成大事者,大处着眼,小处着手
2020/12/29 7:15:00 管理智慧

    

     我们常说,在工作中要避免“眼高手低”,这对管理者的要求其实更高:要能够上天入地,从宏观的天,到微观的地,再从微观的地到宏观的天;要能够从大的策略,发现小的问题,也要能从小的问题,判断大的决策,这是一个需要长期磨练的过程。

     作者:冯唐,诗人、作家、投资人

     来源:本文为北京磨铁图书书籍《冯唐成事心法》书摘,转自笔记侠(ID:Notesman)

     很多人知道我是写小说的,也有很多人知道我写诗,但是很少有人知道,其实我是顶尖的战略管理专家,色艺双馨,既有理论,又有实践。

     我在麦肯锡干过,又在华润干过,自己还创过业。知识背景有西方的麦肯锡,有东方的曾国藩、《二十四史》、《资治通鉴》。

     我试图完成一个不可能的任务,就是讲讲战略管理。为什么不可能完成?

     ①战略管理太重要了

     不怕慢,就怕站,更怕走反了。

     “零售”、“扩大门店”、“2010年电商来了”等这些战略的失误,几乎很难在之后弥补。“一将功成万骨枯”,“万骨枯”有可能就是战略定错了。

     一人无能是一个人的无能,一个将才的无能是一支军队的损失。将才最大的问题,并不是能不能上阵,而是能不能把方向定清楚,而且笃定地去执行。方向一错,大家就倒霉,一将无能累死千军。

     ②这个工作太难、太复杂

     迈克尔?波特,就是提出“波特五力”的战略权威,写了三大本关于战略的经典理论书,在MBA中至少是一个学期的课程。

     麦肯锡公司呢?不在麦肯锡工作两年,不每周八十到一百个小时地工作,你连战略管理的门都摸不到。

     ③其实是我个人的原因

     无知者无畏,我战略管理的经验太多,知道得越多,越难取舍。

     但是我还是要讲四点:什么是战略,为什么要做战略,如何做好战略管理,“四勿”是什么。

     01

     什么是战略?

     麦肯锡是世界上最著名、最早的一家管理咨询公司,它自身有很多很好的方法论。

     麦肯锡的定义,战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行动方案包括:何处竞争、如何竞争、何时竞争。

     看上去很简单,但里面有几个核心词,帮大家提取一下。

     ①行动方案

     战略不是一个口号。具体行动要做什么,教到中层经理水平,而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么,以及怎么干。

     ②系统性

     何处竞争、如何竞争、何时竞争,这几个关键点之间,商业逻辑是不是通畅,互相有没有矛盾。

     比如,一个姑娘刚能温饱,你让她去买爱马仕的包,这个是有问题的。一个人刚有点钱,想找点微醺的感觉,你让他买高级红酒就是有问题的。

     但是如果刚刚温饱的女生,你卖她时尚杂志;刚刚有点钱想喝一口的人,你卖他二锅头,就没问题。这些是系统性的问题。

     ③合理性

     当你已有一套行动方案,而且是系统的时候,之后就要面对一个问题,就是为什么。

     每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争,为什么这么定?如何竞争,为什么这么定?何时竞争,为什么这么定?

     我有一个好朋友罗永浩,他对着话筒比我说得强多了,他能说一百个小时也不累,我说一个小时就完蛋了。

     但是有一天他对我说:“冯唐,我要做手机。”我第一个问题,以及到现在还是我的最后一个问题,就是手机是个好东西,但为什么、凭什么是你做。

     02

     为什么要做战略?

     也许会有人说,战略定义我清楚了,但为什么要做它呢?这是领导的事,或是战略部的事,是战略专家、咨询公司的事,跟我有什么关系?

     也许有领导说,我干吗要跟别人商量、讨论?我拍拍脑袋就出来了,而且跟大家想的比起来,有可能我拍脑袋的更好,比起战略公司提出的方案,我拍脑袋的有可能既省钱,又是真知灼见。

     这一系列的偏见围绕着要不要做战略管理、为什么要做战略管理。

     坦率地说,如果是一家很小的公司,创始人非常有实践经验,有可能不需要战略。这就是麦肯锡很少给小于四百人的公司服务,很少给收入低于五亿元人民币的公司服务的原因。

     用我的八个字来总结为什么要做战略——“上下同欲,少走弯路”。

     欲是欲望、欲想,是大家要想到一块儿去,以及知道目标在哪儿之后,应该按哪些主要步骤去做,这样可以减少走弯路。

     华润从2010年开始申报《财富》五百强,这是当时我带队申报的。当年它就进入世界五百强排名395位,之后排名连年大幅上升。2012年是233位,2015年是115位。

     2019年7月22日,《财富》杂志公布了2019年世界五百强排名,华润以销售额919.9亿美元,名列第80位,排名较去年上升6位。

     不到十年,也就是从2010年到2019年,华润的排名上升了315位,这是我知道的有史以来排名升速最快的公司之一。

     如果总结,当然里面有人和团队的拼死努力,但是如果你问这个过程涉及的最核心的一百个人,谁都不会否认,战略管控在这一过程中的重要性。

     三十万员工,上万亿资产,国内每个省都有员工。怎么管?怎么能形成合力?怎么能达成共识?

     没有共识不行,有了共识,没有非常具体的步骤也不行,同时也不能做到少走弯路。

     光在香港的总部,把这事想得再透,下边的人不知道、不认可,具体实施的时候一定不会达到想要的效果。

     想清楚,避免中间的弯路,“上下同欲,少走弯路”,这就是一个上规模的企业要做战略管理的原因。

     举个小的、个人的、跟公司无关的例子:

     在野外徒步,几个人分到一组,最重要的是什么?是正确的方向。常见的是,不是人没力气了,而是走了一段,走反了,得往回走。

     有两三次这样的情况,你会发现大家就丧失了信心,对自己,对领路人,对徒步本身都丧失了信心。

     但如果说“没错,就这个方向,你就这么做吧”,不要小看这种话、这种笃定,在现实生活中,不知道有多重要。

     当公司已经接近千人时,那CEO可能就需要做三件事——定方向、找人、找钱。

     ①定方向

     因为我是做战略管理出身,所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分。

     方向都定不出来,怎么能领导大家往某个方向去走?笃定的方向,会产生独特的魅力,激发自己和员工更多奋力一搏的热情。

     ②找人

     找到合适的人,弥补自己能力和天赋的不足,帮助一个集团往前走。

     ③找钱

     找钱为什么是领导力构成的一部分?没有钱怎么打仗,没有钱怎么发展?管理者如何找到合适的钱、性价比高的钱、能够跟业务匹配的钱,这个也是高级领导力比较重要的一部分。

    

     03

     如何做好战略管理——

     “大处着眼,小处着手”

     “大处着眼,小处着手”这句话是曾国藩总结的,如果你想知道曾国藩是怎么把那么多事做好的,如果你想知道那种持续挣钱的大公司是怎么做战略的,就从这八个字开始去想。

     ①大处着眼,即高明

     首先是看大尺度时间,讲战略的时候,你要看过去的十年到二十年,以及未来的五年到十年。

     其次是看大尺度空间,别人是怎么做的,在二线城市是怎么做的,在一线城市是怎么做的,在国外是怎么做的,在发展中国家是怎么做的,在发达国家是怎么做的。

     有一个很好的工具,能帮助大家在大尺度时间、大尺度空间去思考,就是特别简单的“3C”。第一个C是Company,第二个C是Competitor,第三个C是Customer。

     第一个C,意思是你自己从大处着眼,想想你是谁,有哪些长处,现在是干吗的,将来能干吗。当时老罗做手机的时候,我就问他,凭什么是你,你有什么样的优势。

     第二个C,就是你的竞争对手、市场是什么样子,他们过去怎么样,他们的生意做得好不好,他们的利润如何,他们的生意模式是怎样的,他们最强的地方在哪儿。

     第三个C,就是你的客户是谁,谁来买你的服务、产品,他们是哪些人(性别、年龄),他们的心理、购买习惯、购买力是怎样的,甚至他们未来的变化是怎样的。

     我写书写了二十年,如果你问我谁读冯唐,他们为什么读冯唐,哪些人是我的竞争对手,作为一个作家,我回答不了这个问题。

     如果你是我的出版商,不好意思,你必须来回答这个问题。因为我对你来说就是一笔生意、一个产品、一个服务。

     我作为一个产品,作为一个创造者,反而不需要想那么多,我做好自己,按我自己的理解去表达就好了。

     如果你逼着工程师,想这些问题是有问题的,但是你逼着CEO,逼着创始人,逼着管理团队去想这些问题,是再正确、再正当不过了。

     ②小处着手,是精明,讲细节

     战略就是高高在上的吗?错,如果战略落实不到基础,落实不到基层,不能把事情做成,它就立不住。战略从来不会忽视战术,从头到尾的变化,以及优化。

     “天妇罗之神”早乙女哲哉炸过二百五十万只虾,他讲,一只虾从海上捞起来,到端到客人面前,要经过二百个以上的环节。

     每个环节对这二百五十万只虾,都要做一遍。经过反复的落实、反复的优化,才能说真懂一行,才是从小处着手的精明人。

     04

     “四勿”:“勿意”“勿必”

     “勿固”“勿我”

     ①“勿意”,不要臆想,不要异想天开

     不要“我认为”,不要你想。你完全可以到现场去看看到底是什么样,去问问专家,专家会告诉你真实的世界是怎样的。

     ②“勿必”,不要一定怎样

     不要“一个流程必须这样”“一件事一定要这么干”,如果一个人坚持一成不变,经常会出现重大的错误。

     ③“勿固”,不要固化印象

     不要说“我就这样了,敌人也就这样了,事情也是这样的,市场也是这样的,客户也是这样的,他们不会产生任何的变化,他们都会按照我想象的他们这样,一直持续待下去……”,事情往往不是你想的“这样”。

     ④“勿我”,不要过于自我

     自我是个好东西,一个人没有自我,定不下来事。但是一个人如果总想着我,看不到周围,看不到竞争对手,看不到客户,看不到同伴,事情也是没法做下去的,也无法从小处着手,因为他被自己框得太狠了。飘在云里,漂在水面,沉不下去。

     举个小例子——订餐,有多少人拿到订餐信息之后,非常清楚穿什么?去哪儿?什么时候去?进哪个包间?坐在什么位置?吃什么?

     用这个标准来看,百分之九十九的订餐信息是不准确的,至少没有最优化。这种事都不能从小处着手,其他大事怎么能期望他做成?

     再举个例子:

     某天,我收到朋友微信说:“咱们碰个面吧。”我说:“好”。这个朋友说:“在神宫前碰面……是有咖啡馆的那个神宫……那家咖啡馆的阳光很好,我现在就沐浴在阳光之下……这个阳光上面还有一朵像小象一样的云彩,我就在那云彩下边儿等你。”我说:“给我地址。”

     只有大处,没有小处,落不了地,眼高手低做不成事,不行。只有小处,没有大处,格局不够,自己做不成大事,而且还可能耽误领导的大事。

     所以“大处着眼,小处着手”的做事法则,看上去简单,其实是一辈子的修炼。

     如果你逼问,是选小处着手还是选大处着眼?两害取其轻,我会说,还得选小处着手,至少能成就些小事,再修行修行,成大事可期。不会管一个医院还好,连手都不会洗,那连一个医生都当不好了。

     我没见过,干不了小事,但是能干成大事的人。一室不扫,天下也扫不了。但扫了天下,不扫一室,有时候不是不能,而是懒得干了。(本文完)

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