15年,千城万店,行业排名全球第三,它究竟凭什么?
2021/3/5 7:15:00 管理智慧

    

     据说在华住,千城万店、全球化和中高端是创始人季琦口中的“三座大山”,也是华住未来3-5年的核心战略。截至2020年末,以房间数和酒店数计算,华住已跻身世界酒店集团排名第8位,估值则以161亿美金位列全球第三,仅次于万豪(431亿美元)和希尔顿(304亿美元),超第4名洲际(120亿美元)约39亿美元。与希尔顿、万豪、雅高的10年股票回报率相比,华住的回报率为13倍,为3家总和的2.5倍。向外,全球化指向国际市场;向内,千城万店和中高端指向国内市场中的下沉市场和中高端市场。那么华住如何突出重围?如何用新思维,打造传统服务业?

     来源:本文整理自《未尽之美:华住十五年》,秦朔策划、戚德志著,中信出版集团2021年2月出版

     01

     赛马文化和七条赛道 华住的高速发展,为员工的职业成长提供了更多可能性。多种多样的晋升通道是激活团队战斗力和凝聚力的重要抓手,也是华住一直倡导的奖励战功、赛马文化的具体体现。 在华住,至少有七条赛道,鼓励“又红又专”的人才从不同维度脱颖而出。 第一条赛道,内部晋升。在区域经理这一层面,华住 80% 的干部是从内部成长起来的。 第二条赛道,选拔教练店长。几千个店长,不可能都成为管理者,晋级教练店长,是华住内部另一条晋升通道。 第三条赛道,内部血液流通。鼓励员工在不同事业部之间、事业部与平台之间、平台不同职能部门之间、不同城市或区域之间内部流动。这不仅能让员工有机会回到家乡本土作战,发挥所长,挖掘适合自己的新定位,也有助于华住开拓新市场,更是维系团队稳定性的重要平衡器。 第四条赛道,华住作为快速扩张发展的平台,不断拓展的新业务,不断给员工带来新机遇。 第五条赛道,华住每场阶段性重大战役都需要优秀的人才攻坚。在集团吹响“群英集结号”时,有多大的能量,就会拥有多大的舞台。 第六条赛道,是公开透明的绩效考核机制。每个季度的考核积分,都跟晋升、奖金等直接挂钩,坚守“能者上、庸者下、劣者汰” 的鲜明用人导向。 第七条赛道,是员工股权激励。通过期权、限制性股票等方式,将公司的未来与员工的利益牢牢绑定在一起,每一位有主人翁精神的员工,都能通过自己的努力成为股东,乃至合伙人。

    

     员工的发展,要以业务上的战功为依据,而业务成功需要培训作为保障和支持。 华住大学高级副总裁王晨做得更干脆,他的课程直接将培训与实战结合在一起,理论学习跟公司业务紧密挂钩,实战成果也是培训的重要考核内容,并且占比更大。 “什么叫‘知行合一’?华住大学现在做的,就是这件事情。我们通过战略拆解,把季琦提出的愿景拆解为具体的行为目标和战略步骤,把一个企业家的目标转化为一群人浮现出来的集体目标。”王晨认为,这是一个长期过程,“我们的工作不会短期见效,但一定会形成公司长期发展的 DNA”。

     02

     人力资源三支柱模式 “三支柱模式就是人力资源给出的答案。”游帆介绍说,专家中心、业务伙伴、共享中心这三个支柱,从不同层面满足了公司的发展需求。 专家中心聚焦整个公司战略,支撑公司战略落地,结合公司战略要求,做体系、架构、制度等方面的搭建和设计工作。 业务伙伴推动人力资源深入公司的各个业务单元,平时一起办公,了解具体业务需求,成为沟通一线业务和总部平台的桥梁。 共享中心承担大量跟员工利益息息相关的基础性服务工作,比如入职离职、社保缴纳、薪资发放等。 游帆以不同军种类比,形象化地描述了三支柱的不同职能定位:“专家中心就像炮兵,部署战略性、规模性的火力支撑,稳固大局;业务伙伴就像特种兵,在前线解决各类难题,帮助部队推进作战计划;共享中心则是后勤兵,提供高质量的物资保障,让战士们安心投入战斗。”

    

     在共享中心,人力资源一直通过标准化、流程化、自助化来提高服务效率,降低服务成本。 把所有基础性工作放到一个部门,服务于全品牌,这些工作都是为了让流程标准化,尽量减少人工干预,比如现在申请各种人事证明,员工都可以在提交审批流程后,在网上自助打印办理。

     03

     创始人的五种选择 调整、搭建适合公司发展要求的管理团队,是季琦复出最主要的目的之一。 每当华住面临关键抉择之际,季琦总会适时回归。一旦确定好战略,搭建好团队,他又会悄然后退,将指挥棒交给专业管理者。 在某种意义上,季琦复出与隐退之间的交替,正是为了解决那些“困难”而又“必须要做的事情”,也是华住通往伟大路途中的排挡切换。 据季琦观察,像他这样的企业创始人,往往有市场营销、技术、特定行业等背景,对市场和产品充满热情,对企业日常运作则不太感兴趣。他们通常也自认为比别人聪明,极富冒险精神,干事雷厉风行,个性鲜明,缺点和优点一样突出,喜欢以自己的方式行事。他们对企业往往采取开放式承诺。 这意味着,经营管理企业,会消耗掉他们生命中的大部分时间,企业往往就是他们的生命和一切。 许多创始人将经营企业看作一场有挑战的游戏,也是个人深层次快乐的源泉。有些创始人甚至想借企业脱离自身的内在痛苦,超越自我的局限,去实现自己的理想和情怀。 和企业创始人相比,专业管理者大多受过良好教育,毕业于海内外名校,很多人在跨国企业任职多年,受过系统的专业训练和熏陶。他们理性、客观,重数字和逻辑,但在激情、冒险、果断、创新和宏观视野方面,往往和创始人不太一样。 企业家精神极强的创始人,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险很大。而专业管理者在企业草创期的优势不大,甚至会让人觉得碍事。因此,创始人和专业管理者,在什么节点结合,以什么方式结合,就变得非常重要。 在中国的创业企业中,创始人和专业管理者发生矛盾冲突,最后甚至互不兼容走向决裂的情况,并不鲜见。 有的是创始人不信任外来的专业管理者,创始人看重权力和裙带关系,不肯放权,最终导致专业管理者满腔失落甚至满腹怨恨地离开。 有的是专业管理者放大公司问题,抹杀创始人的所有贡献,甚至试图绑架企业,为自己的职业生涯镀金,谋取个人短期利益。 总结自己创办携程、如家、华住的经验,季琦认为,理想的中国企业管理模型是创始人和专业管理者合二为一:“在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里,相互学习,共同成长,才能双赢。” “一个理想的企业家应该贯通中西,不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。”“在中国,企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重、平等相处。只有保持这种心态,才能互相看到彼此身上的优点、特点和不足。” 季琦用通俗易懂的语言解释道:“不要‘有钱人’看不起‘读书人’,也不要‘海龟’看不起‘土鳖’,这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律,谁就会付出惨重的代价。” 当然,随着企业发展逐步走上正轨,创始人会慢慢面临角色的转变。创始人在企业做大之后的角色转变,季琦总结过五种方式。 第一种,创始人就在公司待着,什么也不干。第二种,把公司做大之后卖掉,然后再去创立一家新公司。第三种,有些创始人不是一个人,而是一个团队,是一个组合,企业做大后有些创始成员会离开,挥一挥衣袖,不带走一片云彩。第四种,是做董事长,将企业交给专业管理者。但季琦特别倾慕的是像苹果创始人乔布斯那样的第五种模式——通过各种途径,培养新的技能和新的行为模式,帮助企业开辟新的发展道路。

     季琦希望,未来华住能成为粘合“线下大王、会员主导、数字化”三大战略的“符合型材料”,向上锁定中高端、向下渗透下沉市场,以“慢流量”的方式稳步拓展华住会、同时强化AI赋能效应,加速构建华住“超脑”。(本文完)

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