消灭“伪勤奋”,才能推动变革!
2021/1/2 7:15:00 管理智慧

    

     在当下,对于大多企业来说,转型变革已经不是单选题了,而是变成了必选题。为了面对未来的不确定性和竞争,有的企业甚至不惜重金投入,结果效果却不尽如人意。那么,到底如何才能打破因循守旧,实现与时俱进呢?

     作者:李顺军,华夏基石管理咨询集团高级合伙人

     来源:正和岛(ID:zhenghedao),本文节选自李顺军《领导力就是不装》。

     组织发展经历创业期、成长期、成熟期、衰败期、二次创业期等过程,不断在变革中与自己作斗争。

     变革是伴随组织发展终生的话题,当组织不变时,其实也就是组织开始衰败的时候。组织的发展,就是不断结合时代情境、市场更迭以及技术变革进行变革的过程,没有任何一个组织可以在停滞中仍然保持长盛不衰。

     工业时代,技术更新相对较慢,市场相对稳定,组织相对安全,变革相对较慢,你可以把以往的固化经验不断延续,我们的思维可以长期保持不变。

     如今的互联网时代,技术迭代加速,市场激烈动荡,组织充满危机,变革加速。

     随着科技的发展,互联网成为基础支柱产业,各种技术迭代更新,物联网、O2O、云计算、人工智能、虚拟现实等不断出现,从形式和本质上都在改变着组织的生存环境,也引发了市场的变革和消费行为的变革。

     很显然,在如此波澜起伏的大环境下,如果组织仍然固守工业时代的操作理念,甚至还在坚守农业时代的操作理念,那么组织灭亡是必然的。

     只有推动组织变革,让组织在大变革的环境下产生适应性,组织才能稳步发展和维持。“昨天的你是错的”这样的表达,似乎在今天更加成立。

     之前论述了传统管理的问题,让我们明白员工敬业度不高的祸根是管理的问题。而管理的未来,则让我们明白在新的互联网时代管理的方向。

     这些内容都旨在让我们打破思维的局限性,进行思维变革,提升对管理的认知,进而推动组织变革。可以说,思维变革是一切变革的基础。

     但在思维变革中存在三大困境,它会阻碍变革,使我们的组织变革很难生效。

     01

     思维变革的三大困境

     很多时候不是组织不想变,而是变革基本以失败告终,不得不含泪面对组织的癌变。组织面临的最大挑战是,不变等死,乱变找死。

     因为在组织变革中,必然面临以下几个困境。

     ①变革悖论

     组织随着成长发展,业绩增长明显,客户好评指数较高,市场认可率较高。看着财务报表逐步攀升的势头,组织开始沉浸在喜悦中。

     因为有了一定的市场地位,当年艰苦的创业历程就被抛在脑后,组织整体开始寻找存在感,以释放多年的压抑,如下现象逐渐出现。

     老板和高管开始四处指点江山,这时一些江湖小弟逐渐找上门来,各种羡慕和夸耀,让组织高层逐渐找不到北。

     整体浮现傲慢情绪,否定变革语言增多,排斥变革思维产生,已经听不进反思的话语,无意识中希望听到更多的奉承话语。

     成天拿业绩说话,甚至四处标榜自己的业绩,对逐步增长的财务数据评估过于乐观,失去了对组织运营本质的关注。

     组织核心成员,开始看不起一些不如自己的组织,拿自己的优点跟别人的缺点比。

     创业元老开始出现成就性傲慢,躺在功劳簿上坐享其成,奋斗精神缺失。

     官僚作风渐起,管理层开始追求享乐,谈论的话题不再是如何推动组织发展,而是如何享受生活。同时,要求别人做的事情自己却不做,追求权威的安逸和逍遥法外……

     这些现象,就像组织的癌变一样,稍不留神就会在组织整体蔓延,如果变革力度不够,组织就面临生死的抉择。组织变革就是要革自己的命,革掉上面出现的这些癌变现象。

     然而实际运作中,组织的核心成员既是革命者又是被革命者,面临利益受损和经受痛苦,很多人为保眼前既得利益和贪图安逸,就放弃了变革,甚至排斥和抵触变革。

     很多人觉得变革要么使自己难受,要么会损害自己的既得利益,因此他们不但不带头变革,往往还会阻碍变革,最终让组织的变革流产。

     变革,如今成为很多人都在谈论的话题,但大多是伪变革,很多人都希望别人变,自己不变。尤其是组织高层,他们往往把自己排除在变革之外,自己依然享受权力带来的特殊待遇——固守过往。

     就像很多组织明明是老板的问题,但老板不学习不进步,反而送下面的人出去学习,这就像有人形容的:老板病了却指望给员工吃药来治好自己的病。

     这就是变革的悖论,这关过不了,任何变革必以失败收场。

     变革一定要从企业高层自身变革开始,变革需要企业老板带着高层先进行自我变革,任何自己不变而强求员工变革的“变革”都是伪变革,是不可能成功的。

     ②习惯性否定

     面对互联网时代变革的大潮,很多人成为“难民”,他们不是试图去理解、接受和适应,而是排斥、拒绝和否定。

     面对新事物,越是成功的人、越是年龄大的人越难以接受,过去越是成功的企业也越难以接受,这是因为我们每个人和企业都存在一个困境:习惯性否定。

     当遇到跟我们经验和认知不一致的新事物时,为了所谓的面子、尊严或地位,没人会承认自己不懂或不会,要么不懂装懂,要么直接否定。这样做,都属于维护自己的自恋。

     人有三大动力:性、攻击性、自恋。

     自恋是人性深处的动力需求,新事物我们必然不懂不会,它会破除掉我们的自恋,让我们很不舒服。当然,还有一种情况是,我们习惯性否定别人或新事物,是为了让自己的失败合理化。

     人人都有可能遭遇失败,尤其面对新时代、新事物、新环境时,为了让自己不至于那么差,那就通过否定让自己爽一点儿。

     组织也一样,尤其是成功的组织,如果缺少自我批判的文化,就会陷入傲慢和自以为是的浮躁状态,组织高层因此不再积极进取,而是极力捍卫自己的地位和权力,就容易对新事物进行习惯性的否定,因为这样才能彰显他们过去的成功, 而组织变革恰恰就是要高层承认自己的不足,否定自己过去的成功而不是新事物。

     一个尚在创业期的企业,还没解决生存问题,也没有市场地位,管理层不敢懈怠。在进入成长期后,企业取得相应的成就,跟自己比似乎取得了不错的成绩。

     这个时候,创业元老和管理层,相应地会出现成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵,以自己取得的成绩来掩盖自己的缺陷和不足,产生将功补过的心态。

     这个时期,你发现组织弥漫着一股自大的气息,互相不买账,互相看不上,以胜者自居发展到以自我为中心,对别人的批评和建议直接否定,或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。

     这也是科特所强调的自满情绪,他说:

     "“迄今为止,组织在推动变革的过程中所犯的最大的错误就是,没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的,因为当人们的自满情绪高涨时,组织转型很难达成目标。”

     "

     一个组织一旦陷入习惯性否定状态—成就性傲慢、地位性懈怠和权力性放纵这三种组织毒瘤的极端体现,任何变革都将被拒之门外,强推的变革也只会是表面文章罢了。

     ③思维屏蔽

     思维方式的形成受三方面的影响:学习、经历、实践。这三点就是你的眼界。

     你学习的东西,无论文学、历史、地理、物理、生物、数学等都会形成你思维的基础;你成长过程中的经历也会形成你思维的情境,如 “一朝被蛇咬,十年怕井绳”;而具体的某一项实践会影响你的思维角度, 如左撇子跟正常人思维就会有差异。

     思维方式会形成你的信念、价值观、动机。这三点是构成你态度的重要因素。而态度会影响行为,行为会影响结果。

     由此可以看到,思维对我们的影响是相当大的。

     但有一个严重的问题,即我们的思维是在长时间的成长经验中形成的,它具有屏蔽性,一旦形成,如果不刻意学习,新事物就难以进入,新的思维方式就难以形成。

     我们不断地在成长中形成思维,但同时又会被思维所限。

     身边经常遇到这样的人,就是他的思维模式10年都不变,老年人这个特征最明显。一些中青年虽然年龄不大,但思维却固化得跟老年人一样。那些人在不断回忆过去,或强调过去有多成功多厉害时,他们的思维其实已经固化。

     组织文化就是由组织生存结构形成的组织思维方式,最终形成企业的思维遮蔽性。

     这个生存结构基本由组织所处的市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素构成,每个组织都因此有自己的独特性,正因为如此,每个组织都会形成自己独特的思维方式。

     企业从创业到成长期,思维方式基本固定,组织文化也就基本固化,由此会形成极大的屏蔽性,使得企业从自己的思维视角看问题,自己看自己永远都是对的,无法发现自己存在的问题,也容易产生排他性思维。

     这个时期,企业的成员就容易产生偏见,自己视角以外的思维就会难以接受,甚至不屑一顾。而变革,往往来自企业视角以外,而非自己视角本身,那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤。

    

     02

     三种倒逼克服思维变革困境

     组织要进行变革,就要先进行思维变革,但思维变革中我们又会遇到变革悖论、习惯性否定、思维屏蔽这三个困境,那怎么办?

     这三个困境或者叫障碍不打破,变革就会成为空谈。

     不变等死,变了有活的机会!人们往往想自我主动变革,但这是很难的,那就要通过外界的力量推动变革。

     大家都喜欢用一个比喻来形容主动变革的意义,鸡蛋从内部打破是生命,从外部打破是鸡蛋。很多人都喜欢用,但实际上这个道理只是听起来很有道理,真正落实到实际就等于一句空话。

     就像我们都爱说的,我们知道很多道理却过不好一生。

     为什么?要么就是道理没真懂,要么就是真懂了没行动。优秀人才,往往不是自生自长的,他们需要通过好的环境和制度推动才能出现。

     当然,这个世界绝对也有不少靠自驱力成为优秀人才的,但这是少数。

     因此在推动组织变革时,高管要率先变革;而他们首先需要通过以下三种力量,来完成思维变革和行动变革,最终才能真正推动整个组织变革。

     ①用客户倒逼企业

     企业就像一个鸡蛋,你万不可指望从内部去打破,往往不但成不了生命,还会成为一个臭鸡蛋。企业越大,管理层越容易抵制和抗拒变革,这几乎是一种常识性的状态,很少有企业能逃出这样的魔咒。

     怎么办?

     不要指望从内部推动企业变革,我们换个角度,从外部来推动,鸡蛋既要从外部打破,还要打出生命来,这个力量就是客户。

     我们把一切考核和目的聚焦在客户是否满意、客户是否享受高性价比的产品和服务,那么很多事情就变简单了。

     这就是华为的核心价值观即“以客户为中心”的缘由所在。

     华为指出“我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。牢记客户永远是企业之魂。”

     华为以此杜绝企业变大后形成自我中心,这为组织变革找到了本质的力量所在。

     用这种客户视角来看问题,来推动变革,就能让内部很多借口、理由、阻碍暴露出来,打破组织的自我主义,进而为推动变革打下基础。

     ②用员工倒逼管理

     如果站在管理层的角度来推动组织变革,那永远都是在要求别人变,他们不可能给自己找不舒服,因为人的惰性是很难自我克服的。管理者拥有地位、权力、资源、信息和话语权,他们本来就是强势群体,让他们自己推动自己变,几乎不可能。

     只有切换视角,由以管理者为中心改变为以员工为中心,借用外力,打破管理层自身这种官僚作风,让管理者真正回归到管理的实质——创造价值上来,就是他们是否真正为他们管理的团队创造价值,有没有带领团队高效地取得成果。

     这里有一个很重要的指标,就是员工满意度。你管理得好不好,有没有成效不是你说了算,而是你所领导的团队伙伴说了算。

     取消传统的汇报和述职,管理工作做得怎么样不仅让管理层自己说,更要让员工说,用员工的满意度来说,那么组织就能听到真实的声音,为引发组织变革收集正确的信息,也为变革落地提供护航和保障。

     在我所在的企业,员工对管理不满意可以直接投诉管理者,如果投诉成立公司会给予相应的奖励,并保护这些投诉的员工。我们在制度里明确规定,“投诉、举报人员进入公司保护名录,若要离职需经公司批准后方可离职”,这就是在为推动管理变革打下基础。

     也正是这样的投诉机制,使很多不务实、不履行职责的管理者暴露出来,净化了管理风气,让管理者真正聚焦价值创造,而不是为自己谋好处。

     ③用质量倒逼企业

     管理者是一个充满创造性的工作,他们到底工作得如何,你是无法通过表象看出来的。

     而管理者也是一个最能自我吹捧的群体,干得好时会讲功劳——你看这结果多好,干得不好时会讲苦劳——你看我多不容易。

     更有甚者,他们会通过加班,或者通过不断地增加管理活动,来证明自己是努力的,如果不好或出现问题,只不过是外界的问题罢了。这种思想是相当有害的,当企业被这种状态绑架时,基本也就失去了活力。

     可怕的是职能部门的伪勤奋。职能部门为了证明自己的价值,站在自己部门的立场,不断增加一些毫无价值的管理活动,以此约束一线,有时不但不能起到好的作用,反而会成为一线工作的桎梏。

     他们越勤奋,对组织活力的破坏越大,唯有用质量来衡量他们的工作才能避免用低效的伪勤奋来充数。

     因此,企业必须以质量为导向,不断除掉形式主义作风,消灭伪勤奋,才能真正推动变革。

     这种现象,在我所在的企业变革过程中也存在,你说要变革时,管理层就会通过苦劳、伪勤奋来让自己不变或延迟变化。

     为此,我们制定了企业的《基本干法》,作为企业发展的行动纲领,其中明确指出“杜绝伪勤奋,减少低水平重复性工作,以高效和高质量的工作成绩作为评判价值的唯一标准,不讲苦劳”,并且将所有的考核都聚焦在价值创造上。

     除了通过这三种倒逼推动企业管理层进行思维和行动上的变革,我们也需要通过以下变革的步骤,让大家在思维上达成共识,为组织变革打下基础:

     ①厘清变革的意义和目标,不能为变而变;

     ②跟利益相关方共同认识变革带来的好处与弊病;

     ③集思广益,让大家充分表达自己的观点,充分听取各级成员的意见,避免强压;

     ④充分的培训、沟通,让大家对变革有深入的认知和理解,避免停留在表面,要理解变革的本质。(本文完)

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