你敢批评CEO吗?
2021/1/20 7:15:00 管理智慧
在职场的工作环境中,大多数人都喜欢和谐的氛围,常见的表扬等正向激励显而易见能够激励员工的工作,但要让人听“坏话”、听批评意见却不太容易。然而,在实际的工作中,很多时候批评的存在价值比表扬更重要,前提是内部养成一种“讲真话”的文化氛围。
作者:陈玮
来源:玮哥说书(ID: weigetalk)
01
你敢批评CEO吗?
组织和人的快速进化,是生存和发展的命脉!
加速组织和人的进化的方法很多,反馈、复盘、反思都是重要的途径和方法。但相对来说,我认为反馈和接受反馈比复盘和反思更难。
Zenger Folkman 顾问公司的调查发现,57%的受访者表示,他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈;72%的人认为,如果收到更多纠正性反馈,他们的能力将会得到提高;92%的人同意,负面意见如果反馈得当,有助于提高工作水平和能力。
因为上述调查问的是大家的主观感受,也许跟真正的现实不完全相符。现实中,有多少人愿意接受负面的、纠正性的反馈?又有多少人善于提供负面或纠正性反馈呢?
大部分的人在大部分的时间是希望听好话的。好话可以增强人的信心、自尊,给人带来愉悦感,这本身就是一种积极能量。因此如果不是居心叵测的误导,积极正面、符合事实的反馈是相当有价值的。
总体来说,在中国企业中,自上而下的积极鼓励、真诚表扬相当缺乏,这是中国企业各级管理者的集体软肋。
但要让人听“坏话”、听批评意见却不太容易。闻过则喜是拥有很高格局、境界的君子才能做到的事情。批评意见常常使人反感、沮丧,令人觉得受到攻击和伤害,很容易触发人的“杏仁核被劫持”状态,使人产生防备、防御、反抗的应急反应。
我见过一个CEO在批评面前失控、进入防御和反抗状态的行为。
一次在我的一个客户的高管会上,一位高管谈到公司的某种现象,用了有点刺耳的语言。坐在我对面的CEO腾地一下站了起来,指着刚才发言的高管大声训斥,让他给出证据,否则就是胡说八道。那位高管一下懵了,没多久竟当众哭了起来。当然这位CEO也马上说了一些好话,打了圆场。但相信损害已经造成,就怕未来别的高管讲话一定会想到这一前车之鉴,更加谨慎小心。
这位CEO无意中塑造或强化了某种文化,他用实际行动告诉高管们,watch your mouth,讲话时要管住你的嘴,注意你的语言!
而现在如日中天的网飞(Netflix),强调的文化是坦诚相见,同事间包括上下级之间互相给予丰富的反馈,帮助同事反思和成长。
网飞CEO哈斯廷斯在“不拘一格”一书中,讲了很多故事,可以看到网飞的高管们是如何创造反馈丰富的组织氛围的。
什么事都要从一把手开始!
2019年哈斯廷斯在给全员的邮件中,感谢大家通过360度问卷给他的反馈。他在信中写道,“阅读360度书面反馈是一件让人感到刺激的事情。我发现,恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。……我非常感谢你们勇敢而诚实地给我指出问题,告诉我,……不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论,让大家达成一致的目标。我感到有些伤心和沮丧,但你们说得太对了,我会继续努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建设性的反馈。”
另一次,一位比CEO哈斯廷斯低三级的高管给他书面提意见,说他一次在会议中,对一位高管发言态度不好,表现出很不耐烦。这样未来人家就不敢讲话。哈斯廷斯也感谢了这一反馈。
我不知道在中国有多少CEO能够真正做到这一点?!其实哈斯廷斯也觉得被下属批评很不爽,但他管理了自己的ego(自我自尊),树立了一个很好的榜样,从而也塑造了一种文化。
在他的带领下,整个公司普遍形成了互相给反馈的文化。一次一位高管第一天上班,就遇到了一位低四级的管理者给一位叫Ted的高管提意见的事情。这一管理者打断了Ted的发言,说“你搞错了,事情不是这样的……”。在会议结束的时候,Ted跑到提意见的管理者面前,按着他的肩膀说,这次会开得很好,感谢你的发言。
事后这位新来的高管与Ted讲起这一插曲,觉得有点吃惊,这位管理者竟用这样的口气跟高管说话。Ted说,我们请你来就是要来听你的意见的。如果有一天你因为害怕不敢说话、提供反馈了,就到了要离开网飞的时候了。会议室中每个人都有责任把他的想法坦率地说出来。
网飞还把互相给反馈机制化!他们要求上下级在每次一对一(one-on-one)的时候,专门安排时间互相给予反馈。
一个反馈丰富的组织,管理者和员工反思的机会自然也多,发现管理死角的机会也更大,解决问题的效率、同事们之间的信任度反而更高。这些都是组织快速进化的关键要素!
02
我们怎样才能学会说真话?
讲真话不容易,特别是刺耳的真话!
但做企业没办法,一定要塑造大家“讲真话”的习惯和氛围,否则企业的一把手和高管就越来越不知道企业运作的真相,于是离失败就不远了。
最重要的可能还是一把手的自我领悟。
在“不拘一格”一书中,网飞(奈飞)的CEO哈斯廷斯讲了他是怎么领悟到这一点的。
一次他对一位叫阿基的高管不满,认为他花在某个产品研发上的时间太长了。但哈斯廷斯并没有跟阿基表达这一观点,而是在公司外部找了另外一个团队继续做。
阿基非常生气,他直接对老板说,“你不直接告诉我,而是绕过我把事情办了,这让我很不舒服”。
幸亏阿基这时真愤怒了,幸亏阿基敢于跟老板直抒胸臆,幸亏阿基并没有去评判老板做得对不对,而是提出“你这样做我内心不舒服”,可见这位气头上的高管还是很有智慧的。
哈斯廷斯想到,他从小的经历中,就没有谈论情绪等问题的机会,因此他也一直回避冲突。
工作上的冲突之外,哈斯廷斯还在婚姻中出现了重大问题。在专业人士的帮助下,他慢慢意识到他们夫妇双方都没有把内心真实的想法和感受告诉对方。于是婚姻就出现问题。
这些事情之后,哈斯廷斯就努力把互相之间讲真话、坦诚相见的信条带到公司,鼓励大家说真话,但出发点要存有善意,富有建设性。
这个故事很有意思。让我们看到很多东西:
1. CEO的成长中的微环境对CEO的言行举止影响很大。CEO要向内看,通过反思意识到自己的局限性很重要;
2. CEO培养新行为需要反馈,特别是真实刺耳的反馈。这点非常不容易,位置越高得到的真实反馈就越少。这次事件中,如果那个叫阿基的高管把这口气咽下去,CEO可能要过很长时间才能领悟到;
3. 个人生活中关键事件也是促进CEO领悟的契机。哈斯廷斯就是在婚姻危机中,看到了利益相关的双方或多方坦诚相见是多么的重要。
我曾经在我的团队中提出过这样的行为准则,“有话直说、有话当面说、有话好好说”。要做到这一点非常不容易,但企业的加速进化就要从大家坦诚相见、讲真话开始!(本文完)
作者介绍:陈玮,北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任,曾任合益集团东北亚区总裁;原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。
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