未来的零售,将会发展成什么样子?
2020/8/29 7:15:00 管理智慧

    

     当有人问新零售和老零售有什么不同?作者的回答是,从本质上来看,传统零售商关注的是交易金额,比如每晚七点盘点一下今天店里卖了多少货;新的零售商最关注的是数据资产和用户资产,他们用互联网思维来考虑如何构建自己的私域流量,如何触达消费者。作者:翁怡诺

     来源:参加学院(ID:sgjjcjxy)

     01

     零售业态演化:流量成本和

     供应链效率的博弈

     垄断性流量、单品规模效应、供应链盈利——这是我们理解零售连锁的三个核心关键词。

     零售业态演化的主线是流量成本和供应链效率的不断博弈。

     最早的零售形态是“赶集”,即在规定时间、规定地点进行商品交换,形成了最原始的流量形式。

     当商品交换的地点从村口大槐树变成了专门的房子,百货的概念出现。

     百货逐步形成商圈,之后出现了购物中心的业态。

     此时产生了一个特别的现象——综合一站式的购物场景里衍生出了更多专业化连锁的新模式,出现了越来越小的品牌单位,比如仅仅是卤味连锁,国内已有几家上市公司。反之,综合的百货业态却在逐步衰落。背后的原因是,一个商品短缺的时代正在演化为消费者主权时代,消费者开始愿意为“离我近”这件事付出溢价。

     接下来进入了以京东、唯品会为代表的B2C时代,它使消费从物理场景转化成了以图片和视频为主的虚拟场景,实现的是信任转化,是一种物去找人的到家服务模式。

     随着B2C线上获客成本越来越高,“新零售”开始从线下向线上导流,由此诞生了一个新名词叫“私域流量”,即在线下流量成本更低的背景下,让消费者通过线下场景转到线上留存,进而构建起自己的流量池,演化出了双向流量这种更为复杂的流量逻辑。自称“支付宝会员店”的盒马鲜生其实就是私域流量运营的典型代表。同时出现的社交电商也是为了实现低成本获客,设法让流量产生裂变,背后是信任转化的方式发生了变化。

    

     零售业态进化简史(来源:翁怡诺PPT)

     就整个零售业态的演化过程而言,一方面是流量变化,一方面是供应链变化。每一种流量形式都对应着不同的人群画像,也对应着不同的供应链特征。

     零售行业的演进过程是供应链效率提高的过程。效率是时间和成本的函数(效率=f(时间,成本)),每次的业态演进总是效率更高的业态在竞争中生存下来并壮大。

     从行业角度,效率体现为渠道冗余不断减少;从零售商角度,效率体现为成本更低地获得更多顾客流量、更高购买率和更高顾客忠诚度;从消费者角度,效率体现为犯错成本降低,拿到商品的时间缩短,从过去的几天到如今的一天甚至半个小时。

     国内零售业是一个多业态共存的状态,每一种零售业态都是从不同维度来满足消费者对多、快、好、省的需求。消费者在不同场景下的需求和动机差别很大,因此很难有某一种业态或模式可以满足所有消费者的需求。

     以生鲜为例,近几年投资人在生鲜赛道上下了很大的赌注,但我们有一个思辨,认为在买菜这件事上有一个“不可测原则”,即你无法预测消费者下一步会去哪里买菜。

     很多家庭的买菜决策者都去尝试每一种模式,既会到菜市场,也会到超市,还会用盒马或京东,疫情期间尤其明显,很多家庭会在每个App下单买菜。带来的结果是,各家App都在起量,但没有人可以做到垄断,就很难实现规模化盈利或现金流盈利。

     02

     制造型零售成为全球零售发展主线

     基于流量成本与供应链效率的博弈,全球零售行业出现了一些比较明显的趋势。比如,SPA模式(Speciality Retailer of Private Label Apparel,自有品牌专业零售商经营)就是造就了很多国际化大公司的一种模式。

     最早,零售是一种低买高卖的生意,即采购别人的商品来卖,但SPA模式是自己做供应链,卖的是自己的品牌,某种程度上可以把顾客跟供应商更加有效地结合在一起,从而带来了非常极致的竞争优势——超级性价比。这就是以Costco、ALDI、LIDL为代表的折扣店模式。

     目前,折扣店模式在国际上已经是一种非常主流的零售形式,但在中国才刚刚开始。该模式的逻辑内核是,零售商不再仅仅赚取流量差价和商品差价,而是去赚供应链的钱。随着市场竞争加剧,无论是流量差价(后台毛利)还是商品差价(前台毛利),都在让利给消费者,最后零售商只能通过极致的规模效应向供应链端压缩,在供应链端获取利润。

     向供应链端压缩就会必然导致零售商极度注重单品管理和单品盈利。如果一个大卖场有上万个SKU,即便能做到10亿元收入,分配到每个SKU的效率都是很低的;但如果只做到5000万元收入,但是只有600个或1000个SKU,单品的效率就能做到极高,进而可以反向整合单品的供应链。

     简单高效是折扣店模型的精髓,即加大最优质单品的供给,通过有限的商品种类、简单的门店装修、大量忠诚客户、高比例的自有品牌实现单品的规模增长,从而提升供应链效率。

     从全球来看,制造型零售已经成为了一条主线,即零售商正在向制造型零售的方向发展,零售会越来越深地介入到供应链端。

     这一趋势给品牌商带来了挑战。目前自有品牌(private label)在中国零售市场占比还非常低,但在欧洲市场,基本上零售商50%以上的商品是自有的。在ALDI、LIDL等德国连锁超市巨头里,自有品牌的占比已经超过85%。

     这是非常可怕的一个数据,意味着只有极少数的品牌商可以跟零售商的品牌共存。在欧洲,零售商的自有品牌和每个品类的第一品牌共同发起了一场合谋游戏,它们共同把第三、第四、第五、第六全部赶出了超市。

     欧洲之外,美国的自有品牌也在快速成长,Costco、7-11里的自有品牌的比例越来越高。我们必须意识到,消费品牌跟零售商的博弈在不断加强,这是全球正在发生的事情。

     我们一般可以用品牌收入是否已经达到10亿美元/人民币的规模来评判一个品牌是否已经真正崛起。

     品牌商方面,超级品牌集团百事拥有22个10亿美元品牌;卡夫拥有12个;宝洁拥有21个;雀巢拥有收入超过10亿瑞郎的品牌29个。零售商方面,沃尔玛已有40个自有品牌,其中23个是全球性品牌,包括2个超过10亿美元的品牌,自有品牌收入占比达20%;德国未上市零售企业ALDI 95%的收入来自自有品牌。

     整体来看,零售商自有品牌的收入占比迅速提高,整体增速超过消费品企业的收入增速。

    

     03

     零售之战的秘诀是密度之战

     归根结底,零售这门生意是一手抓流量垄断、一手抓供应链效率的模型。我们可以把一家零售商拆成两个公司来看:一个是门店公司,一个是供应链公司。零售商挣的一部分是门店零售的钱,即场景的钱;一部分就是供应链的钱。

     很多时候,零售就是一城一池之战。零售行业有一句话叫“近战即死战”,即把其他人都熬死,是一个剩者为王的游戏。某种程度上,这跟互联网平台赢家通吃的逻辑很像,GMV快速崛起靠的是抢流量,等熬到对手都死了之后,就可以释放利润和现金流了。

     零售之战也是密度之战。当零售是物理场景的构建的时候,关键是对点位的选取,有效点位的密度决定了运营效果。优质点位的形态一直在发生变化,从大覆盖范围的大型门店演化为社区高密度小店。

     这是一个很有意思的博弈过程,跟人口结构高度相关。

    

     优质点位形态的变化(来源:翁怡诺PPT)

     在人口集中化的第一阶段,主要是一些夫妻店在做社区生意,此时如果往它们中间丢一个大卖场,就会震动到旁边所有的商业形态,小业态会变得很难生存。

     当大城市人口继续增加,市中心人口开始向郊区迁移时,城市就从单一商业中心变成了多个副中心,这时就出现了大业态、小业态共同繁荣的景象。

     随着小业态密度不断加大,专业门店的专业性服务会给消费者带来更好的消费体验,消费者对一站式购物的需求下降,这时候会出现小业态反过来分流大业态的现象,导致一些大卖场的生意流量出现下降,这一点在跟吃有关的业态上体现得特别明显,比如有时我们会为了某一种口味的美食,专门跑好远的路去买。

     04

     国内零售业整体呈现碎片化格局

     整体上看,中国零售业呈现出多层级、多业态、区域性、分散性的特征,整体上是一种碎片化的格局,但发展的方向是集中度不断提升。在不同层级的市场,每一种业态的迭代次序都不相同,出现了不同的新玩法。

     在北上深等一线城市,零售形态不断碎片化,因为一直有人在尝试新的东西。最近两年,到家服务是一个热点,主要表现是社区店的出现以及前置仓模式,大卖场的流量在不断被分流。社区店的业态已实现规模化复制,但因为有最后一公里的刚性成本,客单价很难持续上升,收支难以打平,因此这个模式虽然起量很快,但很难形成绝对的垄断。目前,该模式仍在不断演化。

     在二线城市,大卖场的流量不增不减,综合超市增长很快,社区店开始快速出现。

     在三线及以下城市,现代零售业态的渗透率仍然非常低,大卖场处于红利期,综合超市开始进入高增长时代。

    

     中国零售业态的区域性现状(来源:翁怡诺PPT)

     中国是一个叠层世界,一线市场的商业模式会在未来慢慢会影响到二、三线市场,是一个发展存在梯度的过程。对大的零售业态而言,这不是坏事,在下沉过程中仍然有非常好的商业机会。

     中国零售市场呈现出明显的地域分割性,各区域存在城市级龙头。一个三线城市的龙头零售商收入规模一般在5亿~10亿元之间,大概有2到3个点的净利润。类似这种单一城市的龙头企业全国大约有250家,分散的市场创造了很多创新的机会。

     比如,最近比较创新的一种零售模式是,在原有社区团购的基础上向平台模式发展,典型代表是兴盛优选。作为一个新的流量平台,它一边通过传统夫妻店来获客,将流量池沉淀到APP里;一边严选拥有超级性价比的供应链品牌,将之作为核心卖点认知,通过末端的物流配送系统为夫妻店赋能。

     兴盛优选输送的很多商品是夫妻小店原本不卖的商品,比如很多杂货店原本并不卖生鲜,但是兴盛优选的平台会帮他们做T+1的到店自提,就在社区团购里形成了一个类平台的模型,GMV增长非常快。

     按照“多快好省”的逻辑来看,现在很多新玩法都是占据了某一种或某几种形式的特征,构成了非常复杂的业态形式。

     05

     企业的目的是链接更多有黏性的用户

     综上,零售究竟是个什么生意?一端是基于流量的变化不断争夺流量的控制权;一端是不断迭代供应链机制、不断迭代商品,甚至去做自有品牌,零售商要攫取的不只是流量差价和商品差价,还要攫取更深的供应链的价值。

     消费者的需求始终在变化,供应链也在不断迭代,零售一直在走重构人货场的精准零售进化之路。之所以能玩出新零售的双向流量等许多复杂的商业模式,主要得益于国内完善的基础设施、移动支付的渗透率以及强大的物流运输能力。

     经常有人问我,新零售和老零售有什么不同?我的回答是,从本质上来看,传统零售商关注的是交易金额,比如每晚七点盘点一下今天店里卖了多少货;新的零售商最关注的是数据资产和用户资产,他们用互联网思维来考虑如何构建自己的私域流量,如何触达消费者。

     如果从更宏观的角度来看待这个问题,我们可以问:企业存在和发展的目的到底是什么?也许很多人会说是赚钱,德鲁克在他的一本书中有一个非常精彩的论述——企业发展的目标是创造出你的用户。

     今天的互联网世界都在努力构建更多的连接,其实就是在创造用户。我们可以加一个定语,将其变成“创造更多有黏性的用户”。这是企业存在的真正目的,赚钱是结果和副产品。

     谁能连接到更有黏性的用户,谁的企业价值就会更大。今天的零售商不仅仅在关心交易金额,而是开始关心我链接了多少有效的用户,要用怎样的手段经营这些用户。

     一些新技术的出现在帮零售企业不断优化其与用户的关系。比如AI技术、SaaS系统的应用在让7-11等一些零售连锁从千店一面逐步走向千店千面。比如医院旁边的一家便利店与学校旁边的一家便利店,商品结构可以相差40%以上,店里的商品就是数据不断迭代优化出来的结果,如今门店数据化已经成为新零售一个非常重要的特质。

     未来,中国零售这盘棋的格局会怎样发展?

     外资零售商在中国会慢慢走向衰弱。一线市场守不住,下线市场攻不进,在与大零售商和电商的竞争中处于下风,扩张不力,单店盈利逐渐萎缩,直至被并购。

     区域龙头会不断扩大地盘。北方龙头物美和家家悦都在寻求不断扩大区域市场份额,并逐步向南方扩张,龙头永辉、美宜佳不断北上扩张,目前仍处于激烈博弈之中,实现全国性整合也许还要经过10年时间。

     农村包围城市总体上是可行的战略,未来谁更懂低线市场的经营,谁的机会就会越大。(本文完)

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