未来我们需要怎样的组织?
2021/3/14 7:15:00 管理智慧

    

     众所周知,时代是在不断变化的,那么企业的组织管理模式只有跟上时代进步的步伐,才可能助企业立于不败之地,才可能使整个社会不因组织方式及其效率的落后而陷于低效甚至崩溃。

     作者:陈玮

     来源:玮哥说书(ID:weigetalk)

     01

     哈佛著名心理学家教育家Robert Kegan教授近年提出了“DDO组织”的概念和实践,其最重要的出发点就是如何最大限度地发挥人的潜力,值得期待!

     相当长一段时间以来,大家对于传统科层制组织的鄙视和厌恶越来越表面化了,呼唤未来组织的声音越来越大了!

     人们抱怨科层制组织,说它僵化、不敏捷、等级森严、了无生趣、窒息创造力等等;点赞未来组织的人,赞美未来组织敏捷、透明、简单,去中心化、关注人的主动性和创造性、推动人的潜能的极大释放等等。

     未来组织的种类和标签也很多,青色组织、合乐制合弄制组织、突击队式(Squads)、自由式公司(liberated company)、开放组织(Open Organization)、创业管理式、自管理组织等等。

     未来的组织到底会是怎么样的?我想这个问题谁也无法说清楚。但如果让我来畅想一下,我希望未来的组织具有以下特征:

     拥有利他的使命,能为整个世界做出贡献,他们典型的口号是“世界因我而不同”;

     流程和架构设计敏捷灵动、随需而变、与时俱进;极大释放每个成员的潜能,持续促进每一位成员的进步和成长;

     成员之间能够互相体谅、互相帮助、相互学习;成员之间能够坦诚沟通,不需要伪装;

     组织就是一所大学校,不仅提供优质产品和服务,也成为每一位成员持续成长的精神家园等等。

     哈佛教育系的著名心理学家Robert Kegan和他的同事撰写了“每个人的文化:成为DDO组织”一书,列举了几家公司的实例,听起来太美好,好像不是真的一样。

     所谓DDO组织,英文叫“deliberately DevelopmentalOrganization”,就是刻意培养人、发展人的组织。这些组织在培养人、发展人方面几乎做到极致,达到痴迷的程度。这些组织认为,业务发展与人员发展其实是一回事!发展人就是发展业务,发展业务就是发展人!

     我感觉,DDO组织也是未来组织的一种形态、一种标本。

     DDO一书的作者是研究成人发展的大师。成人在一生中,可能会遭遇几次成长的平原期或停滞期。如何创造内外部环境,促进成年人跨越成长鸿沟,持续重塑自己,是摆在所有组织甚至每个人面前的重大课题。就像在企业经营中需要不断拉出几条S曲线一样,人生也需要不断突破自己,拉出几条S曲线来。

     RobertKegan认为,成年人的成长所必然经历的平原期或停滞期,不仅不容易突破,也无法保证一定会突破。想想也对,彼得定律说的也是这回事,人一直会被晋升到自己无法胜任的岗位。人到一定程度就上不去了,看起来是职位上不去了,但实质是成长与进化受阻了,被一些东西卡住了,甚至连现有的角色也无法胜任了。

     DDO组织有不同的底层假设:

     首先,DDO组织相信成长思维,坚信成年人是可以被培养可以被发展的。

     这一基本价值假设非常重要。因为在企业中,确实存在不少一把手内心相信人很难改变,因此找人比发展人更重要。DDO组织也重视招对人。但总体来看,他们相信成年人是可以被培养和发展的。

     DDO这本书里提到的三个案例之一,NextJump (下一跳)有一句著名的口号:Better Me+Better You = Better Us,他们的文化不断强调,公司要变得更好,关键是每个员工要下功夫把自己变得更好,并且帮助别人变得更好!这样企业才会变得更好!

     其次,相信我们的弱点是潜在的资产、错误是机会。这样,我们就不怕示弱,不怕别人知道我的短板以及做砸的项目。

     这一点,说说容易做起来比登天还难!人都要面子,自己的弱点和失败被很多人知道,别人直截了当地给你反馈,告诉你什么地方做得不好,很可能是痛苦的体验。闻过则喜的人见过多少?

     但是DDO组织,确实在一定程度上挑战了人性,真正实践了“把弱点和失误转化成机会和资产”的价值观。

     第三,组织设计需要考虑并支持人的成长。

     DDO组织提出了这样的问题:

     你的组织有没有帮助你发现一个你个人的挑战,这一挑战对于组织和你个人都是有价值的?

     组织中有没有其他人知道你这一成长的目标和理想,并关心你去超越这一挑战?

     在克服你自己的局限过程中,你是否得到了支持?你能够具体说出来这些支持是什么吗?

     当你在某一挑战上获得进展时,你得到认可了吗?有人跟你一起庆祝吗?

     上述底层假设并不稀奇,但关键是有多少组织产生了这样的具体意识,并且付诸行动产生了集体行为?

     02

     Kegan教授,提出的DDO组织,可能是未来组织的一种标本,它强调充分发挥个人和组织的潜力。Kegan教授在他的“每个人的文化”一书中,介绍了几家他称之为DDO的企业,这里简要介绍一下这些企业的实际做法。

     著名金融企业桥水公司追求透明度,追求到几乎令人毛骨悚然的地步。他们把绝大部分的会议全程录音,想全体员工开放。大部分讨论的问题、管理的问题、业务的问题全部开放,任何一个人都可以听。

     DDO组织非常重视用技术来促进互相学习、互相反馈和塑造文化。

     “即时反馈“App:桥水做了一个“即时反馈”App,每个人随时随地可以给人反馈,在手机App上就可以非常方便地完成。比如你参与一个会议的过程中,你发现会议的组织者或一个参与者的表现很好或不太好,你就可以在手机App上点?或?的按钮,然后写出具体的评语,这些评语都比较直接。

     问题日志(issue log):桥水公司还创造了记录问题和失败的日志。在桥水,犯错被认为是可以预期的、可以接受的;公开问题、反思根源被认为是工作的要求。

     创始人Dalio 有个形象的比喻,问题日志就像一个水的过滤器,它会把垃圾留下来,这样就可以分析垃圾从哪里来,如何在未来杜绝这些垃圾。在这种问题日志中,个人一定要明确并坦诚地记录个人的责任,以及当事人的优势和弱点。跟我们常说的“对事不对人”正好相反,桥水是“对事又对人”。

     在“即时反馈”App和问题日志上,都发现了不少下级批评或挑战上级的记录,而且这种反馈还是实名制。这是非常难的一件事。上级通常很难收到来自下级的负面反馈,越到高层收到真实的、甚至是刺耳的反馈的机率越低,这是为什么很多最高层管理者常常活在自己的世界里的原因。

     痛苦按钮App(pain button app):让员工记录并分享工作中负面情绪的体验;这种公开分享可以引向相关方的进一步的沟通,这样有助于发现真相并对未来行动达成共识。这一招很厉害,因为大部分人在工作中对别人感到不爽,常常不会拿出来当面沟通。这样人与人之间就会产生心结,给未来的合作留下阴影。桥水的公式就是痛苦+反思=进步。

     比如,我发现每一个组织当中都有人抱怨不合作,跨部门协同不好的。但是很多人都不会公开讲。时间一长,协同合作的问题就真的变成问题,因为它变成了一种文化。但如果能够通过痛苦按钮App、即时反馈App、问题日志等方便易行的方法,把问题暴露出来,就有可能在组织中,产生解决这些问题的动力和能量,就有可能解决问题,并塑造新的价值观和文化。

     棒球卡:如果你觉得以上所讲的透明度还不够,这里再来一个。“棒球卡”的做法是也很有意思,它把每一位员工的优缺点都写出来,而且向全员开放。所以你在这个公司中无所遁形,有什么弱点、优点全部写下来。每一个人有一张棒球卡。你要了解你的同事,比如在一个会议中第一次见到某个同事,你就可以马上在系统中查这个人的优缺点。

     以其中一位员工的具体棒球卡为例:他现在技能、知识基本上可以跟岗位相匹配,他还是比较有决心的一个人。他可以进行很现实的思考,能够管理时间,有自我约束的能力。但是他的抽象、归纳、概括的能力是不够的,他看到多重可能性的能力是不够的,把人岗进行匹配的能力是不够的,逻辑思维的能力也是不够的。他还有一个问题就是自我测量、自我评估的能力也是有问题的。

     在这样的组织当中确实不容易混下去,因为所有你的优缺点都暴露出来了。他们还要做日报,每天做反思,分享痛点和产生的洞见。

     对话伙伴(talking partners):在下一跳(Next Jump)公司,员工的每一天的工作,都是从与自己的“对话伙伴”交流开始的。每天早晨公司都请一顿早餐,然后你要在公司里面找到固定的对话伙伴,大家聊20分钟左右。在这20分钟的时间里互相吐槽、打气,把工作中的不顺利、家里的不顺利通过这样的方式宣泄掉,而且大家互相辅导,互相帮助。这是非常好的所谓peer coaching(同伴教练)的方法。

     情景研讨会 (situational workshop):他们每周再把四组这样的对话伙伴连接起来,一起通过引导者沟通在这一周里面有什么痛苦、有什么挑战,有什么新的洞见,大家来分享。通常一位更有经验的内部员工会来做引导师,引导对一周的经历进行反思、总结,并且在与别人的分享、互动特别是相互挑战中得到启发。这种做法,我觉得比很多管理培训都有效!

     以上只是DDO组织所采用的一些方法,很多都不一定适合我们。最重要的是,如何根据自己企业的情况,循序渐进地创造出很多方法和工具,以实现培养人、发展人的理想和目标;建设一个充满了关怀、互信互助的家园,进而塑造出一个令人憧憬和向往的伟大组织。

    

     03

     RobertKegan在提到成长性文化时,使用了这样的句子:

     “每个人、每一天,致力于发展自己、培养他人、提升组织,以实现突破性绩效,并成为更好的自己”。

     这样的说法,显然是极其理想主义的。

     理想很丰满,现实很骨感!

     企业经营的压力,已经把各级业务领导者压得首尾不能兼顾,喘不过气来。哪有心思和精力狠下功夫培养人、发展组织?毕竟这是慢工!他们的内心,也许弱弱地知道,组织发展、员工成长,总有一天会反哺业务,但现在大兵压境,内忧外患,首当其冲的只有搞好业务,保持或提升增长率和占有率。搞人才和组织建设,远水救不了近渴,只能“忍痛”先放一放了!

     再说中国企业领导者,之所以成功和伟大,靠的主要是进攻!他们向来重于进攻、疏于防守。在他们看来,进攻就是最好的防守,一切问题,都会在发展中迎刃而解。因此,首先抓好进攻这个主要矛盾吧!

     再说,进攻-例如收购兼并、攻城掠地、逐鹿全球、创新产品- 毕竟见效快、可衡量、刺激大、爽!而防守-例如定标准、建体系、调架构、搭班子,培养人才-则是见效慢、难衡量、麻烦多,头痛!难怪业务领导者喜欢进攻,这样更能够纵横驰骋、扬名天下。

     从个人层面来说,补短板也不如扬长避短来得爽!发挥优势、建功立业,衣锦还乡,何其乐也!

     而补短板可不容易,比如需要参加360测评、接受反馈、暴露自己的弱点给同僚;本来已经没什么安全感了,如果再像Kegan所推荐的那些DDO组织那样,把自己的弱点暴露在光天化日之下,不是雪上加霜,甚至有可能让人一蹶不振吗?

     DDO的员工可能还要编写IDP,也就是个人发展计划,或参与批评与自我批评会议,凡此种种,难免痛苦,违背人性,何其苦也!再说江山易改、本性难移,就算用出吃奶的力气,进步也不过几寸,人生苦短,又何必呢?

     此外,个人谋求自我成长,还算天经地义。毕竟身怀绝技、武功在身,不仅没有坏处,还可使人脱颖而出、占得先机;但为何要帮助他人成长、成功?理由何在?

     虽然企业内部,不一定全是丛林法则,你死我活、适者生存;但竞争关系总是存在的。毕竟大小组织,一把手只有一个,升了你我就没地方摆。因此我不一定背后插刀,但也不要期望我甘为人梯,那不是自断前程吗?

     显而易见,不管因为最高领导者的理念,还是员工个体的心理障碍,要实施Kegan教授所说的,在成长方面,人人自助并且助他、利他几乎是天方夜谭。

     有意思的是,人群中总是会有一些异类,怀抱信念,对建设一个刻意发展人的组织(DDO组织)执着痴迷,他们情愿经历九九八十一难,把自己的组织,建成或者接近建成,本文一开始描述的那种理想国:

     "“每个人、每一天,致力于发展自己、培养他人、提升组织,以实现突破性绩效,并成为更好的自己”。

     "

     这些领导者,能够攻守兼备、阴阳平衡、软硬兼施、多管齐下地抓好业务、搭好团队、建好文化。

     他们建设的组织,就像Kegan教授所描述的那样,既挑战人的极限,把人放在炉子上烤,以刻意推动人的成长;又提供温暖的家园,给处于舒适区外几乎失去平衡的人们以关怀和支持。

     在一定程度上,这种模式兼顾了两种人的需要:极度追求绩效至上的领导者和极度关注以人为本、员工成长至上的领导者。

     如果有越来越多的领导者,展现出攻守兼备、阴阳平衡、软硬兼施、多管齐下的特质,既是业务成长行家,又是组织建设里手,同时产生了令人垂涎的高绩效,像Kegan教授提到的桥水创始人达里奥和Next Jump公司的CEO Charlie Kim那样,那么就会影响更多的领导者致力于建设DDO组织。

     这样的DDO组织就成为未来组织百花园中的一员,这些领导者就成为目前还很稀有的未来领导者!

     我们需要建设怎样的组织?

     RobertKegan教授在演讲上,提供了重要的思考方向。

     他所提出的DDO组织,即刻意发展人的组织,拥有以下的特点:

     它们既有很强的业务发展的能力,又有很强的培养人的能力;

     充分兼顾个人与组织潜力发挥的组织;

     相信组织与个人可以为他人的成功做出更大贡献;

     相信个人与组织的绩效,就是最大化个人与组织的潜力,最小化个人与组织的弱点;

     拥有21世纪的“成长文化”:培养所有人,而不是只有少数所谓的“高潜人员”;不只是通过一对一辅导或者集中起来的研讨班,而是大家一起围绕工作来学习;学习与发展,不只是在特别时刻才发生,而是每天都发生;

     强调人人都不需要伪装自己,展示弱点其实是强大的表现,而且可以得到大家的帮助;

     经常失败、快速失败,在失败后继续前行;

     相信进步都是痛苦的经历和反思的结果;

     提供持续反馈,既直截了当具有刺激性和挑战性,又充满关怀和支持;

     工作不一定只是只谈绩效,工作也是一种操练;

     持续提升你培养能力的能力;

     DDO组织既把人推离舒适区,又为人们提供像家一样的安全港湾,并拥有很多具体方法和实践帮助人的成长

     DDO组织还是非常关注帮助人们“补短板”,但有些理论和说法认为应该“扬长避短”,到底应该“补短板还是扬长避短?”

     Kegan教授说,我们过去要么讲“补短板”,要么讲“扬长避短”,未来应该有第三个选择,就是既“补短板”,又要讲“扬长避短”。(本文完)

     作者简介:陈玮,北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任,曾任合益集团东北亚区总裁;原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。

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