如何让企业“涨价”,变得更值钱?
2021/5/3 7:15:00 管理智慧

    

     从某种程度上讲,企业就相当于是一个产品,如果产品好,市场认可,那么它就会成为一个畅销品。而在这个过程中,企业的价值也得到体现,但是如何才能让这个产品持续具备溢价能力,尤为关键。

     作者:单仁说

     来源:单仁行(ID:shanrenzixun)

     01

     之前我们聊到了价格战。

     弱肉强食,适者生存是商业进化论的核心。

     商业世界很美妙,也很残酷,这个普世规则也在影响每个企业的发展。

     虽然我们都知道打价格战不好,折价或者低价销售其实不仅在摧毁利润体系,也在摧毁品牌。

     但是,我们也必须明白,价格战是直接击垮竞争对手,获得更大市场份额的重要手段。

     定位之父杰克特劳特曾经说,应对价格战最好的办法,是你能让自己“涨价”。

     企业能找到与竞争对手差异化的价值点,就更可能吸引客户和你做生意。

     问题是,那一点在哪呢?

     02

     前不久我去拜访了一家企业,老板跟我说,我们的企业很有实力,产品也做的很有竞争力。

     但是,我深入了解之后,问他,你的企业研发团队只有2个人,销售团队有40个人,企业研发的投入比和销售的投入比严重的不平衡。

     你们的毛利率时高时低,销售是不是更多是靠陪客户吃饭喝酒拉关系,拿到的订单?

     如果是这样,你真正的优势在哪里呢?产品又怎么样有更强的竞争力呢?

     老板不再吭声了,因为他所说的优势,实际上是靠营销去驱动。

     我们很多企业经常会陷入一个认知的误区,业绩不好,就多招销售去补充,销售也不行呢,就找渠道来补。

     生意好点了,总认为是因为产品不错。

     “感觉上我们的产品很不错啊,可以打90分、100分,总是感觉好像还是营销不够,只有60分、70分。总认为我的企业还是有优势,产品做的真的还是有竞争力。”

     实际上呢,这种所谓的“优势”,是靠强营销来获得的。

     可能有的人会想,我能不能同时把产品、营销、渠道都做好呢?

     实际上,没有一家企业能把所有的事做好,哪怕有足够的钱,也不可能同时做好所有的事情。

     企业的发展就像不断在修补短板,最终让整个体系逐步上升到一个平衡的状态。

     所以,企业在不同阶段,必须分清轻重缓急。

     最糟糕的是什么都做,但是每一样只做那么一点点,这样的平衡也意味着平庸。

    

     03

     那我们可以在哪些环节上,让企业做的更好呢?

     价值可以分为两个部分:你既要懂得创造价值,也要懂得传递价值。

     我们经常说企业要创造价值。

     创造价值的核心大家都知道,在于创新产品的顾客价值。

     除了产品本身具有和竞争对手不同的功能价值以外,对顾客的价值,也要抓住两个重点,技术创新和成本管理。

     为了更好的说明这件事,我举一个我调研的例子。

     1月份的时候,我带着专家团队到东莞创升机械设备有限公司调研。

     这家企业的创始人吴总是一个典型的产品控,17年来,醉心于水泵的设计,致力于各种耐酸碱流体输送泵,包括各种立式、磁力泵和耐酸碱的过滤设备制造。

     吴总跟我说,他最近丢了一个2000万的订单。

     为什么丢掉呢?

     是因为公司的报价太高,丢掉了这个订单。

     他想不明白,为什么同样做一个泵,同行销售价格比自己核算的成本还低。而且对方总体来说过得还不错,还是有钱赚。

     我问他,你在报价之前,做过量本利分析吗?

     听我提到量本利分析,吴总茫然的摇摇头。

     我问他,假如这2000万的订单的价钱能收回直接材料、直接人工、销售费用和销售税金,同时,还能有额外的20-30%的利润。

     也就是说,你所获得的20-30%的毛利部分,是可以覆盖公司在那个时间里的固定成本(包括厂房和设备折旧、固定人工、研发和一部分管理费用等等)。

     即使这2000万订单不能带来特别高的利润,但是因为它能够去覆盖掉一部分的固定成本,所以原有的订单因为少负担了这部分的间接成本,这些产品的边际贡献是不是显著提高了呢?

     假如有了这2000万单子,在跟供应商谈判的时候,有没有可能获得更好的供应链折扣,拿到更好的价格?

     那其他的订单有没有可能因为直接成本的降低,带来更好的边际收益呢?

     有了这些订单,在后续的服务当中,是不是有机会带来其他业务的可能性?

     所以,我问了这些后,吴总频频的点头。

     如果企业能够做好了这些量本利的分析,有了清晰的分析模型,企业做任何新产品的时候,特别在培养市场的阶段,是不是可以帮助公司更有利的拓展市场?

     在跟很多企业,特别是制造企业的交流当中,我发现大量企业缺少财务管理和营销体系联动的知识和管理能力。

     这些公司都有财务,基本上都是自己的亲人在负责,主要是收款、支出这些基础核算和记账。

     一有订单询价的时候,就把生产一个产品的成本乘以订单总数,只考虑我这张订单能赚多少钱,没有站在全局的角度去思考。

     除此以外,我发现在技术创新上,很多企业都把创新的概念想得太大了,把创新理解成要推出一个新产品,动不动就要改变一个行业。

     实际上,只要能小小改变现有的工程和技术获得收益,那就是一次创新。

     比如说,企业在产品研发里面,特别是在产品设计过程中,使用什么样的厚度,只要足够安全,能节省原材料,就可以节省成本。这些是不是进行过相关的计算与分析?

     在保证产品品质和足够冗余度的情况下,在关键材料上有没有更好的选择?

     很多企业在研发过程中,缺少工程技术创新的概念和分析系统。

     实际上,每一次大的创新,都是来源于一次次小的进步和思想的转变。

     04

     中国大量的基础制造业,特别是中小企业,他们可能已经在专业领域技术上有了突破。

     但是,在传递价值上,在现代化的营销和渠道上没有一个管理系统。

     我们还是拿创升来说,他们的产品应用特别广泛,包括PCB领域的清洗循环水的输送与过滤,连续电镀、贵金属高速电镀、IC电子电镀、半导体、LED、线切割各种废水、废气处理的领域都可以应用到这些基础的设备。

     但遗憾的是,他们虽然曾经接触过全网营销,但是因为公司主要负责人没有沉下心来去一起搭建全网营销系统,没有建立起系统的推广和转化体系。

     虽然每一年网络上多少都有些订单,但对公司整体业务的帮助,贡献值不高,总体不到6%。

     当我们从一个旁观者来看,过去的十年,是中国家电、电子、机电、智能手机等制造领域发展最快的十年,也是环保行业发展最快的十年,当然,也是对类似设备需求量增长最快的十年。

     可惜,因为没有去重视和用好互联网,不仅浪费了大量的商机,也浪费了借力互联网在更多应用领域寻求进入与突破的机会,发展速度和效果相差至少6-8倍。

     我们要理解,互联网之所以对传统企业形成剧烈冲击,主要是因为传统企业传递价值的效率太低,而互联网大大提高了传递价值环节的效率。

     同样品质的商品,因为你的传递成本下降,产品可以在互联网上被更多的顾客看到,消费者也可以用更低的价格买到,这就是传递价值的创新。

     而且不知道大家有没有发现,互联网企业与传统企业的一个区别在于,对用户体验的重视程度。

     这是我们很多企业的短板,大家觉得产品卖出去了,交易就完成了,就跟我没关系了。

     这种想法本质上就是缺乏对用户的关注。

     你卖出去的产品就是为了解决用户当下的需求吗?

     并不是,这只是基本的,它还可以是一个提供服务的过程,

     就像星巴克卖的只是咖啡吗?

     不,这杯咖啡在服务用户的时候,还能给顾客提供一个舒适的空间。

     同样,制造业还具有提供后续维护的服务,这就有了延伸需求的可能。

     把交易的结束当成持续服务的开始,关注用户的体验就能在传递价值这个环节上创造出更多的顾客。

     05

     我们很多的中小企业仍然有着巨大的成长空间,这个空间来自基础和跨领域复合的知识结构。

     目前,我们在基础的管理系统中仍然缺乏知识和智慧的支持,更不要说在社群营销、数字经济、品牌营销上的严重匮乏。

     巴菲特说人生就像滚雪球,你要找到很湿的雪和长长的坡。

     这个长长的坡就代表着行业赛道的选择、市场的大小。

     我们很多企业现在已经找到了属于自己的长坡,并且用专业的技术完成了“上坡”的任务,有了一个大大的雪球。

     但是,传递价值的环节就像是“下坡”,营销和渠道上的缺乏会让雪球受到损耗。

     当雪球滚到消费者身边的时候,那个大雪球可能变成了一个小雪球。

     所以,除了有“用户思维”的概念之外,我们还应该凭借营销和渠道上的创新,提升自己在专业领域全球的竞争力。

     后续,我们再跟大家分享关于在渠道、营销、品牌上做的更好的地方。(本文完)

     公号简介:单仁行是由央视财经评论员单仁博士创立的企业知识服务平台,是超13万家企业高效学习的平台,每天6:30提供各领域专家洞见,内容聚焦商业趋势、前沿营销、营销应用工具、经营新知以及企业家修为。关注单仁行,带领企业稳步升级。

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