那些杰出的领袖怎样激励我们行动?
2020/12/1 7:15:00 管理智慧

    

     关于对领导力的解读,有这样一句话:如果你想造一艘船,先不要雇人收集木头,也不要给人分配任务,而是激发他们对海洋的渴望。先激励起人的意愿,之后再做事。这个意愿,其实是很多人都会忽略掉的“why”。

     作者:西蒙·西涅克

     来源:TED

    

    01

     当别人以出乎意料的方式取得成功,你会怎么看?

     比如说,为什么苹果公司创新能力这么强?仔细想想,他们就只是一家电脑公司,跟其他公司有着相似的渠道,能接触到同样优秀的人才,同样的代理商、顾问和媒体。那为什么苹果格外出色?

     同样的,为什么是由马丁·路德·金(Martin Luther King)来领导民权运动?那时的美国,不只有他一个人饱受歧视,他也绝不是那个时代唯一的伟大演说家。为什么会是他?

     又为什么是莱特兄弟(Wright Brothers)造出了载人飞机?跟他们相比,当时的其他团队似乎更有资源和能力,但这些团队却没能成功。

     一定还有一些什么别的因素在起作用。

     大概三年半之前,我有了一个新发现,这个发现完全改变了我对这个世界如何运作的看法,甚至从根本上改变了我的工作生活方式。

     我发现,世界上所有伟大的令人振奋的领袖和组织,他们思考、行动、交流沟通的方式都完全一样。我称它为「黄金圈(The Golden Circle)法则」。

     圆圈最中央指的是「为什么做」?

     再外面一层指的是「怎么做」?

     最外面一层指的是「做什么」?

     这个简单的模型就能解释为什么一些组织和领导者,能够在别人不能的地方激发出灵感和潜力。

     什么意思呢?地球上的每个人,每个组织都明白自己在做什么(What)。其中一些知道该怎么做(How),你可以称之为是你的独特价值。但是,只有很少的人和组织明白自己为什么做(Why)。

     有的人可能会说,当然是「为了利润」。利润只是一个结果,永远只能是一个结果。「为什么做」指的是:你的目的是什么?你这样做的原因是什么?你怀着什么样的信念?

     那些成功的组织和领导者,他们的思考方式是由内向外的,从「为什么做」到「怎么做」再到「做什么」,而普通人恰恰相反,甚至只能停留在「做什么」这一层。

     比如说,假设苹果公司跟其他公司一样,那他们的市场营销信息就会是这样的:「我们做最棒的电脑,设计精美,使用简单,界面友好。你想买一台吗?」

     听起来没什么意思吧?但这就是我们大多数人的交流方式,也是大多数市场推广的方式。我们说我们的职业是干什么的,我们说我们是如何的与众不同,或者我们怎么比其他人更好,然后我们就期待着一些别人的反应,比如购买,比如投票。但是,这些推销语听起来一点意思也没有。

     在现实中,苹果公司是这么说的:「我们做的每一件事情,都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美,使用简单和界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。你想买一台吗?」

     感觉完全不一样,对吧?你已经准备从我这里买一台了。我所做的,只是将传递信息的顺序颠倒一下而已。事实已经向我们证明,人们买的不是你做的产品,人们买的是你的信念。

     这就解释了为什么那么多消费者愿意买苹果电脑。但是你发现没有,有件事情很奇怪,明明苹果是家电脑公司,我们却很乐意买苹果的 MP3 播放器和手机。

     如果换作其他电脑公司,比如戴尔,他们也推出过 MP3 播放器和平板电脑,质量也非常好,但我们无法想象去戴尔买 MP3,对吧?

     这就进一步证明了,人们买的不是你做的产品,人们买的是你的信念。做公司的目标不是要跟所有需要你的产品的人做生意,而是跟与你有着相同理念的人做生意。

    

    

    02

     我说的这些没有一个是我自己的观点。这些观点都能从生物学里面找到根源。当你俯视看大脑的横截面,你会发现人类大脑实际上分成三个主要部分,而这三个主要部分和「黄金圈」匹配得非常好。

     我们的大脑皮层(Neocortex),负责我们所有的理性和逻辑的思考和语言功能,对应着「是什么」这个圆环;边缘系统(Limbic brains)负责我们所有的情感,比如信任和忠诚,也负责所有的行为和决策,但没有语言功能。

     换句话说,当我们以由外向内的方式和他人交流的时候,他们可以理解我们表达的各种复杂信息,比如特色、优缺点、事实和图表。但是,这不足以激发他们的行动。

     可如果我们以由内向外的方式交流,这个时候,我们是在同他们大脑中控制行为的那一部分直接对话,然后他们会自行合理化我们所说的事情,这就是那些「发自内心的决定」的来源。

     你一定有过这样的体验,有时候我们看到一些数据图表,会说:「我知道这些数据和图表是什么意思,但就是感觉不对。」为什么我们会用这个动词,「感觉」不对?

     因为控制决策的那一部分大脑并不支配语言,我们只好说「我不知道为什么,就是感觉不对。」

     所以,如果你自己都不知道自己为什么干你正在做的事情,那么你怎么可能赢他人的支持呢?更重要的是,你怎么让他人对你忠诚并且成为你团队的一分子呢?

     我们的目标不仅仅是将我们有的东西卖给需要它们的人,而是将东西卖给跟我们有共同信念的人。我们的目标不仅仅是雇佣那些需要一份工作的人,而是雇佣那些同我们有共同信念的人。

     如果你雇佣某人只是因为他能做这份工作,他们就只是为你开的工资而工作;但是如果你雇佣跟你有共同信念的人,他们会为你付出热血和汗水。

     这一点,没有比莱特兄弟的故事更恰当的例子了。

     大多数人都没听说过塞缪尔·兰利(Samuel Langley)这个人。20 世纪初期,研发飞行器的热潮就像当今的互联网热潮,每个人都在尝试。而塞缪尔·兰利拥有所有公认的成功要素。

     什么意思呢?即便是现在,你问别人「为什么你的产品或者公司失败了?」人们往往会用同样的三个理由来回答你:缺乏资金,用人不善,形势不好。

     国防部给了塞缪尔·兰利 5 万美金作为研制飞行器的资金。所以说,资金不是问题;他在哈佛大学工作过,也在史密森尼学会工作过,人脉极其广泛。

     因此,他雇佣了用资金能吸引到的最优秀的人才;当时的市场形势相当有利。纽约时报对他做跟踪报道,每个人都支持他。但是为什么你们连听都没听说过他呢?

     与此同时,几百公里之外的俄亥俄州代顿市有一对兄弟,奥维尔·莱特(OrvilleWright)和维尔伯·莱特(Wilbur Wright),他们俩没有任何我们认为的成功的要素。

     他们没有钱;他们用自行车店的收入来追求他们的梦想;莱特兄弟的团队中没有一个人上过大学,就连兄弟俩也没有,更别说知名媒体追踪报道了。

     但不同的是,莱特兄弟追求的是一种信念。他们相信,如果他们能研制出飞行器,将会改变全世界的发展进程。

     塞缪尔·兰利就不同了,他想要发财,他想要成名。他追求的是最终结果,是变得富有。你想,那些怀有和莱特兄弟一样梦想的人跟他们一起热血朝天地奋斗着;另一边的人则是为了工资而工作。

     最后,在 1903 年 12 月 17 日,莱特兄弟成功起飞,但当时没有任何其他人在场目睹。我们是在几天后才知道的。后来的事情进一步证实了兰利动机不纯,他在莱特兄弟成功的当天就辞职了。

     他本来应该可以说:「这真是一项伟大的发明,我可以改进你们的技术。」但是他没有,因为他不是第一个制造出飞机的人,他就不会变得富有,他也不会变得有名,所以他辞职了。

     还是那句话:人们买的不是你的产品;而是你的信念。如果你讲述你的信念,你将吸引那些跟你拥有同样信念的人。

     为什么吸引那些跟你拥有同样信念的人非常重要呢?创新的传播有一个规律,在我们的社会中:

     最先愿意尝试新事物的人很少,大概有 2.5% ,这些人是「革新者(Innovators)」;

     然后还会有一批愿意接受新事物的人,比例大概是 13.5% ,这些人是「早期的少数采纳者(Early Adopters)」;

     随着市场接受度越来越高,名气越来越大,接下来会迎来「早期接受的大众(EarlyMajority)」,这个比例大概是 34% ;

     再往后,是「后期接受的大众(Late Majority)」和最后行动的那批人(Laggards)。

    

     虽然我们在不同的时候会处在这个曲线上不同的位置,但是创新的传播规律告诉我们,如果你想在大众市场上获得成功,或者要大众接纳一个点子,你得等到获得 15%~18% 的市场接受度这个转折点才行,在那之后市场才真正打开。

     我经常喜欢问一家公司:「你的新生意市场接受度是多少?」他们会很自豪地告诉我:「大概能有10% 吧。」是呀,你有可能就在 10% 这个数字上过不去了。

     任何一家公司都能让10% 的顾客「意会(get it)」到我们的用心。可问题是:你怎样在开展新业务之前就区分出来那些能够意会的人,和那些不能意会的人?

     这就是问题所在,你必须迅速地找到那些能够「意会」的人,跨越这道鸿沟。

     换句话说,你要尽可能快地找到你的「革新者」和「早期的少数采纳者」。

     要知道,那些「早期接受的大众」不会轻易尝试新事物,除非有些人已经先尝试过了。而「革新者」和「早期的少数采纳者」偏偏喜欢大胆的尝试,因为他们更凭直觉做事情。

     这些人是会在 iPhone 上市的头几天排队等六个小时来购买的人,哪怕一周后就可以在店里买到;这些人是会在平板电视刚推出时花 4 万美金买一台的人,哪怕当时的技术还不成熟。

     他们并不是因为技术的先进而买那些产品,而是为了他们自己。因为他们想成为最早体验新产品的人。他们买的不是你的产品,买的是你的信念。你做出来的产品和服务只是证明了你的信念。

    

    03

     为了证实创新传播规律,我再给你举一个失败的例子和一个成功的例子。

     首先讲这个失败的例子。刚刚我们说,成功的要素是充足的资金,优秀的人才和良好的市场形势。那么,是不是如果有这些你就应该获得成功?

     蒂沃(TiVo)机顶盒在八、九年前推出,直到今天(注:演讲时为 2015 年),它们一直是市场上质量最好的产品,这没有任何争议。这家公司资金充足,市场形势也大好。「蒂沃」甚至都变成了一个日常用的动词。比如「我要把视频蒂沃到我的录像机里面」。

     但蒂沃是个商业上的失败案例,他们没有赚到一分钱。他们上市时,股票价格大约在 30 美元到 40 美元,然后就直线下跌,成交价格从没超过 10 美元。在我的印象中,它的交易价格从来没有超过 6 美元,除了几次小的震荡之外。

     因为你会发现,蒂沃公司每次推出新产品的时候,他们只是告诉我们他们的产品是什么,他们说:「我们的产品可以把电视节目暂停,跳过广告,回放电视节目,还能记住你的观看习惯,你甚至都不用刻意设置它。」

     那么挑剔的顾客就会说:「我们不相信你,我们不需要这样的东西,我们也不喜欢这样的东西。你在唬人。」

     可假如蒂沃这么说:「如果你想掌控生活的方方面面,朋友,那么就试试我们的产品吧。它可以暂停直播节目,跳过广告,回放直播节目,还能记下你的观看习惯。」听起来是不是好多了?还是那句话,人们买的不是你的产品;人们买的是你的信念。

     下面我再讲一个成功的例子。

     1963 年的夏天,25 万人聚集在华盛顿特区聆听马丁·路德·金博士的演讲。那个时候,既没办法发邀请函,也没可能在网上查看日期。怎么会有 25 万人参加呢?

     而且,马丁·路德·金也不是美国唯一的伟大演说家,也不是美国唯一一位在民权法案实施前遭受歧视的人。实际上,他的一些想法甚至不正确。

     但是他有个天赋。他没有到处宣扬美国需要改变什么方面,他只是到处告诉别人他所相信的:「我相信。我相信。我相信。」他总是这么跟别人说。

     而那些和他怀有同样信念的人受了他的启发,他们也开始将自己的信念告诉别人。有些人建立起一些组织机构,将这些话传给更多的人。你看,就这样,25万人在那天,那个时候,聚集在一起听他演讲。

     有多少人是为了听「他」演说而去的呢?一个都没有。他们是为了他们自己而去的。

     是他们对于美国的信念支持着他们坐8个小时的大巴,站在华盛顿八月中旬的烈日下;是他们所相信的信念,而不是黑人跟白人之间的斗争。有25%的听众是白人。

     马丁·路德·金相信,世界上有两种律法,一种是上天制定的,一种是世人制定的。直到世人制定的法律和上天制定的律法相符合,我们才真正生活在公正的世界里。民权运动只是碰巧帮他将信念付诸于现实的一件事情。

     我们跟随他,不是为了他,而是为了我们自己。他的演讲题目是「我有一个梦想」,而不是「我有一个方案」。

     听听现在的政治家们提出的计划,一点劲也没有。官员和领袖是两种人,官员只是占据在有权力的位置上,但是只有具有领袖特质的人才能激励我们。

     无论他们是个人还是组织,我们都追随真正的领袖,不是因为我们必须这样做,而是因为我们愿意。我们跟随具有领袖能力的人,不是为他们,而是为我们自己。

     也只有那些从「为什么做」这个圆圈出发的人才有能力激励周围的人,或者找到能够激励他们的人。(本文完)

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