万员工又都是知识分子,他要砍掉基层的脑袋,岂不是在自我挖坑、在驱离人才、在与创新和时代为敌吗?

     如果这样,华为就不可能有连升两三级甚至四级的破格提拔机制,就不可能有9万多项专利的产生,当然也不可能有心声社区这样的“罗马广场”(华为人的思想广场)的存在,更不用说能够从心声社区的员工跟帖中听取基层的批判性言论,并从基层员工的文章和跟帖中汲取思想营养。

     无法想象,十几万基层员工没有了思考的自由,华为是否还会是华为。

     华为是由19万人的大脑构建的思想容器,而不是一架庞大的、僵硬的、少数精英主导的工业机器,如果它从前者异化成了后者,就该垮掉了。

     砍掉中层的屁股?中层没有了“屁股”,怎么去带兵?怎么去分解责任与目标?团队之间的合作是必要的、必须的,但单个团队首先要上下一心努力奋斗,达成集团为本部门确定的阶段性目标和任务才对。

     如果部门的管理者连“屁股”都没有,热衷于上蹿下跳、左移右挪,组织中岂不是人人不当责、处处打横炮、无责可当无责可纠吗?最后的责任只能由任正非和常务董事会担了,因为老板削了中层的屁股。问题是,任正非有这么糊涂吗?这可是管理的常识啊!

     任正非的“砍论”并非空穴来风。2013年年初的某一天,任正非与吴春波老师、华为心声社区几位编辑以及我一起喝咖啡,他讲道,华为下一步的变革,首先是砍掉高层的手脚(注:高层都是从一线打出来的,既有丰富的经验与智慧,又精力旺盛,很容易变得恃才傲物,到处指手画脚,妨碍和抑制一线的主动性和创造性,所以要砍掉他们的手脚,让权力真正归位),慢慢地再砍掉他们的屁股(注:高层有屁股,一人管一块,屁股决定脑袋,就不能谋全局,也会形成山头),这样他们就会仰望星空了,华为的高管们要多一些人仰望星空。(本文完)

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