“10元小店”逆袭上市的背后,暴露了一个大机会
2020/10/12 7:15:00 管理智慧

    

     过去数年,零售行业遭到电商的致命冲击,关店风潮席卷全国。但名创优品却在2年多的时间在全球开了1400多家连锁店,2015年销售额超过了50亿元,最近更是打算在美上市……这样一个“十元小店”究竟为何能披荆斩棘,在实体低迷的一片唱衰中逆袭?

     作者:中信出版社

     来源:本文整理自《超级连接:用户驱动的零售新增长》(腾讯智慧零售)和《名创优品没有秘密》(杜博奇著),中信出版集团出版

     01

     线下客流数字化的瓶颈与进化

     如今电商消费占社会零售总额的比例,从2010年的不到4%到2020年的接近20%。然而这个比例的增长速度已经出现严重的下滑,公域电商正在失速是一个不争的事实。

     但传统零售的最大问题是孤岛化与线上线下发展的脱节化,但也正是因为这种脱节,近80%的消费行为仍被“封存”于线下零售领域所掌控的“私域”之中,这是最大、最富的增量矿藏。

     7-11创始人铃木敏文在《零售的哲学》一书中提到,在日本经济陷入低迷、市场竞争激烈的时期,他曾采取“进攻型经营”策略,鼓励员工主动接触客户——由于当时尚未进入系统的数字化时代,效率工具缺失,加盟商和员工只能“人肉”拜访附近商圈的客户,一一询问需求,进而优化产品与服务。

     这种“人肉”式的用户识别固然有一定的精准性,但效率极低。即便在今天,虽然线下门店在货品和交易的数字化上已有长足发展,但在用户的数字化层面依然面临挑战。

     零售商都在不懈地追求获得增量(开源)和提升经营效率(节流),这也是线下客流数字化的核心价值。

     曾经有一段时间,零售商把获得增量的希望都寄托于平台电商的增长。但在平台电商流量增速趋缓、获客成本日益提高的情况下,越来越多的零售商将销售增量转移到移动社交平台的“私域”,开始探索如何在微信生态中做生意,拼多多就是一个非常好的例子。

     商户在去中心化的微信体系内做生意,流量从哪里来?

     除了公众号流量、广告购买的商业化流量和社交裂变获得的指数级流量,线下客流也是其最重要的来源之一。因为用户在线下体验过品牌的人性化服务,对品牌已经建立认知,这时可以通过客流数字化的方式,不断地把用户拉到微信平台。

     在云端更高效、低成本、有温度地不断触达用户,提升用户生命周期价值。这是在移动互联网环境下,突破门店物理空间限制,有效创造增量的一种方式。所以门店客流数字化的一个重要价值,在于帮助商户沉淀更多流量到自有流量池,通过持续的用户运营创造销售增量。

     客流数字化的另一个重要价值,是提升门店的经营效率。

     传统线下门店的数字化程度一直落后于平台电商,人、货、场的数据虽然也在部分系统性地收集,但是相当割裂。商家很难知道诸如“每天有多少用户”“用户何时进店”“用户是什么人”“进店后干什么”等信息,往往只能依靠手机号码、POS 机消费记录等零散数据,尝试去勾画具体的用户形象,面对更完整消费路径的用户数字化,依旧表现得束手无措。

     如果门店的客流数字化程度能追平电商,帮助商户更多地沉淀线下数据,了解用户在门店的行为,再利用 AI 等技术分析,就可以有效驱动经营决策优化,比如规划门店陈列、提供更好的服务、更精准地触达顾客、实现人货匹配等。

     但实现线下客流数字化不止于此。究竟什么才是这个时代线下门店真正的“客流数字化”?

     之前有过这样一个精准提炼:“客流数字化”的本质是让线下生意清晰可见,将用户变成企业的数字资产,实现用户的可识别、可追踪、可运营,从而提升零售的效率和体验。”

     以用户的“Aware-Interest-Purchase-Loyal”(认知—兴趣—购买—复购,简称 AIPL)消费路径为线索,完整的“线下客流数字化”应该贯穿始终——在 AIPL 各阶段,在保证用户隐私的前提下,企业都能主动收集门店数据,沉淀为数字化资产,并以数据为支撑,实现对行为的识别与追踪,辅助企业做出更有效的商业决策,构建更主动的数字化战略。

     成为数字化用户的“记录仪”与“传感器”并非易事,客流数字化之所以是行业一直难以攻克的难题,正是因为技术、认知和组织等层面有着诸多困难需要克服。

     而技术门槛仅是阶段性问题之一,“认知”的阻碍则更需要企业靠自身来突破。

     就在这几年,快时尚巨头优衣库发布“有明计划”,步步高集团宣布“数字化转型战略”,名创优品提出“科技名创战略”……越来越多的零售商意识到,数字化不是“锦上添花”,而是“战略选择”。但零售业的数字化认知仍如“二八法则”,20%的头部企业正奋力探索,其余的80%则尚未完全认识到其重要性,或观望,或无视。

     除了认知问题,企业还需要解决组织问题。比如不少品牌涉及加盟商的管理,总部与加盟商间的组织关系松散导致利益纠葛,那么在数字化改造中还能否推动加盟商配合?线下数字化改造过程中,总部是否存在与加盟商争夺客户与利益的可能?

     这些疑虑都被加盟商视为潜在威胁,也往往导致其配合度大打折扣。它们或许会担忧线下客流数字化是为线上作嫁衣,对线下门店价值不大,与自身更无干系。

     在企业内部不同渠道之间、高层与一线之间也面临着极大的“组织架构”束缚。客流数字化需要自上而下的系统化改造,这个过程中组织问题不可小觑。

    

     02

     如何才能规模化地实现门店客流数字化呢?

     技术手段的有效应用和持续升级,是客流数字化的硬件基础,决定着线下门店连接、识别和追踪消费者的能力。利用数字化技术和工具,系统性搭建线上线下触点,实现不同场景中的用户连接。

     比如在消费者到店时,门店内的扫一扫、智能硬件等触点,通过创意与设计,使触点本身承载的内容与消费场景相匹配,实现与用户交互的同时留下行为偏好等客流信息。

     以电子互动屏幕这一触点为例,当放在货架周边时,它可作为“虚拟导购”,为用户提供商品导览的同时了解选购偏好;放在收银台旁,可在顾客排队结账时增添注册会员的功能,留下会员信息;放在餐饮区,它可提供点单、互动游戏等服务,增加等待的趣味性。分析线下丰富的数据后,在运用线上多样化的触点触达和运营用户时,便能够更精准、更“走心”。

     自上而下的组织变革,从根本上保证客流数字化付诸实践。组织变革的艰难在于多方利益的博弈产生长期的拉锯战与内耗。因此,企业领导人要成为“第一推动者”,以在组织内的权威,打破部门间的割裂与对立,统一组织内部对数字化的认知。

     通过调动整合不同部门、业务线的资源,甚至成立独立部门,基于系统性协作推动改革实践。以绩效体系重构革新利益分配机制,是推进客流数字化必不可少的环节。KPI(关键绩效指标)的设计要考虑纳入私域化用户积累、线上线下协同等指标,系统性衡量数字化改革的成果。

     涉及加盟商的企业,还要在组织层面上解决加盟商的顾虑,比如通过示范打样,让加盟商感知到数字化带来的实际好处和价值,再进一步推广到所有加盟商中,与总部实施数字化改革的动作统一。

     客流数字化是商业模式的进化和企业战略的升级,是从“单店盈利”到“单店+单客持续盈利”的变革。

     面对转型中的技术、认知和组织问题,需要有长线的眼光和终局的思维,有整体重塑的决心和魄力。率先实现线下客流数字化程度追平电商的企业,方能在零售数字化的赛道上领先对手,赢得全渠道融通运营“最终战场”的入场券。

     03

     名创优品“现象级”的数字化门店升级实例

     据说,每年有超过2 亿的消费者,走进名创优品 4000 家门店选购商品,这一数据比不少电商品牌的顾客还要多。将看似普通的“十元小商品”零售,做成营收超百亿的跨国生意,名创优品的“魔力”,不仅在于极致的供应链能力和出色的产品设计,也在于智慧门店的升级,它实现了规模化复制,从而走在了行业前列。

     名创优品所处的日用百货行业,本身是个低毛利的红海市场,再加上近些年电商的冲击,想要脱颖而出,是对品牌全方位管理能力的重大考验。其中,门店运营能力是尤为重要的一环。对于名创优品而言,4000 家门店既是竞争优势,也是运营压力。一个微小的效率提升,会带来数千倍的效益回报,而一个细小的成本增加,也同样会被放大数千倍。

     如何持续提高门店运营效率,在保持毛利的前提下实现业绩增长和规模化扩张,是名创优品,同时也是很多实体门店当下面临的核心挑战。这意味着,不仅要寻求单店的效率提升,更要寻找能够匹配自身的增速、“可规模化复制”的门店数字化解决方案。

     具体而言,名创优品的门店数字化升级,要解决的是线下门店经营的三个难题:

     实现客流数字化,积累和识别线下消费者;

     基于掌握的数字化用户,优化门店的运营模式和产品;

     通过数字化工具,降低企业内部的管理成本。

     其中,实现客流数字化,是解决后两大难题的基础能力。名创优品首席技术官(CTO)马玉涛一直强调数字化用户在零售行业的重要性,“实现数字化用户就是让‘人’在线,同时将其与‘货’和‘场’建立连接”。识别和理解消费者,不仅是名创优品继续扩张、保持竞争优势的必要条件,也是进一步实现“货”与“场”在线与连接的前提。

     为此,名创优品在2019年进行大规模智慧零售升级,在 900 余家门店中落地“优 Mall”产品。借助 Re-ID 等技术,实现门店客流数字化的同时,帮助企业提高管理效率,降低运营成本。通过“优 Mall”产品的技术支持,结合微信支付、小程序等工具,提高对进店客流情况的掌握,把线下客流在线化,形成私域用户池,以此作为二次沟通和触达的基础。

     他曾经算过一笔账,“每年有 2 亿人走进名创优品店内消费,但同样是 2 亿消费者,在线上产生的 GMV(网站成交金额)显然高于线下。因为线上的用户是数字化的,可以随时再次触达、拉动复购”。但现在,假如门店的2亿消费者能实现 50% 数字化,能为企业带来的数字资产和销售增量便有了大幅提升的想象空间。

     不断积累的私域用户池,让名创优品的门店获取更为科学的经营依据。比如,“优 Mall”可以依据用户在店内的活动轨迹,形成门店内部热力图,据此门店经营者可以判断店内哪些区域更吸引顾客,哪些货架顾客的停留时间更长,进一步对门店的动线设计、产品摆放等进行调优。

     又比如,根据周边客群属性,门店可以设置不同产品结构。若周边亲子类消费者较多,可以增加玩具类商品的比重;若年轻女性较多,则可以增加彩妆比重等等。通过调整产品结构与客群适配,名创优品门店能够有针对性地供货和运营,促进消费频次的提升。运用小程序、公众号等数字化触点,在线对消费者进行二次传播和触达,进一步提高门店的复购率,实现坪效提升。

     除了“增效”之外,名创优品也不断提升管理效率,降低成本,这主要体现在总部对加盟门店的管理优化上。以最基本的巡店工作为例,一支巡店工作组每天只能巡店 2~3 家,总部要完成全国2000 余家门店的巡店工作,往往需要数月时间。如果要监测具体店员的在岗工作情况等更多细节,则需耗费更高的管理成本。

     通过“优Mall”,名创优品实现了门店店员的“在线化”管理。全国各地门店的员工在岗情况在线同步到总部,巡店的工作可以在线进行,及时对异常行为进行约束和管理,巡店与督导的效率也随之大大提升。

     为解决类似的门店管理问题,名创优品还有许多尝试,比如建立黑名单防盗窃货损,用数据分析决策、收银方式等等。对于单一门店来讲,这些尝试或许只能每月降低数百元成本,但放眼到数千家加盟门店的整体运营管理,每年则可节省上千万元。

     一般而言,短时间内将优 Mall 系统落地 900 多家门店并非易事。这不仅是技术问题,还涉及门店硬件设施改造、软件系统学习等方面;这同时也是管理问题,要推动门店店长和员工去理解并执行。不过,对于以轻资产、加盟模式为主的名创优品而言,在规模化复制上有着自己的优势。加盟商是以财务投资为主,不直接负责门店的经营,总部对门店的经营管控力相对更强。这样的模式,让名创优品能够将智慧门店的升级方案更快速地贯彻下去。

     名创优品智慧门店升级为业界提供了参考范例:

     第一步,先提升客流数字化的程度,形成可分析、可洞察的私域用户池;

     第二步,在线运营私域用户池,与消费者建立二次沟通和触达机制,实现最大化的“开源”的可能性;

     第三步,选择简单高效的数字化工具,将单店的成功复制到更多门店,形成规模化效应,节省更多的经营成本。

    

     这样扎实果敢的规模化的数字化升级,背后还蕴含着名创优品更大的雄心:通过“科技名创”战略——利用数字化技术提升公司效率和消费者购物体验,助力品牌的全球化扩张。

     这一战略背后的动机:把好的模式、流程和方法论等,通过技术手段沉淀下来,再进行全球化推广。在数字化推力的放大效应下,名创优品或许就不用向海外增派大量人才,也能够保持在全球化市场的快速扩张,实现“百国千亿万店”的目标。(本文完)

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