年终总结:绩效沟通的3个关键
2020/12/24 7:15:00 管理智慧

    

     作为管理者,也许你经常能感觉到,明明是团队成员以前犯过的错误,今天为什么又犯了一遍?怎么就不长记性呢?互联网时代,许多人只是“Ctrl-C”“Ctrl-V”,不加分辨,不做归纳分析,也不进行检验、总结,终日忙来忙去,实际能力却并没提高。本文从沟通交流的角度提供一种复盘的新思路,希望对大家有所启发。

     作者:杨黎明

     来源:华章管理(ID:hzbook_gl)

     2020年马上就要过去了,我怀着复杂的情感无限感慨:此“年”可待成追忆,只是当时已惘然。

     每到年终,总结和计划都是必不可少的。诸如复盘、反思、盘点等都赋予不同的内涵,不管名词如何变换,其本质的含义总是针对过往的发生:提炼成功的要素,让未来持续成功;总结失利的教训,在未来避免失败。

     为了阅读者有效性,事先告知本文适合阅读的群体:知识工作者、创业者及企业高阶管理者。

     本文减少套路、汇报和习以为常的表格化工具,旨在通过德鲁克先生的教诲总结整理,让管理者跟下属、合作伙伴、上司以及自己借助反馈分析法来一次面对面、心与心的对话交流。

     01

     具体事项:总结反思

     所有的发生都刚刚好!无论事件本身会怎样,我们每天、每周、每月、每个季度都会经历不同的事情,很多事情被遗忘,而有些事情却刻骨铭心。

     无论遗忘还是深刻,我们所必须有的态度就是感谢每一次经历——个人价值观选择的结果。

     所有能够让我们反思的事情,都是从我们的预期开始的。可以说,没有预期目标,就没有真正的反思。唯有根据过去对现在的预期,才能够借助总结反思对我们的未来有实质性的帮助。

     02

     总结反思的时间点

     要顺利完成一件工作,正确的次序应该是先确认工作任务,然后取得所有信息,最后通过必要的人际关系来完成这项任务。

     知识工作者并不直接生产“实物”,他生产的是构想、信息和观念。只有别人利用他的产出,他才能真正作出贡献。

     为了更好地培养下属,每周都应该跟他们对话,讨论具体的工作。

     可以用问题开场:

     “为了帮助你更好地在岗位上作出贡献,让你们有成就感,你需要我或者公司为你们做些什么?”

     “你需要在什么时候,以哪种形式,用什么方式提供这些帮助?”

     “我或者公司做的哪些事情有助你开展工作,并取得成果?”

     “我或者公司做的哪些事情阻碍你开展工作?”

     针对具体工作的实时对话,可以有效反馈工作过程的信息,及时发现让下属为公司做出贡献、个人有成就的事项,尊重其自主权,并让其承担工作的责任;

     还能发现阻碍工作取得成果的流程、制度或者其他干扰因素,让管理者能够为了取得公司成果及时做出必要的调整。

     管理者还可以针对同事/合作伙伴进行沟通:

     “为了便于你的工作开展并取得成果,你需要我的哪些支持?”

     “希望我用什么形式、什么时候给你提供你所需要的信息?”

     “为了我更好地开展工作取得成果,我需要你提供的支持是……”

     管理者还可以针对自己提出问题进行反思:

     “我能做哪些别人没有做过的事,而如果做得好,能使本公司有所改变呢?”

     “我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才有助于我对组织作出贡献?”

     “我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应该为自己设定怎样的标准?”

     除此之外,我们还应该在财年(有的公司是从4月1日到次年3月31日)开始以及半年度的时候,使用周六下午的时间跟下属讨论过去六个月的工作:

     “做得好的事情是什么?你们的哪些行为可以解释你们的成功?成功经验是什么?”

     “努力想要做好但又没有做好的事情是什么?”

     “努力不够的事情是什么?”有计划,没行动;或者有行动,无成果;

     严厉批评:“做的很糟糕或者本该做却又没有做的事情?”

     “为了实现公司目标,我们每个人需要学习的东西是什么?”

     下属越是能干,就越愿意承担责任。每个人都需要清晰知道自己的任务是什么,并且安排优先顺序。

     下属的所见所闻,所看到的客观事实、机会和需要也许跟我们会不同,但正是因为此,出现分歧时,主管和下属究竟谁对不是最主要考虑的,毕竟双方已经建立了有效的沟通。

    

     03

     高管座谈会

     高层管理者可以每季度召开一次基层人员座谈会——这是一次非正式会议,需要提前做好计划和准备。

     我今天跟大家交流,不是演讲或者宣布什么事情,而是要听听你们的想法:

     “我想知道你们的目标期许是什么,想要什么?最关注什么?”

     “但更重要的是,你们看到公司发展面临哪些机遇?受到哪些挑战?”

     “在尝试新事物、研发新产品、拓展新的销售渠道方面你们有哪些想法?”

     “你们对公司、公司的政策、公司的发展方向……以及公司在行业内、在技术领域以及市场中的地位有什么关心要问的问题吗?”

     对这种座谈会的后期跟进动作,任何人新建议的新事物或者新方法,无论是有关产品或流程,还是有关市场和服务的,哪怕是建议改变正在进行的某件事情的方法,建议者都应当亲自“去实施”(仍由任务负责人负责)。

     他们应在合理的期限内,向主持会议的高层管理者和同事递交实施其建议的可行性报告:

     如果将它变为现实会是什么?

     怎样实施才能使该建议有意义?

     对顾客和市场等的假设是什么?有哪些设想?

     有多少工作需要做……需要多少资金、人力和时间?

     预期的结果是什么?

     04

     小结

     “诚之者,人之道也。”真诚沟通才是最好的总结反思工具。

     从当下开始,每周、每季度、半年度等不同时间段,都可以针对工作预期目标和下属、同事和上级进行沟通交流。

     沟通是组织的润滑剂,期待本文能帮助那些有勇气沟通的伙伴,更好地完成工作,实现组织绩效,借此促进个人的成长。(本文完)

     作者简介:杨黎明,北京彼得·德鲁克管理研修学院讲师,德鲁克学院CDE认证资格讲师,深圳市骑士探索文化传播有限公司联合创始人。

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