这是我在阿里带千人,做出几十亿收入的销售工具
2020/11/2 7:15:00 管理智慧

    

     本文的作者俞朝翎在阿里巴巴任职13年,从基层员工到核心高管,一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”,他被马云称为阿里巴巴的定海神针。他不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收,还培养了两位集团合伙人、一位集团副总裁,以及众多销售冠军和集团高管。本文将给大家呈现他最实用的销售和管理方法。

     作者:俞朝翎,阿里巴巴原B2B直销总经理(中供铁军主帅)

     来源:摘编自书籍《干就对了:业绩增长九大关键》,中信出版社出品

     经常有学员问我:“我本月的业务目标布置得明明很清楚,但到了月底却发现跟我预期的偏差很大,请问这是什么原因?帮我出出招吧!” 其实很多人都会遇到这个问题,业务执行到最后,发现结果和预期偏差很大。 当发现这个问题时,我们就需要问自己三个问题: 其一,在做业务管理的时候,除了定目标、拿结果之外,有没有追过程;其二,追过程的时候我们有哪些关键抓手和维度;其三,通过这些抓手和维度能不能拎起全局,保障最后的业绩产出。

     要知道一个好的结果必须要有好的过程,如果不注重过程管理,不追细节,看到业绩上不去只会发脾气骂组员,或者空喊加油,给不出方法,到了秋后再算账,为时已晚。 业务执行到最后,发现结果和预期偏差很大,就是因为没有做“模拟考试”,在过程中没有做检查,或者检查的颗粒度太粗,发现不了问题。等到最终晒结果的时候才发现有一堆问题。所以管理者要想拿到好结果,一定要抓过程,过程抓得好才会有好结果。 拿到合格的结果,第一步就是梳理业务流程。流程出来了,追过程就有章法可循。

    

     梳理业务流程是追过程的前提 什么是业务流程? 业务流程就是我们从获得客户名单开始,一直到成交和后续服务的整个流程。 阿里中供的业务流程分为七大步骤,分别是客户名单搜集、电话沟通、初次拜访、客户跟进、二次拜访、成交与后续服务。每个大步骤下我们又会分若干个小步骤,加起来共有40多个小步骤,细化到每个业务动作。 只要按照这个流程走,至少能保证70%的稳步推行,而如果出了问题,我们按照流程倒推也能知道问题出在哪里。就如同有了轨道,火车才能高速行驶。 当然,有些学员也会说:“我们也有流程,但是没什么效果。”这里就要注意一个重点——颗粒度,即细节程度。 很多企业都有流程,但起不到相应的作用,原因就是颗粒度往往不够细。比如客户拜访,这个流程需要做什么呢? 有些同学的第一反应就是:“不就是拜访嘛,直接去不就得了,看我一张嘴舌战四方。”可能有这种反应的人已经是业务大佬了,技能非常熟练,不需要什么准备,但新员工肯定不行。所以,流程只停留在这样的粗颗粒度,是发挥不了任何作用的。 在中供,我们在客户拜访的流程下面会分解出资料准备、需求了解、客户沟通、倾听互动4个子流程。 在资料准备的子流程下面,又分为初次拜访资料准备、跟进及关单资料准备、拜访备选客户资料准备、电话备选客户资料准备4个细化的流程。 这4个细化的流程下面还有更细一层的流程,甚至会细到销售要出去拜访客户时,主管要检查他的资料、工具是否充分。 主管不仅会检查他是否带了产品手册、合同、要拜访的客户的资料,甚至会检查他的电脑是否充满电。 当我们的流程细化到这种程度时,整个流程才能真正有效落实,哪怕是一个新员工也可以顺畅执行。 流程出来了,如何追过程?

    

     业务过程中的三大抓手:量、技能、心态 这里就需要我们做到第二点:业务过程需要抓手。如果需要进行大的管理动作,最好有若干个抓手,然后花大力气抓细节。 抓手,指的是在业务执行过程中十分重要,且对整体业务产生较大影响的着力点。 比如在中供的业务执行过程中,面对面的拜访就很重要,因为没有拜访就不会有签单。所以,我们想提高业绩,就应该抓拜访量。 业务过程中的抓手具体有哪些?从多年的业务管理经验中,我总结了业务管理三大黄金法则,第一条就是业绩=量×技能×心态。 量、技能、心态这三点就是业务执行过程中的主要抓手,在业务执行过程中将量、技能与心态三个点构成一个面,然后跟着业务流程层层往下推,最终构成一个倒金字塔,我称之为业务漏斗图。 这个漏斗图可以说是我管理6000多名铁军,创造数十亿元营收,无往不利的工具。

     抓手一:量

     量有两个含义,一是数量,二是质量。数量在前,质量在后,这个先后顺序很重要。 为什么这么说呢?举一个销售场景的例子,很多销售在做业务时会说:“我有几个质量很好的客户,只要把这几个客户抓住就有业绩了。”这样说好像有道理,但其实是非常不可取的。 首先,我们认为的好客户未必是真正的好客户。每个销售的技能不同,对客户的判断准确性就有高有低,他所认为的好客户未必是真正的好客户。 其次,客户只要没汇款就存在很大的变数,嘴上说得好好的,到最后未必能成交。如果到最后环节客户突然不做了,销售人员往往会把失败归结为客观原因:“运气不好,本来说好了要签单的。”但是,实际上大多数客观原因都是因为销售自身工作没有做好导致的。 其实,最终实际成交的客户,通常有60%以上是后期开发的,他们并不在月初预测成交的名单里,所以客户池的规模就很重要。 再次,这几个所谓的好客户能不能复制,能不能产生更多的客户也是个问号。如果只追这几个客户,当期的目标完成了,下个月怎么办?要知道业绩的产生需要“问渠那得清如许,为有源头活水来”,要不断有新客户进来。 最后,技能的提升需要通过大量拜访客户才能被训练出来,所以质量是需要通过数量积累获得的。销售无捷径,拜访定江山。 因此,一个好销售首先要有一个较大的客户基数,然后在过程中追求质量。没有数量就没有质量,只有通过大量拜访客户,我们才能知道哪些是高质量客户。 如何判定高质量客户?我们有一个法则——“MAN法则”,是衡量客户质量的。 M就是Money,即有没有付款能力,能不能买得起产品;A就是Authority,即决策人,我们直接联系的客户是否能拍板;N就是Need,即他有没有强烈的需求。 总而言之,就是我们的客户要有需求和为之买单的能力,并且是决策者。最后一点很重要,如果见不到决策的人,中间的传达工作就很耗时间。 明确了量的含义,我们再来看看怎么定“量的数字”。 业务执行过程中,我们要做到每个流程都要定量。只有每个流程、每个时间点都定量了,我们才可以每天通过数据看板做过程监控,而不是等结果都出来了才发现问题。如何定量?要根据业务目标和流程倒推。 比如我们一个月要成交10个客户,往上推那就需要20个正在洽谈的高意向客户,再往上那就需要200个客户名单供我们跟进。所以划分到每一天,那就是我们每天要打电话初次沟通30次,至少拜访8个客户,产生一个高意向客户以上才可以。 在阿里,我们将这个流程归纳为“3861法则”,即每天要打30个有效电话,拜访8个客户,其中要有6个是有效拜访,即见到决策人,了解其需求,并介绍我们的产品,最终每天找到一个高意向客户。 销售每天按照这样的量工作,主管按照这个量监控,通常结果都不会差。这个方法同样适用于其他行业和部门。 比如社群运营,就是每周要确定做多少场活动,吸引多少粉丝;招聘部门就是每周获取多少简历,和多少候选人沟通,安排多少场面试。 在定量的时候也要和业务漏斗图一样要有颗粒度的细节量,比如每天的拜访要产生多少个A类客户,因为A类客户对业务量至关重要。 在阿里,我们根据客户储备情况把客户分成ABC三类,为当月准备的客户,也就是当月回款的客户被称为A类客户,为下一个月准备的客户被称为B类客户,需要长期跟进的被称为C类客户。

     抓手二:技能

     在业务漏斗图中,量决定漏进来多少,而技能决定了能往下一步漏多少,也就是转化率。 技能越高,水平越好,转化率也就越大。所以当我们要在现有基础上提升业绩时,大家经常用的一个方法就是培训——通过培训技能提高转化率。另一个就是加大拜访量,因为在实战中客户也会教给我们很多技能。 提升技能还是要跟着整体业务流程走,画出每一个节点,然后根据市场反馈,看看每个节点可能遇到什么问题,需要什么技能。在阿里,我们会把每个环节的技能都总结出来,提供给员工。 比如第一个环节要获取客户名单,怎么获取客户名单,我们要告诉员工客户画像和客户经常待在哪里,有哪些渠道可以找到他们,每一个渠道怎么接触开发,要注意什么。 然后在与客户初次接触时,如果是电话,怎么开口不会被挂断,怎么聊天能勾起客户的欲望,怎么可以成功约客户面谈。这些都需要把相应的技巧传授给员工,让员工照着去做,这样他们的成长速度才会快。 组织对于个体的赋能必须落在这些细节上,才能让个体充分发挥作用。 技能传授要细化到什么程度? 比如在和客户约定时间的时候,通常有两类场景: 一是不约具体时间,只说保持沟通;二是给一个具体时间,比如“明天上午10点可以吗?”

     这两种方式其实都不好。不约定具体时间就相当于生活中经常听到的“有机会再见”,基本上就是“再也不见”;约定具体时间,如果这个时间客户没空,他就会直接拒绝你。 正确的做法是什么呢?应该给客户两个选择,让他选一个:“您是明天上午10点有空,还是下午3点有空?” 首先在心理上,人习惯于二选一,只给他一个时间选项,潜意识里选项就是“是或否”。如果有两个选项,客户的第一反应就是从这两个时间中选一个,这样比较容易约到时间。 其次,给两个选项,客户会感到自己被尊重,而非被要求。在这种情况下,哪怕这两个时间客户都没空,他也会告诉你一个时间。 我们在传授技能的时候要把这些细节挖出来分享给团队,这样才是最有用的。 在技能层面,除了辅导员工,提升个人的业绩转化率之外,还可以通过提升整个团队的技能获得整体上更高的产出。比如当我们人力有限时,可以利用会议营销、社群营销等新的形式提升整体销量。 抓手三:心态

     有了量和技能,最后一个很重要但也经常被忽略的抓手叫作“心态”。 在业务执行过程中,在技能和量都具备的时候,心态会起决定性作用。一个人的心态发生变化,他的技能、勤奋度也会发生变化。 古代战场上之所以有战鼓,出师之前还要有出师仪式,原因就在于此。同样的装备和士兵数量,一支斗志昂扬、充满杀气的队伍跟一支垂头丧气的队伍狭路相逢,哪一支会赢? 在管理方面一定要关注人的心态。 我在担任主管的时候,如果看到员工垂头丧气地回来,我就知道他今天可能在客户那里碰壁了。我会开导他,让他振作起来。如果心态调整不过来,经过一夜的发酵,第二天他的状态会更差。 我开导他的过程也是我们互相交心的过程,这对于团队的感情培养也很有帮助。 心态管理有三部分,即客户的心态、员工的心态和管理者的心态。心态的应用还要与量、技能结合在一起。

    

     运用三大抓手进行动态管理 如何实现三者的结合? 心态里面,客户的心态就是指我们在跟客户接触时,其心理活动会是怎样的,这时就要跟技能结合。 比如大家平时会接到推销电话,如果销售开口就说:“这里有一套保险(或者一个商铺),您需要吗?”这时,大家作为客户的心态是什么?烦!直接就会挂断电话。 如果对方开口就说:“好,是王××先生吗?”能叫出我们的名字,我们在心态上就会引起兴趣:“他是谁?认识我,可能有什么事。”就不会直接挂断电话。 所以大家看,我们在做业务流程的技能培训时,一定要把客户的心态考虑进去,这样我们的工作就会更有效。 员工的心态也可以跟量相结合。 比如我们以前激励员工说签一单就可以拿到一万元,员工就会拼命签单。这样员工就容易心急,急着催客户快速成交。他的心态就是只有成交了,才能拿钱,而对于在过程中打电话、搜集名单等工作就没有兴趣。如果没有这些动作,最后成交的概率就会很小。 这时,我们可以对员工说:“小张,我看你最近工作没什么动力。我给你算笔账,你看你成交一单就有一万元奖金,你算没算过,你打一个电话,拜访一个客户能拿多少钱?”这时,员工可能会蒙,因为打电话拿不到钱,那就要继续给他算账。 “你看,你平均打200个电话,拜访20位客户就可以成交一单,拿到一万元,那你每拜访一位客户是不是就相当于拿了500元,打一通电话就可以拿到50元?你的每一点努力都不会白费。” 大家看,这样的话员工是不是会对过程也充满动力,而不是只有在签单的时候才兴奋一会儿。 所以在日常管理中,管理者也要让员工养成一种心态,叫作“每一分努力都会有回报”。 管理者在这个过程也要有一个心态,我们之前讲过,管理者要有足够的耐心。 很多管理者在过程管理中都会心急,看到员工出一点儿问题就会批评:“你怎么连这个都做不好?真笨!”这是不可取的,因为我们之所以成为管理者,是因为我们在跑业务的过程中做得比较好,有很多经验和技能。 员工之所以是员工,是因为他们在这个过程中做得没我们好。管理者要因材施教,有耐心,不能用自己的标准要求员工。 形成了这三个抓手,各级管理者就可以根据抓手进行动态管理,每天都要看数据,检查员工是不是按照预期完成了数量目标和质量目标,有没有技能或者心态问题,相关问题有没有普遍性。如果发现问题,我们就要深入研究,并解决问题,推动业务回到正轨。 研究和分析同样有三个维度——量、技能与心态。 第一,在开源的量上,一般公司的客户信息是由中后台提供或者销售自己去搜集。 如果开源的量出了问题,我们要去看公司提供的客户资源有没有变化,是不是最近抓取的客户数量与质量不太行,我们要看看后台有没有高质量的客户线索可以给销售。 销售也要关注自己搜索信息的技能,看看是不是用的方式不对。 第二,看技能和工具,现在使用的工具和技能能不能完成目标量。 比如出现类似疫情这种不可抗力的情况,不能面对面拜访客户,那我们有没有更高效的备选工具,在使用这些工具时需要什么技能,这些都是需要管理层密切关注的。 第三,要关注员工的心态,看看其状态是富有激情,还是低落。 如果发现员工心态不稳定,就要通过沟通发现背后的原因。当然,在深入研究的时候需要管理者深入一线,了解现场客户的动向,及时反馈给整个工作组,以便跟大家一起解决问题。 以上就是追过程的方法,量、技能与心态这三点就是业务执行过程中的重要抓手。大家要记住,三者的关系不是量+技能+心态,而是乘法,即量×技能×心态。 这三者中每一个的提升都会对最终的业绩产出发挥很大的作用。当我们在业务进程中想抓过程管理时,也可以从这三个角度入手。(本文完) 《新用户思维》原创热文推荐:你这么坚持品质,为何还是止不住客流下滑?盲目跟从带货,是企业对直播最大的误解 私域流量的终极奥义:不在流量,而在于人! 疫情之下着急要做新零售,98%的企业老板都弄错了! 营收破260亿的海底捞,如何破单店负增长的困局?

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