德鲁克:决策越多,领导越无能
2020/12/21 7:14:00 管理智慧

    

     决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“对”与“错”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。有效的管理者应该鼓励大家提出见解,但是不要过多干预小决策,只要对重大决策有把控就行。

     作者:彼得·德鲁克,现代管理学之父

     来源:正和岛(ID:zhenghedao),本文节选自德鲁克经典之作《卓有成效的管理者》

     管理者任务繁多,决策只是其中一项。

     管理者在做出决策时并不需要花很多时间,但决策却是身为管理者特有的任务。所以决策问题值得特别的讨论。

     管理者之所以为管理者,正是由于他拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

     因此卓有成效的管理者,做的是有效的决策。有效不意味着决策多,相反,有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。

     决策本身究竟该如何有效,包含五个要素,以下我们予以比较详细的说明。

     01

     明确问题的性质

     首先需要明确问题的性质是一再发生的经常性问题,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?

     倘若是经常性的老毛病,就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外,则应该按情况做个别处置。如果问题的属性判断错了,其决策必为错误的决策。

     有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长的时间。事实上原则性的决策,通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。

     有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。

     西方有一句谚语:“法律越复杂,律师越无能。”在那样的国家,每一个案件都将是一个独特的案件,而不是一般法理下的案件。

     同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

     02

     明确“边界条件”

     边界条件说明得越清楚和越精细,据此做出的决策越有效,越能达成决策的目的。反过来说,边界条件不够明确,则所做的决策不论看起来如何了不起,都肯定是一项无效的决策。

     通常,探求边界条件的方法,是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。

     换言之,决策的最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?这就是所谓的“边界条件”。

     通用公司的斯隆在1922年接任总裁时想必做过这样的检讨:“如果解除各独立部门的自主权,能满足公司的需要吗?”他的答案是不能。他的问题的边界条件,在于使各经营部门都具备经营能力,负起经营责任。此外,他还需要一个统一的中央管制。

     所以,归结起来,根据边界条件的了解,他的问题是公司组织结构的问题,不是人事协调的问题,这使他获得了最后的结论。

     再举个例子,是1933年罗斯福总统的故事。罗斯福总统当初在竞选活动中提出的口号是“经济复兴”。他拟定了一套经济复兴计划,原是以1933年时美国财政的保守政策和预算平衡为基础的。可是不巧在罗斯福接任之前,美国的经济几乎整个要垮了。

     当然,发生了这种变化,罗斯福的经济政策也许在经济上仍可以行得通,但是在政治上明显是很难搞下去。

     于是,罗斯福立刻另提了一项政治目标,来代替当初的经济目标。他原先计划的是“复兴”,现在马上转变为“改造”。新规范要求有政治上的动力,因此,起初以保守为基础的经济政策,现在一变而成为激烈的革新政策了。

     边界条件变了,罗斯福总统真是反应敏锐,不愧是一位伟大的决策者,能断然放弃原定计划,以保证施政的有效。

     任何人都可能做出错误的决策,但是任何人做决策,都不能不顾及边界条件。

    

     03

     研究“正确”的决策是什么

     研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

     人总有采取折中办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。

     1944年,我第一次承接一件最大的管理咨询项目,负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策。斯隆先生是该公司董事长兼总裁。

     开始工作第一天,斯隆先生便请我到他的办公室,对我说:“……(前略)我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的部分写下来,不必顾虑我们的反应,也不必怕我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议容易为我们接受而折中。

     在我们公司里,谈到折中,人人都会,不必劳驾你指出。你当然可以折中,不过你必须先告诉我们什么是‘正确’的,我们才能‘正确的折中’。”

     斯隆先生的这段话,我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

     关于决策,如果老是考虑决策如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。

     世界上的事,你所担心的往往永远不出现;而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。

     这就是说,如果你一开头就问:“什么是能让人接受的决策?”那你永远不会有结果。因为在你这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

     04

     化决策为行动

     考虑边界条件,是决策过程中最难的一步;化决策为行动,则是最费时的一步。然而打从决策开始,我们就应该将行动的承诺纳入决策中,否则便是纸上谈兵。

     事实上,一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤,并指派为某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿。

     尤其在企业里更是如此:决策中没有行动的承诺,没有指定何人负责。所以,组织的成员看到颁布的政策时,总不免是你看看我、我看看你,以为上级只不过是说说罢了。

     美国某公司总裁提出一项新的组织结构和目标,结果失败了。该公司规模庞大,历史悠久,人人都引以为豪,而且人人都认为有变革的必要。这家公司多年来一直在同业中居于领先地位,近年来已呈现老化的迹象。同业中许多规模较小,但更积极的新公司不断兴起,成为该公司的竞争对手。

     这时董事长为了使变革计划能为人接受,特别将几位老派的代表人物提升到重要职位,坐享高薪,尤其是三位副总裁,也改由老派人物出任。结果这项变革计划终于落空,公司里的人都说:“他们不是真想变革!”

     所以,如果某一新计划应有某项行为,实际上却在鼓励另一类行为的话,则人人都会明白:原来高层的期望不过如此,所谓变革只是空口说说而已。

     每一个管理者都将决策的执行融合于决策本身,那是不容易的。可是我们至少应该思考,某一决策需要怎样的行动承诺,需要怎样的工作划分以及有些怎样的人才可用。

     05

     建立信息反馈制度

     决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。

     决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的。

     艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。”

     为什么美国总统发布的命令不能贯彻,这不是因为军事将领比总统的权力更大,其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,在于亲自观察。

     然而当了总统,通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢?在军队里,长官发了命令,总得亲自检查命令的执行,至少也得派遣代表去检查,而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属,而是经验告诉他们,“报告或沟通”不一定靠得住。

     若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否早已经过时,亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。

     我们看到许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。可是如果反馈不能反映实际情况,我们又不肯亲自察看,那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

     以上,就是决策的五要素。(本文完)

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