一文读懂华为人才观的精髓,太全面了
2020/10/11 7:15:00 管理智慧

    

     一家企业干部实力的强弱,直接关系到这个企业今天的执行力和明天的成长性。在人才干部的培养和选拔机制,华为无疑是处于第一线的企业。企业的发展和增长,表面看是业务的发展,背后其实是人才组织的发展,

     作者:胡赛雄,华为公司蓝血十杰,曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长、华为管理名著《以奋斗者为本》核心编委会成员

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),摘编自《华为增长法》(中信出版社出版)

     企业的生命是由人才决定的。要吸引人才,企业就必须让人才看到企业的未来;要留住人才,就必须让人才有发展的机会。华为重视人才的选拔,更关注人才的发展和经营。

    

     人才发展的最高标准是实践

     2010 年,任正非在华为新年晚会上的致辞中提到,“宰相必取于州郡,猛将必发于卒伍”。华为的人才发展机制,本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制。选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样,选出一个没有实战经验的人。

     一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力,这几个能力叠加起来才能有效开展工作。而没有实践,是不可能获得这些能力的。

     1.干部“取于州郡”

     在华为有这样一种实际情况,机关干部的系统思维能力要比一线干部强,原因是机关干部天天看到的信息不一样,他们既能看到不同区域,又能看到高层运作。但由于不了解前线,机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受,容易导致管理过度和瞎指挥现象,结果就是管控有余而服务不足。

     华为解决这个问题的办法是:机关干部必须“取于州郡”。“取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作,毕竟“诸侯好当,京官难做”,但没关系,实在当不了“京官”的,再去当“诸侯”也无妨,总有能当好“京官”的。坚持这样的导向,一些聪明的京官就知道该怎么做了,开始自觉到州郡去接受历练,如此就形成了一个人才流动的正循环。

     长此以往,企业就用不着“取于州郡”了,有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才。他们不断从前线涌现出来,使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面。所以人才要发展,通过实践不断循环很关键,不要一想到人才发展就是纵向发展,横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式。

     一提到人才发展,很多人就自然联想到集训,但集训是训不出人才的。人的成长需要实践环境,在实践环境中自我发展。人才通关模式既是人才选拔的环境,也是人才发展的环境。

     应届毕业生一到华为,都要按照专业领域进行分营训练,到实践环境中去训练,训练分三个方向:

     “一营”中接受训练的是全体新员工,他们要到客户现场去安装设备。因为在未来,不论这些员工是从事研发工作还是从事市场岗位,首先都要知道产品在客户那里是怎么工作的。这个过程大概要6 个月。

     “二营”中接受训练的是市场人员。市场人员有两个实践环境,一个是客户接待,一个是展厅讲解。每个环节都要几周的训练时间。

     “三营”中接受训练的是研发人员。研发人员的实践环境就是具体的研发任务。很多在课堂上要讲解半天的内容,到了现场,其实没那么难掌握。

     通过这样的实践培训,这些新加入华为的员工才能真正体会到华为的工作流程,而企业也可以通过这样的训练选拔出适合不同岗位的人才。

     2.人才发展在创造业绩增量中完成

     华为通过新员工业务实践,把秀才训练成士兵;通过项目实践,把士兵训练成士官;通过轮岗实践,把士官训练成尉官和校官;通过战役实践,把尉官和校官训练成将官。

     我们再用一个例子,完整地解构一下实践与人才发展的关系。某家连锁经营企业,每年约扩张100 多家门店,至少需要发展100 多名门店经理。企业沿用的做法是:分批次从现有门店抽调业务骨干,组成集训班,经过几周集训后,再陆续将这些业务骨干分配到新的门店。

     这应该是很多企业的惯用做法。暂且不说这种集训模式是否有效,单算经济账,其带来的直接后果就是推高了企业成本。

     一方面,脱产学习并不直接产生任何经济价值,反而消耗了企业价值;另一方面,门店扩张具有随机性,很难实时与集训计划相适配,这就会导致集训结束后,很多人需等待较长时间才有机会上岗,这些时间本来是可以用于创造价值的,现在反而成了企业的成本。

     再粗略估算一下,企业每年需要支出集训成本数百万元,还不算这些业务骨干从门店抽调出来后的机会成本。也就是说,企业每年至少需要几千万元甚至上亿元的营业收入,才能支撑这笔成本开销。

     对一家主要通过扩张门店来实现增收的企业来说,这显然得不偿失。关键是钱花了,却未必奏效,因为没有任何证据能够证明,人才可通过集训方式批量生产。

     不少从事人才发展工作的人都容易产生一种错觉,以为教了别人很多东西,别人就应该合格了。人才发展的最高标准应该是实践。学习的原动力是人们在实践中产生的克服障碍的需要,需要激发动机,动机才会产生动力。

     集训模式之所以达不到效果,就是因为它游离于实践之外,是单纯的知识传递,很难激发动机,产生动力。

     认识到这一点后,该企业将人才发展集训模式调整为在门店见习模式,明确门店经理的基本能力由几项关键经验习得而来,比如,开发客源、异业合作、服务创新、业绩改善、团队组建、副理当班等。

     企业要求所有发展对象直接在所在门店就地习得上述经验,并为每个人建立了一张成长记录卡,记录每项关键经验的实践时长、验收标准以及应掌握的流程、工具、方法等。成长记录卡可用来为他们提供成长路径导航。

     实践过程中的应知部分主要靠自学和自测来完成,应会部分主要看每项关键经验习得后的业绩表现,由门店经理负责评估验收,并在成长记录卡上做好记录。

     事实上,这种方式就借鉴了华为员工的成长模式,它的好处是多方面的。

     第一,在创造价值的业务流中自动实现了人才流,不需要额外增加人才发展成本。第二,学以致用,通过“学”和“习”的有机统一,在实践中将知识内化为能力,让人才发展有效率、有效果。第三,不脱产,避免了资源浪费。可见,真正有效的人才发展方法是在创造业绩增量的过程中自然完成的。那么掌握了各项关键经验,是否就意味着员工达到了岗位要求呢?也不能这么认为。因为在门店不等于在岗,准确地说,在门店见习只是对未来在岗见习的关键行为过程进行仿真模拟,并非未来在岗的真实景象。

     人才是否达到未来岗位的要求,只有通过未来在岗考察才可以证明。在考察期内,发展对象只有达到了组织期望的业绩表现,其胜任力才可以被组织正式认可。到这一步,我们才可以说员工走完了一个完整的人才发展过程。

     当然这是从狭义和管理的角度说的,如果从广义的角度说,人才发展其实覆盖了员工的整个职业生涯,每天的实践过程都是在促进员工的发展。

    

     要滴灌,不要漫灌

     人才发展靠实践,但并不是完全不需要集训。训战结合,以战为主,以训为辅,关键是对谁集训、集训什么,以及如何集训。

     人为什么需要知识?因为未来不同于过去,所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人,以及要承担未来工作压力的那些人,适当地给他们一些启发,但要滴灌,不要漫灌。滴灌就是讲求实效,漫灌就是无的放矢。对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人,集训纯粹就是浪费钱。

     1.华为选、用、留、育的人才发展逻辑

     华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样。很多企业是选、育、用、留,华为的逻辑则是选、用、留、育,把“育”放在了最后(见图4-4)。前面已经讲过,人才发展要有一套筛选机制,但筛选出来的人合适不合适,要经过一段时间的试用才知道,这就是华为为什么要用经验来检验能力,经验就是试用。

     在华为,只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留,把他们留任到更有挑战性的新岗位。同样,那些留任新岗位的人理应得到育。由此可知,华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的。

    

     那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢?原因就在于企业把人选出来以后,也不知选对了没有,马上就浇水,大水漫灌,结果浇错了浪费钱不说,关键是没有效果。有的人天生就是一株小草,你拼命浇水,最后只能长成大草,成不了参天大树。

     华为对此有着深刻的认识,因此在华为的人才布局当中,“筑巢引凤”的方式已经过时了,现在则是“为凤筑巢”。

     第一,在选人方面。华为在选人时,通常使用的是STAR2 行为面试法。其中,“S”表示situation(景象),指参加的面试的人以前的工作情景等;“T”表示task(使命),指面试的人曾经承担的工作使命或职责;“A”表示action(办法),指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法;第一个“R”表示result(结果),指面试的人曾经做出过怎样的成果;第二个“R”表示reflect(反思),指面试的人从中有什么总结思考。

     通过这样的面试,华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下,承担过哪些责任,采用过哪些措施,解决了哪些问题,其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力。

     第二,在用人方面。企业经营管理的核心是绩效,没有绩效,企业就无法生存。所以,华为在用人方面强调的是绩效产出,也就是看员工能为企业创造多少绩效。

     任正非曾强调,华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价,根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾。没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔”。

     第三,在留人方面。企业要靠什么留住人才?一般有三种方法:感情留人、薪资留人和事业留人。

     在华为,一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定。过去华为采取的是评价分配制,也就是先对员工进行考核,再“切蛋糕”;现在华为提出了获取分享制,将从前的“给人发工资”改为“给事发工资”,也就是根据员工的绩效结果给出薪资。干得多、干得好,提升就快,拿的薪水就多,以此来激发员工的积极性,保证公司的持续发展。

     第四,在育人方面。在这方面,华为采取的措施是训战结合。为了培养出未来能打胜仗的战士,华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里,让学员们从实战出发,用自身的战斗案例来检验自己的能力。

     所以华为大学在培训员工时,要围绕着实际的工作场景进行,使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题。之后,再将这些训练过的人投放到真正的战场上,让他们去经受历练和考验,训练他们的实战能力。

     与此同时,当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后,企业还要求他们负责带新人,并且规定,只有教会了徒弟,自己才有资格晋升,以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗,不好好带人的现象。通过这样的发展逻辑,华为的人才队伍就慢慢建立起来,并不断发展壮大了。

     2.根据岗位要求,精准滴灌

     华为的新员工入职后,有一周左右的时间参加企业文化集训,这就是滴灌。员工参加项目实践之前,有一周的项目案例教学,华为把以前成功的项目写成案例,老师带领学员“重走长征路”——重新走一遍项目过程,把自己的思考和实际情况做比较,找到自己在方法论上存在的不足。新员工学完以后,再接受任务令,开始具体的项目实践。

     升职到中层干部后,会有两周左右的时间参加管理哲学学习,以帮助他们理解公司的政策导向。整个学习内容都是学员自己在管理工作中发生的具体案例和问题,自己整理出来,然后大家一起进行小组分享和讨论。

     这种分享和讨论没有对错之分,完全是一种非常开放的研讨。老师只是引导员,发表的也是个人的管理体悟。

     华为认为,企业大学不能像外面的大学那样成天教原理性的知识,否则把员工送到大学去读书就好了;企业大学要教精神和方法论。同时,企业大学也不应该有老师,否则这些脱离了业务实际的老师,他们的认知高度会限制人才的高度。

     所以,在华为企业大学中参与教学的老师都是从各业务领域中请来的专家。这些有着丰富实战经验的老师,会积极跟学员分享他们成功的实战经验和方法,让优秀的人来发展更优秀的人。

    

    

     人才发展不是培植英雄

     任正非曾指出:“我们正面临着历史赋予的巨大的使命,但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山,就是后备干部的培养。”

     所以,华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制,就是适用于所有人的,每个人都是上一级的后备军。想做将军,就必须实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道,也要凭自己的本事。

     1.对每个人开放的人才系统

     华为一直都倡导开放的用人态度,所建立的人才系统也是对每个人开放的,大浪淘沙,能上能下。

     经过30 多年的发展和探索,华为明白,如果企业直接圈定一部分人,说他们就是后备人才,其他人不是,这就是唯心主义,是自我封闭的系统。因为一旦有了圈子,人就往往只想着两件事:圈子里的事情和圈子外的事情。

     圈子里面的人感觉受宠若惊,反而放松了对自己的要求,自觉已经做得很好了;圈子外面的人却感觉受了冷遇,心想再多的努力也是白搭,不如放弃努力。一个不做加法,一个在做减法,这样的人才发展系统就是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗,因此人才发展不是培植英雄,而是要创造一种前赴后继的动能。

     为此,华为在对接班人问题上是这样定义的:“接班人是广义的,不是高层领导下台就产生个接班人,而是每时每刻都在发生的过程。每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为,是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人,接班人都要承认这个核心价值观。”

     这段理性与平实的定义,非常精确地阐述了华为的接班人理念,包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识,但真正读懂了这段话的人却寥寥无几。

     表面上看,华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题,实际上华为时刻都在培养接班人。每一个进入华为的员工,学历、资历都会自动消失,一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别,继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼。

     而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度,从新员工开始,就为他们渗透这种接班人的理念和思想,使每一个员工都成为上一个组织的接班人,最终将这一制度从思想上固化下来。

     所以,每一个进入华为的人,都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人。只有每个人都抱着这样的信念,华为才会稳健地前行、发展。

     2.华为人才的双金字塔模型

     任正非曾强调,在大数据时代,企业要赢得市场竞争的胜利,就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额。而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构,使人力资源政策能够支撑起企业的崛起。

     为此,任正非表示,在具体做法上,应该拉伸人才金字塔的顶端,让外面的优秀人才有进入的空间和机会。最终,华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型(见图4-5)。

    

     这个双金字塔的上面是平的,因为华为认为,如果人才金字塔是尖的,说明公司是个体领导,不是群体领导,而个别人犯了错误,往往会导致一个公司的灾难。华为的轮值CEO(首席执行官)制度,就是一种自我批判的制度,是一种防止人为错误的自我纠错机制。

     双金字塔最上面的人叫思想领袖,他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战;他们要创造思想,并对思想进行自省;他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。

     就像任正非所说的那样:“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”按照彼得·德鲁克的观点,“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。因此,一个企业的成功,本质上是企业家自己的心灵觉醒。

     在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言,再通过战略规划与执行,变成战略落地。位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家,这些人构成了金字塔的内部结构。

     如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云,云要下雨的话,就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家,以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈。然而综观中国的很多企业,大多数缺了上面的两朵云,自己不造云,只能靠天吃饭了。

     3.从人才到“人财”的驱动机制

     人才双金字塔模型是一本活的资本总账。既然是活的资本,就不能让人静态而舒适地停在原地,企业要不断创造员工晋升的机会,让员工前赴后继、浪涌式地前进,让这些活的资本最大限度地增值。

     其实,真正的人才是“人财”,是那些不断给企业带来价值增加的人。“人财”是怎么产生的?就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置,当他的能力和岗位要求产生差距的时候,就形成了一种内驱力,人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财”。

     这个过程也是员工给企业创造价值的过程。也就是说,当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时,组织价值反而能够实现最大化。

    

     业务和组织一直在前进,人一旦停留在貌似胜任的舒适状态,就是“人才”,反而就是不进则退的状态。“人才”需要通过组织管理,使他们进入被内驱力驱动的亚稳态;如果实在跟不上企业发展的节奏,就只能接受跟不上就淘汰的现实,变成组织的“人裁”。

     基于这样的理念,如果晋升成为企业的稀缺资源,那么活的资本就丧失了前进的动能。

     那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢?“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分,但这显然杯水车薪。为此,华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度,这个制度也可以创造一部分晋升机会,但这仍然远远不够。

     创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大,把事业做大。从个意义上说,人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展,人才只能在原地打转儿,活的资本终将变成死的资本。 如果从下往上看,双金字塔模型就是一级一级的天梯,即职业发展通道,每跨一级,都是“辛力”与心力的结合;而从上往下看,看到的是一张资本损益表,看到的是每个人的贡献是否大于成本。可见,市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则。(本文完)

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