为什么说“好企业务实,烂企业谈虚”?
2020/12/30 7:15:00 管理智慧

    

     马上又到年底,很多企业将面临员工离职的问题。正常情况下,员工离职只是个人选择问题,但在很多企业中,离职的员工变成了不忠诚的代表。这是典型的管控思维。从老板的角度来考虑,这样没什么问题。但是从员工角度考虑,这就是“霸权”、“职场PUA”,企业说白了,是老板和员工和一个合作机制。既然是合作,双方就是平等的,单独强调某一方都是在耍流氓。

     作者:李顺军

     来源:本文摘编自《领导力就是不装1:游戏化管理变革》转自华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

     糟糕的管理必然会导致烂企业频频出现,烂企业必然无法真正成就员工和为客户创造价值。组织能力靠管理建立,当管理出问题时,组织必然出问题。很多时候,一些企业之所以烂,并不是他们员工不努力,只是他们的管理建立在错误的假设上,以及错误的管理模式上。

     一个大型连锁企业,曾经是业内标杆,它的管理有两个特点:

     一是控制,员工上岗前需要经过一个多月的培训,先是为期一周的军事化训练,请部队的官兵按部队的标准训练员工,要求大家遵守标准、服从,接下来就是培训各项标准;

     二是企业不允许大家发牢骚,甚至公开打出“炮轰牢骚语言”的大横幅。领导认为发牢骚是不忠于企业,认为你的一切都是企业给的,你必须忠于企业。而老板每年都要干一件重要的事情,就是挨个门店去给员工讲课,主题都是如何做人、如何感恩、如何忠诚等。

     有一家培训机构提出企业就是“三个像”:像军队,像学校,像家庭。这是非常扯的事情,企业就是企业,它必须符合企业这种组织的特性,绝对不能把其他类型的组织形式移植到企业来。

     今天,还有谁喜欢用军队这么强的控制手段来管理企业?这就是代际差异,很多企业的老板是 50后、60后,他们自然爱强调服从、忠诚、感恩,这是他们那个时代的常用语,他们的成长背景决定他们的管理理念。

     “以 50后、60后为主的这些传统企业家,因为他们成长的背景,管理效法最多的对象很自然地是军队,强调权力、权威甚至权术……更新锐的年轻人,进一步要求的是自主、掌控和意义,更是视权力、权威、权术如敝屣。”

     很多企业像上述这家企业一样,经常会谈感恩、谈忠诚、谈人品。他们以此来掩盖管理中的问题,或者用这种方式来给员工洗脑,麻痹员工,让员工忠于组织,便于管理者掌控。

     当组织能力不行或者控制不住员工时,谈感恩、谈忠诚、谈人品成为管理者的常用“工具”。

     其实这是一种比直接控制员工更糟糕的控制方式,用道德绑架员工,用洗脑来破除员工的独立思考,然后企业就可以任意制约和剥削员工。假以道德的名义,基于伪善下的控制,是极其有害的。

    

     员工应该感恩老板和企业?

     很多企业,都认为员工应该感恩老板和企业,觉得是他们给了员工饭碗。一些企业,当发现自己培养的员工离职时,往往暴跳如雷,心想我这么用心栽培你,你为啥不知道感恩呢?你的忠诚哪里去了?你的人品怎么会如此之差!他们会跟离职的员工反目成仇,甚至在行业内封杀离职的员工。

     你站在老板的立场这么想,似乎没问题,不过员工如果站在自己的立场,就会觉得老板是不是应该感恩员工呢?因为员工付出劳动、知识、智慧,企业才得到不断发展,老板才可以过上富足的生活。企业谈感恩,就是在用道德绑架员工,无非是为了更好地控制员工,甚至压榨员工。

     通过一些培训手段,一些企业邀请“导师”给员工讲“感恩”——这其实是很滑稽的事情,一度夸张到一些培训导师让员工给老板洗脚、下跪。

     我就遇到一家国内做得比较大的培训机构,他们的一个核心导师有一次跟我同台讲课,他上来就把话题一转开始讲感恩,致使员工哭得稀里哗啦,然后安排老板坐在台上,接着通过语言诱导员工上台给老板洗脚。我听他一通激情澎湃、唾沫星子满天飞、用毫无逻辑的语言蛊惑员工,我就满身鸡皮疙瘩。我发誓如果再遇到这样的“导师”,绝对拒绝同台。

     更恶劣的是一些所谓国学大师,用所谓《易经》的智慧来讲管理,比如:老板是阳,员工是阴,所以员工要服从老板。有个“大师”,这样讲“团队”:团队就是一个口才好的人对一群人说话,其他人照着执行。这是多么荒谬绝伦的事情,但很多老板爱听,为什么呢?这背后无非是借用伪国学来给员工洗脑,以达到控制员工的目的罢了。

     让员工给老板洗脚、下跪等是极其无聊的行为。员工不是奴隶,老板也不是奴隶主。今天不是农业时代,已经进入互联网时代,用这种方式来控制员工的认知已经过时了。

     当今时代,企业与员工之间强调平等,员工付出劳动,获得他应得的回报,企业没有理由也没有资格要求员工做进一步的感恩。

    

     员工必须绝对忠于企业?

     企业与员工之间是雇用与被雇用的关系,员工能创造价值,企业就重用并给予员工合理的报酬,员工付出劳动、时间、智慧得到他该得到的,企业付出成本得到企业该得到的,谁也不欠谁。如果员工觉得企业不好,完全有理由也有权利去作出自己的选择——离职;企业觉得员工不好,也完全有理由也有权利去解雇员工。

     组织与员工之间是平等的劳资关系,夫妻不和都可以离婚。大家合得来一起干,合不来就散。企业对员工有选择权,员工对企业也有选择权。

     企业凭什么让员工绝对忠于自己?这是多么可笑的思想。

     再说,让员工忠诚于企业,企业是不是也应该忠诚于员工呢?如果说企业要员工忠诚,那么当一个员工不能创造价值时,企业是让他走呢还是养着他?如果企业天天口头谈忠诚——只是让员工忠于企业,而不考虑企业是不是要忠于员工,那简直就是耍无赖。

     德胜洋楼在《员工休假选择方法》里有一条“长假规定”:“任何一位员工,如果觉得公司的工作环境和要求不适合自己,可以请1—3年的长假出去闯荡,公司可以为其保留公职及工龄。”

     我想,这才是真正的管理,真正对员工负责任,员工可以选择自己的生活和职业,企业给员工留足空间,而不是一味用忠诚这种道德绑架的方式把员工绑在自己的企业内。

    

     爱拿人品说事?

     领导者动不动说员工“人品不行”。那到底什么是人品?当员工提建议时,质疑领导者时,或者不服从领导者的安排时,领导者找不出合理的制度或标准来处罚员工,用“人品不行”最省事,可以完全把员工否定掉,为他们清理员工找到充足的理由。拿人品说事,在国内企业很流行,一些领导者动不动就会拿出这个杀手锏,来解决一切管理问题。

     朋友的企业里,一个跟了企业近 20年的员工,被老板提拔到管理层,这人平时见所有人都客客气气,为人也很老实,所有人都会犯错但你绝对想不到他会犯错,然而事实却是他虚报假账、跟员工发生不正当关系、私拿企业财物等,该犯的严重错误他都犯了。

     因为企业的制度不完善,管理出现漏洞,就会导致老实人犯错。拿人品说事,就是在为自己的管理不善找借口。

     天下没有绝对的好人品与坏人品,人都是制度和环境的产物,对于企业来说谈人品就是在谈人治。人都是逐利的,很多人没犯错误只是因为诱惑不够大,很多人犯错误是因为企业漏洞太多。

     企业必须靠建立完善而有效的机制,并形成良性的组织氛围,才能不断使“好人”涌现,同时淘汰掉不符合企业要求的人。

     在这点上,对于很多企业来说都是挑战。很多企业的管理处于“自动完成”状态,就是指望大家自发地把工作干好,寄希望于大家都是优秀者、都是好人,但当这样的目标无法实现时,往往就会找一些培训老师来讲感恩、讲忠诚、讲人品。

     可是,良性的制度不会凭空而出,它需要充分的实践与理论基础,并结合企业实际量身定做。管理是要看情境的,没有任何一个理论和方法能放之四海皆准。因此,要看企业的具体情境,不断深度思考,有针对性地制定出合理的制度来。

     好企业不谈感恩,也不谈忠诚,更不谈人品。那好的企业应该谈什么?

    

    

     从组织能力建设方面来看,

     好企业谈什么?

     从组织能力建设方面来看,好企业应该谈文化、谈制度、谈价值、谈效率。

     1.谈文化

     正确的价值观和理念,且能落地,企业才能行稳致远。并且,企业文化要不断进化,结合具体的市场和时代情境进行优化和升级。文化即团队的方向和蓝图,是企业判断对错、是非曲直的核心价值观,但当它无法进化就会成为团队的桎梏,阻碍组织变革。

     文化看似很虚,却是最大的实。文化会形成组织思维,组织思维影响组织行为,组织行为影响输出的成果。文化是企业发展之根,是企业发展之魂。

     谈文化才是正道。怎么看待顾客?怎么看待员工?怎么看待合作伙伴?怎么看待企业发展?怎么看待企业现状?能否正确清楚地回答这些问题,就能判断老板及其组织的所作所为是否与其潜藏的假设一致。如果一致,还要看这些答案是否能更好地激发组织活力,是否能激发为客户创造价值的动力。

     企业文化理论之父埃德加·沙因(Edgar H.Schein)说:“企业文化和领导力就像一枚硬币的两面,我们不可能抛开其中的一面单独去理解另一面……企业是由一系列的文化单元组成的。”由此可见文化的重要性,它是领导力的另一面,企业也是由一系列文化组成的,如果组织避开文化不谈,那不是舍本逐末吗?

     文化进化,是组织进化的根,是变革的基础。

     2.谈制度

     制度是文化落地的工具,也是组织能力的根。没有制度的企业,只能停留在人治上,就会去谈人品、谈感恩、谈忠诚。企业要不断优化完善制度建设,由人治变为法治,消除人为因素,才能确保企业运营的有效性。

     制度只有在执行好时才能真正地发挥作用,只有团队从上至下敬畏规则,企业才能走得更长远。很多企业,它也有制度,甚至很完善,却没有执行,形同虚设。

     制度也不能跟文化分离,它必须由文化往下延伸,它自己也是文化的一部分。拿一个人来比喻的话,文化是人的精神,而制度是企业的骨架。

     骨架不强,人就容易散架,而制度不强,企业就会散架。

     3.谈价值

     衡量团队唯一的指标就是能否创造价值。企业不是福利院,一定要清除不创造价值的食利者。怎么创造价值?就是管理者要不断领导团队拿成果,不断提升团队的效率。简言之,就是高效地创造价值。怎么高效地创造价值?一是提升团队的执行力;二是提升领导者发现问题和解决问题的能力。

     个人不能创造价值,就无法生存;企业不能创造价值,就无法发展。以客户为中心不断创造价值,这是团队要重点考量的,同时企业应有合理的机制去评估价值和分配价值。

     4.谈效率

     效率是企业发展过程中必须关注的话题,要识别并解决磨洋工等低效现象。

     组织在规模比较小的时候,往往很有效,无论是对顾客需求还是员工需求都能快速响应,因为这个时候组织活力很强,组织的敏捷性也比较强。随着组织规模越来越大,分工会越来越细,部门和岗位设置会越来越多,效率会越来越低。

     本以为分工越细效率越高,但实际情况是,很多企业随着规模发展变得越来越低效。

     为什么会这样?

     当一味地分工而无法协作时,组织只会随着分工变得越来越低效,组织协作的流畅度会大大减弱。最终内耗、扯皮和掣肘代替协作,为组织发展埋下隐患。

     但企业也不能一味地追求效率。当一味追求效率时,企业就会陷入效率陷阱——因追求效率而忽略了那些眼前看似低效但未来能创造价值的投入。面对效率,企业必须辩证地来看,在追求企业效率的同时,也要容忍某些“低效时光”的存在,比如那些啥都不干的时光、喝咖啡吹牛的时光、让管理者去体验多元生活方式的时光。

     很多去过欧洲发达国家的人,会发现那里的很多商场周末不营业,大家拿一杯咖啡或一瓶酒能喝半天、聊半天。

     很多中国人看了就会非常不理解,觉得他们低效和懒惰。我们大多数人会把目前这种高速运转认为是高效,认为他们无所事事、吃喝聊天的状况是低效。然而看看人家的艺术和精细的工业,你就知道这种我们看似低效的行为,恰恰暗含促进高效的道理。

     我们不能一味地追求眼前的高效,而扼杀未来能创造价值但当下看来是低效甚至是无效的行为。组织不思考高效,就没办法快速准确地满足顾客的需求,最终会把企业拖垮;而如果企业只是一味地追求效率,就容易被眼前的短视行为所困住,无法思考对企业未来来说很重要的人或资源的投入。

     文化、制度、价值、效率这些关键点对企业发展才是最重要的,围绕这几个点,才有利于我们思考组织是否在正道上。而一个组织大谈感恩、忠诚、人品,不但不利于组织发展,还会把我们带入似乎掌控了组织的幻想中。

     当一个组织谈感恩、忠诚、人品时,员工就不得不跟着你演,表面上感恩你,背地里骂你;表面上忠诚于你,只要利益诱惑足够大,该背叛你时一样背叛你;表面上看人品很好,只要利益诱惑足够大,他一样会为利益而战。

     一个好的组织是由好的文化、好的制度、好的价值创造能力、正确的效率追求创造出来的,而不是其他。

    

     从员工能力建设方面来看,

     好企业谈什么?

     从员工能力建设方面来看,好企业应该谈发展、谈薪酬、谈绩效、谈激励、谈赋能、谈敬业。

     1.谈发展

     员工发展了,企业才能发展;员工发展是组织发展的前提,员工的目标是可以与企业目标统一的。很多企业把组织的目标与员工的目标对立起来,为了实现组织的目标而拼命地压榨员工的利益,导致劳资矛盾尖锐。

     只关注企业的发展,而忽视员工发展的组织是没有未来的。一些企业拼命地挖别的企业的人,而不去培养自己的员工,不建设自己的人才梯队,这是典型的只关注组织的发展而不注重员工的发展。现实中那些只是一味地拼命挖人的企业,迟早会出问题,它是无法真正建设起组织能力的。

     组织都很重视经营,老板都会盯着收入和利润,像重视自己的孩子一样重视财报,而人力资源报告却少有人去关心,更别谈发自内心地去关心。企业发展的根是人,经营业绩是“果”,组织人才是“因”。有因才有果,不重视因哪来的果呢?

     “说到底,在企业经营中,领导层能调用的最重要的资源无非两项:一是资金,二是人才。而且业绩结果都是人做出来的,也就是说财务数据是‘果’,组织人才是‘因’。在分析经营状况时,把财务和人的因素纳入进来,才是真正的追本溯源,才能发现根本问题。”

     如果不重视组织人才建设,天天关注经营业绩,可以说本末倒置,不会有真正的好成绩出来。真正从“因”上下功夫,也就是在组织人才上下功夫,才能真正实现好的业绩目标,企业才有未来。组织要关注员工的发展,关注他们做人、做事的提升,之后不断为其提供更好的平台,这是前提。

     2.谈薪酬

     要不断地优化薪酬制度,让创造价值的人、让有贡献的人获得回报,一定要消除平均主义和“大锅饭”。不能让“雷锋”吃亏,要让能创造价值的人获得他应得的回报。

     一个组织给员工谈愿景、谈发展、谈品牌,就是不谈薪酬,这就是“耍无赖”。这样的企业不在少数,避重就轻,不让马儿吃草又要让马儿跑,不去解决员工的薪酬福利问题,只是一味地给员工“画饼”,这是对员工的不负责任,也是对组织的不负责任。

     给员工合理的回报,甚至高于市场价的回报,这才是一个优秀企业应该思考的事情。只想员工多干活,而不思考如何给员工提供更好的薪酬待遇,这样的组织是没有未来的。我们不能只跟员工谈梦想,只有谈员工最关心的话题,才是人性化的组织。

     3.谈绩效

     怎么激发员工全力创造价值,并合理地识别价值、评估价值和分配价值,这是绩效机制要解决的问题。没有好的绩效机制,员工就会陷入“大锅饭”的局面,大家的劳动成果无法准确识别,这就很容易导致组织失去公平性。

     而好的绩效管理机制,也跟员工的发展密切相关。绩效管理分为绩效目标设定、绩效辅导反馈、绩效评估、绩效面谈 4个环节,是紧紧围绕员工发展进行的。但很多企业把绩效管理等同于绩效考核,只是为了考核数据,然后发工资。

     把员工发展与组织发展融入绩效管理,让两者相辅相成,才能使组织能力得到极大提升。

     4.谈激励

     人都是需要激励的,人都渴望被认可、被嘉许,通过以下 5点可以看到激励的重要性。

     ①好团队:好团队会让大家有归属感、成就感、价值感、幸福感,这需要通过激励来实现。

     ②人性面:人性深处,大家都希望被认可、欣赏、嘉许、表扬、鼓励。

     ③社会面:人是社会性的动物,都有重要性需求,都渴望被尊重和重视。

     ④管理的本质:管理者通过团队来实现工作目标,通过激励不断倡导和反对来树立标准和规则。

     ⑤文化传承:一个团队,一定要有自己正确的价值观和理念,否则只能叫团伙。好的价值观和理念需要传承,从你奖励谁、惩罚谁、晋升谁,基本就能看出你的文化取向。

     通过激励,调动大家的积极性和工作热情,洞悉人性并释放人性,才能确保组织充满活力。

     很多时候,传统的管理者认为一表扬员工就会飘,他们把鼓励和认可当宝贝一样珍藏,这就是不懂激励。同样,奖罚要分明,该奖则奖,该罚也要罚,这才是正确的激励。

     5.谈赋能

     传统的管理模式,基本是以控制为主,通过标准化让员工按标准执行,领导者发号命令让员工服从执行。如今的管理,构建标准和执行标准是基础,如何通过平台的建设,让大家自主管理,由控制到赋能,成为一个重要的变化。

     控制的前提是信息充分或环境相对稳定,否则就变成了瞎控制。今天是一个VUCA时代,是充满着易变性、不确定性、复杂性、模糊性的时代,如果还只是一味地控制团队就很难随环境而变化,那么组织将无法适应环境和市场。

     而且传统的企业组织模式,层层审批、层层控制,使得组织反应变慢,会因此失去很多变革的机会。企业必须减少控制,让员工发挥他们的能动性,才能在当今时代更好地发展。

     “我们所处的环境会出现太多可能性,已经无法进行有效的事前规划,于是我们必须习惯于赋能。不确定性越来越强,于是我们就必须加强敏捷和调整适应能力,就必须放松控制。我们必须将权力赋予我们的各支团队,允许他们‘自行其是’。”

     企业如何为员工赋能?让员工自主自发地开展工作、优化工作,是今天企业要重点考虑的问题,谁能更好地为员工赋能,谁就具备更强的竞争力。

     最高的境界就是基于信任的自主管理,公司搭建好平台,充分放权,让员工自发自觉地工作,让他们自主管理,把企业的控制和多余的管理动作降到最低。

     这对传统管理来说,是一个极大的挑战。当然,这也是今天所有企业必须解决的问题,否则被淘汰是迟早的事情。

     6.谈敬业

     敬业无论在任何时代都不落伍,这是工作成果与工作效率的保证。员工敬业度不是管出来的,它一定是员工由内而发的。敬业度体现在热情度、认真度、投入度三个方面,任何一个特点都是管不出来的,一定是员工从内心生长出来的,得靠好的团队氛围和组织能力塑造出来。

     就是说,好的团队会让员工更敬业。人是环境的产物,好的环境可以让坏人变好人,坏的环境可以让好人变坏人。

     研究机构ADP Research Institute (ADPRI)关于敬业度的最新研究显示,与团队共同工作的受访者(被研究对象),全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是独立完成的受访者的两倍。好团队会让员工更敬业,企业要思考如何建立更好的团队,并让员工在团队中工作而不是孤立地工作。

     员工越敬业,企业能力就会越强,企业竞争力就越强。谈敬业,谈如何让员工更敬业,并思考员工不敬业的关键点,这才是最务实的企业策略。

     总之,烂企业谈虚的,站在自我的角度思考问题;而好企业更务实,往往回归到管理的本质、回归到企业的目的、回归到管理的常识、回归到人性来思考问题,而且是基于团队和员工视角考虑问题。

     员工是企业的根,任何管理,如果不能更好地洞悉人性和释放人性,只是一味地压抑人性和约束人性,那就是在摧毁组织能力和未来。(本文完)

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