沉默不是金,是摧毁组织效率的隐藏杀手
2021/2/19 7:17:00 管理智慧

    

     有这样一个有趣的现象:企业家往往认为团队对战略高度认同,但高管们却困惑公司的战略究竟是什么。企业家很纳闷,明明开了战略共识会,而且每次高管会,大家也没有对战略提出异议啊?那如何避免异议的产生呢?

     作者:邢雷,华夏基石高级合伙人,华夏基石组织能力发展研究中心主任,中国科学院工业与组织心理学博士

     来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx) 在市场环境动荡和外部竞争激烈的今天,如果错误地制定了战略,或者错过了本行业发展的重大机遇,即使一家大有前途的公司,也会被市场无情地淘汰。 诺基亚从手机霸主走向衰败没落,索尼在数字音乐领域被动应对,雅虎走下神坛遭破产贱卖,柯达倒闭……这些曾经的行业英雄纷纷败落,令人唏嘘不已。 它们因何败落?来自麻省理工学院斯隆商学院的最新研究发现,导致企业失败的原因很多,却都绕不开管理层的两大致命伤——“短视”和“惰性”。 短视,指的是企业高管“只见树木,不见森林”。他们往往更注重处理紧急情况和“家门口”的事务,而忽视了正在重塑行业的结构性变化。 具有惰性的企业高管,则是不利用新机遇,选择留在熟悉的舒适区,因为他们觉得吃老本就已经能活得足够好。 那么,企业管理者如何才能避免短视和惰性呢?答案或许出乎意料的简单。 成功的公司都采用一种共同的战略——鼓励员工质疑企业最根本的构想。具体地说,成功的公司希望在出错时,员工能够站出来反对。 这些站出来的人有一个共同的名字——“建言者”。他们敢于提出尖锐的问题,促使公司重新评估形势,做出必要调整。 难怪西门子公司会说:只要管理层能知道员工怎么想,那就能成为一家伟大的公司。 建言者,是组织的“福将”,然而,我们在企业文化咨询中却发现,很多企业却染上了一种病——组织沉默,阻碍了“福将”的产生。

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     什么是“组织沉默”? 一道脑筋急转弯题目问:“什么东西当你说出它的名字时,它就被打破了?”答曰:“沉默”。 我们谈论组织沉默,其实是想搞懂“员工为什么不说话”? 经济学家赫希曼在经典著作《退出、言论与忠诚:对企业、组织和国家衰退的回应》中指出,员工对组织不满时,往往会有三种选择: 离职(Exit)言论(Voice)忠诚(Loyalty)

     其中,“言论”有可能是提出建议,也可能是抱怨,目的是希望改进组织的现状。 后来的研究者进一步发现,除了上述三种反应,还有第四种反应,就是忽略(Neglect),是一种冷漠和消极的逃避,给模型加了个尾巴,变成EVLN。这第四种反应,描述的就是员工的沉默行为。 这样看来,相比沉默,抱怨还要好那么一点点,至少员工还愿意开口。 员工沉默是指员工本可以基于自己的经验和知识提出想法、建议和观点,从而改善所在岗位、部门或组织某些方面的工作,但却因为种种原因,选择保留观点,或者提炼和过滤自己的观点。 理解这个概念,有两个重点: ①沉默≠没意见

     沉默是主动的、有意的、有目的的,有时员工不说话,只是因为他们没有什么观点或主意。 ②沉默≠不说话

     沉默可能是有意识筛选或过滤了自己的观点,例如,报喜不报忧,只讲领导爱听的话。 简而言之,员工沉默就是:不该说的不说,该说的也不说。 员工最容易对哪些问题沉默呢?调查发现,中国组织中,员工沉默主要集中在以下方面:

     评价上级或同事的能力、绩效、优缺点

     公司的规划、改革与发展

     公司政策、制度、机制或领导的决定

     组织的工作安排、工作流程、人事安排、公平性问题及改善意见

     薪酬、福利、待遇的合理性、公平性

     贪污、职权滥用、违反职业道德

     人际关系、冲突

     02

     组织沉默有多可怕? 在组织里,沉默的员工会感到自己不受重视、对组织的事情缺乏控制,从而导致较低的工作满意度、较高的工作倦怠、压力甚至离职。 而人的行为具有从众性,员工是否发表意见还会受到同事的“传染”。 一旦组织中形成了沉默的氛围,会逐渐演变成一种文化,员工沉默就升级为组织沉默。 组织沉默的可怕之处在于,当沉默成为一种集体行为,就变成了一张大网,不仅会强化个人行为,还能庇护个人沉默。 在沉默的组织氛围里,个体可以安心、安全地沉默,而要打破沉默,就不只是要战胜自身的恐惧,还要冲破集体的罗网。 对组织而言,沉默意味着暮气沉沉的组织气氛:上下级沟通被阻滞,合理化建议被压制,负面意见被屏蔽,组织觉察和纠正错误的能力下降,最终影响组织绩效。

     03

     组织沉默为什么产生? 组织沉默受到多种因素影响。表面看,沉默的直接原因是员工本人。 但深入研究发现,根源是管理者内心住着两条“火龙”,一条叫做内隐管理理念,另一条叫做对负面反馈的恐惧。 “内隐管理理念”这条火龙,骨子里刻着傲慢和偏见,执着于三个成见: 员工是利己主义、不值得信任。管理层对组织中的大多数问题更为了解,而员工提出的问题都是微不足道的。意见一致才是组织健康的表现,那些异议和不一致则应该尽量被避免和排斥。

     “对负面反馈的恐惧”这条火龙,血液里流淌着一种世代相传的本能——恐惧。 它对负面评价非常警觉,本能告诉它,那是一种带着危险的威胁信号。 要保护自己,就要躲避它,如果躲不掉,就在心里“贬”它千百遍,告诉自己这些评价全是胡言。当负面评价来自下属,更加不值得听取! 两条火龙盘踞在管理者心里,喷出熊熊火焰,烧退那些胆敢来犯的“侵入者”,直接影响了组织的结构、政策以及管理者的管理风格。 例如,一言堂,听不得反对意见或漠然置之,不给员工向上反映情况的渠道等,最终导致了组织沉默。

     04

     员工的金口,为何这么难开? 我们在企业文化咨询实践中,常常观察到这样的现象:管理层努力宣传民主公开的组织文化,刻意塑造从谏如流的开放性姿态,建立了专门负责收集员工意见的部门,设置了实体意见箱和网络匿名意见箱,设立了总经理开放日,可员工还是三缄其口。 组织“做足姿态”,员工“无动于衷”,陷入“具鸡黍”无人“至田家”的尴尬。 员工不是不想吃、不爱吃,而是担心它可能是一场“鸿门宴”。 因为在员工和企业的这场“说”与“不说”的博弈中,企业是有百利无一害、稳赢的庄家,而员工却承担着开口的风险。 所谓“千穿万穿,马屁不穿”,说好话、唱赞歌,最轻松容易又能使人“如沐春风”,而沉默所要死死按住的,往往是那些不怎么让人愉快的真话,那些不怎么让人想听的坏消息,那些让人扫兴的兜头冷水,那些形势一片大好底下暗藏的惊雷。 打破沉默需要的,可能是挑战领导的勇气,可能是打破“和谐”的决绝。 要有理有据,要分析清楚,要逻辑严密,要有会讲话的艺术,还要意识到“得罪”了领导前程堪忧,“破坏”了团结孤立无援,有可能遭遇“You Can You Up!”的尴尬,增加自己的工作负担。 木秀于林风必摧之,所以,沉默才是员工行走职场的护身符、提防明枪暗箭的软猬甲、确保一路通关的必杀技。 沉默最省事,因为不用思考;沉默最安全,因为不会得罪人;沉默最讨巧,因为不会露怯。沉默,似乎才是职场最大的王道。 知道了沉默对于员工如此重要,企业管理者就应改变内心独白。 如果开会时,员工经常跟你唱反调,跟你顶牛、发飙,炮轰你这不对那不对,你应该庆幸——你的员工,还拿企业当回事。 员工肯“喷”,至少说明自己管理得好,创设了有人敢说话的组织好氛围。这样的管理者,应该先给自己点个大大的赞。 而那些以为自己在领地里说一不二、其他人不服不行的“丁春秋们”,在法螺声里穿上皇帝的新衣,以为形势一片大好,其实却可能是虚假繁荣、虚张声势。 所以,请珍惜并善待每一个愿意开口的员工,不论他是来提建议还是意见。

     05

     打造组织环境,让建言者“如鱼得水” 说到底,员工建言行为是一种角色外行为,组织不能强制要求,只能通过各种手段迂回引导和鼓励。 建立一个包容、鼓励建言的组织非常难,因此需要多些智慧和“手段”。 ①创造员工心理所有权——“我要说” 员工是否对组织有主人翁感受,是否把组织的事当自己的事,是打破沉默最关键的影响因素。 《人民的名义》中,大风厂职工责无旁贷、自觉自愿地投入护厂行动,为“安置费”和“股权”而斗争,就是员工持股所激发的主人翁行为。 但是,当现实中的企业无法给予员工实际所有权时,如何激发主人翁精神呢?研究发现,“心理所有权”是一条有效途径。 “心理所有权”是人对目标物产生的一种占有感,即认为目标物是“我的”或者“我们的”。 与实际所有权(如员工持股等)不同,心理所有权更多地表达一种“心理上的占有”。 员工对组织产生“占有感”,意味着员工产生了愿意与组织共享利益的心理情感。 只有当员工认为企业是自己的,我是为“我的企业”在努力,才能最大限度地激发员工积极性,员工才有主动向企业建言的动力。 从这个意义上看,心理所有权解决的是“我要说”的问题。 要使员工产生心理所有权,有三种做法:

     第一,增强员工对组织要素的“控制感”。

     人只会对那些归自己控制的事物产生所有感。组织可为员工提供实现“控制”的要素。 例如,给予员工足够的机会和自主权去控制“工作要素”,通过给员工授权赋能,如进行权力委派、明确责任、使员工在自己工作范围能自主决策、把工作目标愿景和资源等尽量分解、提升员工基本技能等。

     第二,增进员工与组织的“亲密度”。

     个体与目标物的关系越亲密,越容易产生对目标物的所有感。例如,受雇的园丁,由于经常在花园里工作,一段时间以后,可能从情感上产生对花园的所有感。 可以通过增加员工在组织中的时间、卷入度和联系强度,增加员工的心理所有权。例如:

     给员工提供各种机会了解工作、团队、参与的项目等;

     给予员工机会充分了解组织的使命、组织目标、组织绩效等;

     增加个体与组织互动的频率;

     延长员工与组织的联系,如任职时间较长。

     第三,增加员工对组织的“付出感”。

     埃克苏佩里的小说《小王子》里写道:“你在你的玫瑰花身上耗费的时间,使得你的玫瑰花变得如此重要。” 个体对目标物的投入越多,越容易产生对目标物的情感,从而认为目标物是属于自我的一部分。 因此,在组织情境下,员工在工作岗位上对某一目标物投入精力越多,越容易对该目标物产生所有感。 投入形式包括:时间、金钱、精力、体力等。 ②增进员工组织支持感——“我愿说” 如果说心理所有权解决员工“我要说”的权利,那么,组织支持感解决的就是员工“我愿说”的义务。 组织支持感是指“员工感受到的组织重视自己贡献和关心自己福祉的程度”。 从社会交换理论看,如果员工感受到组织给他的“积极对待”(报酬、晋升、支持等),作为回报,员工会对组织产生义务感,关心组织福利、希望帮助组织实现目标,继而对组织表现出积极的态度、情感和行为,包括很多角色外行为,其中包括建言——为组织提供建设性意见,使组织绩效得到改善和提高。 组织支持感会减少组织沉默,即通常所说的“投桃报李”、“士为知己者死”。 但在使用中要特别注意,大量研究发现,组织对员工的关心、支持和重视,是员工对组织付出和奉献的先决条件。即组织支持感是因,员工建言是果,有先后关系,不能反过来,要求员工先建言,组织再给予建言员工支持感。 笔者在多年的企业文化咨询实践中也一再发现,组织公平、主管支持、组织奖赏与宽容失败等管理举措确实都会显著影响组织支持感。 ③提高员工心理安全感——“我敢说” 心理安全感是影响员工建言的重要心理需求,要赋予员工“我敢说”的勇气。 中国社会是一个关系社会和人情社会,爱面子是根深蒂固的民族性格。人们珍视自己的面子,也很注意保全他人的面子。 建言在某种程度上意味着“驳面子”,让人下不来台。 因此员工在开口前,总是会考虑是否会影响面子、损害关系,而忽略了问题本身的重要性,如果不好抉择,干脆保持沉默,反正来日方长,风水轮流转,你好我好大家好。 所以,要让员工敢说,组织就要倡导一种“对事不对人”的企业文化,建立起一种“不怕说错话,就怕不说话”的评判标准。 注重成果、尊重规则,员工才能打消顾虑,无惧建言可能带来的人际关系损害和对未来利益的影响,在企业内部建立良好的建言氛围。 ④克服组织防卫,训练探询的沟通模式——“我会说” 现实中,组织防卫也是组织沉默的重要原因。 阿吉里斯指出,一个人可能会认为自己在按照某种“原则”或“规则”行动,但他表现出的实际行为却可能与之不一致,尽管他自己可能并未意识到。 例如,很多时候,管理者认为自己是在倾听下属的意见,可他实际表现出的行为却是防御和排斥。 很多管理者在进行管理沟通时,内心有很多负面的、消极的判断,这些判断不会说出口,没有机会进行质询和检验。例如: “他对问题根本就不了解。图样图森破!” “他这是在给我挑刺!是不是当了谁的枪?” “我真的在努力跟他沟通,但我感到根本就没法继续下去。” 这种典型的“不论而证”,是导致组织沉默的重要原因。例如,员工相信并坚定自己内心的判断,认为领导都是不想听意见的,所以,不愿意在公开场合发表意见,也就不足为奇。 打破组织防卫型组织沉默的有效方法,就是组织成员学会并建立一种“探询式”的沟通方式,套路模板是:我的看法是这样。我是怎样产生这个看法的。你看我的推论有没有破绽?你是否有不同的证据或不同的结论? 综上所述,组织沉默导致企业缺乏不同观点的碰撞与负面信息的反馈,扼杀着企业的活力与激情,就像一沟绝望的死水,清风吹不起半点涟漪。 工作中的沉默,是员工的角色外行为,是员工进退有据的心理堡垒,只可智取、不可强攻。 任何想要完全挖掘和利用员工全部智慧的组织,都要摆好姿态、搭好戏台,让员工要说、想说、敢说、会说,从而塑造一种开放、活力、激情、阳光的人性化文化环境与组织氛围。(本文完)

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