什么样的人,具备做领导的潜质?
2021/3/1 7:15:00 管理智慧

    

     领导,谁都想当,不但能获得更多的职场权利,收入也相对更高。但做一名优秀的领导者,对自身素质的要求也更高,否则,下属不会服从,自己也难堪。那么,什么样的人具备管理潜力?怎样才能让潜力得到合理开发和利用,以便更好地为自己的管理工作服务?

     作者:北森人才管理研究院

     来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi),摘编自《关键跨越(新手篇):从业务高手到优秀主管》,机械工业出版社出版。

     01

     具备某些优势

     是否会更适合做管理?

     这个答案是肯定的,我们通常将之称为管理潜力,并且具备管理潜力的人会有更大可能在管理岗位上获得成功。基于我们的实证研究,我们认为管理潜力包括践行抱负、敏锐学习、人际通达和跨界思考。

    

     北森未来领导人A-FAST评估模型

     1.践行抱负

     践行抱负跟个人的意愿有关,这决定了一个人的能量水平。管理者个人有能量,才能影响和带动更多的人。一个人的能量来源是多样的,一些源于对高成就的追求,一些源于极高的责任心,还有一些源于想要领导他人。

     期望成为管理者的人,在践行抱负上至少需要中等以上的能量水平,并且管理职责的重要性越高、影响范畴越大,需要的能量值越高。

     2.敏锐学习

     敏锐学习既包括学习心态,也包括学习能力。有学习态度和懂得如何学习的人,在任何新岗位上都能更快适应和成长。

     完成管理跨越的困难,主要就在于管理者得摆脱过去的认知模式和工作习惯。因此,开放度更高、成长意愿更强和善于学习的人,必然能更快做出改变,适应新角色。

     3.人际通达

     人际通达是与人打交道方面的个人特质。前面我们也分析过,做管理得将工作重心和工作对象从“事”转移到“人”,这考验的是管理者对他人的关注度和影响力。

     因此,在人际方面具备优势的人,在做管理工作时也相对有更高的准备度。

     4.跨界思考

     跨界思考显然是与思维相关的特质。因为管理者在发挥管理作用时,更多时候不是直接告诉员工怎么做,而是通过安排人员、调动资源和指导员工去达成目标,这需要管理者能分析清楚问题,看到趋势,并全面规划和统筹。

     因此,能够抽象问题、洞察问题的本质,并从多角度、更大的广度和前瞻角度看问题的人,也会有更高的管理准备度。

     以上四项管理潜力都可成为你的发展支撑点。不同的优势,决定了你发挥管理作用时不同的方式和路径,你应该先从自己的优势出发,在新岗位上站稳脚跟,再解决自己的短板问题。

     个人优势是管理发展的起点,一些人会有更高的起点和准备度。但从不管理到管理,面对的都是全新的任务和挑战,无论你多有管理潜力,你都与管理岗位的要求存在差距。

     缩小差距的唯一办法就是进行管理实践,使自己的行为贴近管理者应有的表现,才可能逐渐发展出新的能力。

    

     02

     APPLE发展策略

     我们建议新手管理者采用APPLE发展策略来指引自己提升管理能力,完成管理跨越。

     APPLE发展策略是指:

     认知管理者的要求(awareness);

     制定一个最小化的发展路线图(path);

     付诸行动(practice);

     学习、反思(learn);

     定期评估(evaluation)。

    

     APPLE发展策略

     1.认知管理者的要求

     对于管理岗位的认知,你必须要知道,有三项能力是必须具备却又经常被忽视掉的,即承担管理责任、推动执行和辅导他人。

     对于你个人优势的认知,可从这两个方面考虑:

     一是前面提到的四项管理潜力—践行抱负、敏锐学习、人际通达和跨界思考;

     二是你的专业能力和执行力,这通常是能够被提拔为管理者的人都具备的优势。

     2.制定一个最小化的发展路线图

     计划难以付诸行动常常是因为目标太多、太大或太空泛。因此,“最小化”是一个核心原则。

     1)首先,审视自己的准备状态

     在四项管理潜力中,践行抱负和敏锐学习决定了你整体的基础状态。前者给你提供充沛的能量,后者帮你把“瓶盖”打开,让新东西能源源不断地装进来。

     所以如果你希望在管理路线上有所发展,需要给自己找到一个除头衔、待遇以外,非外力驱动的内部动力,并能持续开放地学习,否则你将很难走得长远。

     如果你在这两项上不具备优势,但也至少不能拖后腿。

     2)其次,根据不同的优势基础,找到自己的发力点

     如果你在“思考”或“专业”上有优势,在推动执行和辅导他人时,就可以更多地给团队出谋划策,输出方法并引导团队思考。

     如果你的优势在“行动力”或“执行力”上,则可能需要更多地带着团队一起做,走实干路线。

     如果你在“人际”上有优势,则可以在协调资源、促进协作上给团队带来积极影响。

     3)最后,确定发展目标和发展计划

     通常而言,完成三个关键跨越的顺序是承担管理责任、推动执行和辅导他人。

     承担管理责任决定了你是否能被团队认可和信赖,是你首先需要解决的问题。

     推动执行与业绩结果直接相关,更为急迫,同时你在专业或执行上的优势会使你有一些基础。

     辅导他人相对是最具挑战和重要但不紧急的事情,可以作为最后一项发展任务。

     除此而外,你还需要根据自己的情况,制订一个更为细化的发展计划(见表)。

    

     我们将每个关键跨越都细分成了多个要点,例如推动执行包括明确目标、建立共识、形成计划、过程管理、支持保障和复盘总结。

     你可以将这些要点作为自己分阶段要达成的目标。每个阶段只优先解决一个问题,计划好自己可以采取哪些行动,并有一种检验成果的评价方法。

     3.付诸行动,使自己的行为贴近团队管理者应有的表现

     过去的习惯有强大的惯性,会阻碍你发展新的能力。因此才会有管理者知易行难,明知应该指导员工解决问题,但实际工作时还是选择自己亲自处理的问题。

     这就好比你已经开辟出了一条通向目的地的通畅道路,现在却要你舍近求远,硬是要另辟蹊径,更容易的选择肯定是继续“走老路”。

     这也是我们常说的路径依赖,这种依赖不仅仅是行为上的,还有思维上的。

     你在行动上的成功路径,在大脑里也有对应的地图。已掌握和擅长的事情,在大脑里会有一条路径,而你每完成一次已掌握和擅长的事情,这条路径就会加深一些。

     神经科学甚至发现,反复强化,脑区地图还会抢占未被开垦的脑区。这也是为何你越做自己擅长的事情,越不可能学会新的事情,因为你的脑区资源被过度抢夺和占用了。

     发展新的能力相当于建立新的脑区地图。唯一的办法,就是脚踏实地地迈出每一步,进行刻意和反复的练习,让“新路”的痕迹加深和拓宽。

     这需要你根据所制订的行动计划,坚持重复几个管理动作。例如每周跟员工进行超过30分钟的沟通,做周度的小结和计划,每月给员工做一次知识和经验的分享等。

     刻意练习的关键是:第一,这些行动都与你当前的发展目标相关。这也是你应该先确定发展目标和计划的原因;第二,长期坚持。

     我们观察发现,大部分优秀的管理者其实都没有什么秘诀,重要的是他们能持续地做那些被我们视作常规的小事。

     4.学习知识,结合实践总结和反思

     在有了一些实践体验之后,再进行系统性的知识和理论输入,是更有效的办法。

     对于学习效果而言,实战、模拟、亲眼看到、听道理的效果是依次递减的。这也是培训学习强调721法则—70%实践、20%交流分享、10%课堂学习的原因。

     因为实践中有过亲身的体会,最好还碰过壁,再接触知识和道理时,学习过程就是带着疑问寻求答案的过程,学习效率更高,领会、理解也更深刻。

     但反过来,先学习大量的知识,其实是没有目标的,真正能领会、消化的内容有限,还容易在信息海洋里迷失方向。

     5.定期评估,了解自己的现状,以及与目标的差距

     制定新的发展路线,进入新的发展循环。你可以运用下面的新手管理者关键跨越自评表进行自我评价。(5分:非常符合;4分:符合;3分:中等符合;2分:不符合;1分:非常不符合。

    

     更好的方法是,请与你在工作中关系密切的下属、同事和上级给你反馈。主动寻求反馈是管理潜力 “学习敏锐”中很重要的一点。

     其实,重新去看待“评价”这件事,也是管理发展很重要的一种锻炼。

     行为心理学教授卡罗尔·德韦克在《终身成长》里提出“成长型思维”这个概念,是指优秀的人相信人是可以发展和成长的,因此评价只反映你这一阶段的状态,别人对你的反馈都可视作帮助你发展的建议。

     相反,具有“固定型思维”的人则认为人的能力是与生俱来和一成不变的,因此评价就是对自己的展示,需要尽量暴露优点,遮掩缺点;他们还认为他人的反馈就是一种对自己的评价,因此只希望被表扬,不希望获得负面的意见。

     无论是从个人发展的角度而言,还是从作为管理者要培养员工的角度考虑,你都要相信,人可以发展和成长,并且将评价和反馈视为帮助发展的工具与手段。

     使自己获得发展,并帮助团队发展,也是管理工作的意义和价值所在。(本文完)

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