一家企业有没有在走“上坡路”,关键取决于这5点
2021/5/12 7:15:00 管理智慧

    

     组织高层强加、强制的改变,只能让组织成员被迫顺从,而无法令组织成员做出主动承诺。一旦迫使组织进行改变的外在压力减轻放缓时,如果没有大范围的员工承诺,系统将会重新回到过去状态,重新采用它认为最好的、真正看重的运营方式。

     作者:(美)大卫·汉纳

     来源:同心动力管理V视角(ID:topduty),摘编自中国青年出版社书籍《组织设计:如何构建高效能团队》

     首先分享一个发生在体育界的例子:

     在全美第二届超级橄榄球赛(Super Bow1)前夕,伟大的橄榄球教练文斯·隆巴迪(VinceLombardi)激励他执教的绿湾包装工队( Green Bay Packers)的队员,因为即将到来的是这些球员职业生涯中最重大的比赛——全美超级橄榄球赛。

     “精准击球,精准跑动,精准封堵,精准拦截”他用上述话语激励和教导队。正是对这些最基本东西(即橄榄球最基本的攻防动作)的强调,才使隆巴迪执教的绿湾包装工队面对竞争对手能持续保持领先地位。当该队来到全美第二届超级橄榄球赛的赛场,其表现出色,战绩骄人。

     我们在实现企业文化改变上可以借用隆巴迪上述讲话中所包含的准则。我认为有一些最根本、最基础的东西对创建高绩效组织至关重要,会导致最终结果的差异。那些注重这些基础东西的组织一定能取得高绩效,会在竞争中取得胜利;而那些忽视这些基础东西的组织,通常会因为忽视基础,最终为此付出高昂的代价。

     我把这些基础的东西称为“实现企业文化改变的关键问题”。这些关键问题看上去并不深奥,但是就我的经验而言,能否处理好这些问题将导致组织不同的结果,是取得“高绩效"还是遭受“大挫败”。

     01

     形成对文化改变真正的承诺

     组织领导必须对其领导的文化改变做出承诺。组织所有主要领导对“什么需要改变”和“为什么需要改变”上的观点看法极少能达成一致。如果不尽早解决关注重点、观点分歧和对改变成效的错误期望等系列问题,那么在文化改变实施过程中,这些问题会再次出现。

     虽然充其量这些问题不过是分散我们的一些精力和时间就可解决,但是如果不解决的话会导致我们所有的努力和成果都化为泡影,导致文化改变的失败。

     在“哪些战略和策略需要进行改变”的问题上进行的意见交换、讨论、辩论乃至争吵,在解决这个问题的过程中形成了充分掌握情况后才做出的有深度的、有根据的承诺。如果这个问题解决后组织所有主要领导能达成共识,那很有可能就已经形成了意见一致的(对文化改变)承诺。如果组织领导不能达成一致意见,则文化改变成功的机会无论如何都将非常渺茫。

     例如一家服务型组织多年来一直在实施组织重新设计的项目。初始阶段的一些过程是在一个部门中开展的,但在该部门完成这些过程后,继续进行该项目的动力消失了。管理该项目的主管为此忧心忡忡。该主管在和高层管理团队经过一番深刻反省后发现管理团队中的大多数人并不赞成、支持现在的项目,而且从来没有赞成、支持过!

     该项目主管和部门经理把他们的梦想(指重新设计后组织将取得的成效、企业战略和远景规划等)向其他人推广,用来消除其他人对此项目无声的忧虑。这种忧虑历时多年已引发怨愤,时至今日扼杀了继续进行组织重新设计的动力。

     项目的高层管理团队召开了一系列的会议,探讨除了这种无声的忧虑,剩下还有什么要关注的以及进行该项目会给各部门带来什么实际成效。实行修改后的项目计划能让组织取得高绩效,管理团队能给予全力的支持。得到管理团队新提供的支持,改变组织文化(开展该项目带来的)的速度开始加快,进展速度之快令人瞩目。

     组织领导并不是唯一需要领导项目进行、提供项目支持或具体实施文化改变的人。我们需要有传递、交流相关信息的计划,与所有那些将受到改变影响的人共同研讨改变的进展和成效。传递、交流相关信息的计划能让组织中的个人知晓改变后组织会有哪些不同以及为什么要通过改变来提高企业的业绩,所以该计划非常重要。

     我认识一位工厂经理,他对厂内每一个工作团队都进行了私人拜访,与他们分享工厂所处商业环境的相关信息;向他们阐述其对组织改变后会使工厂重新具备竞争力的看法;聆听来自工厂员工的任何问题或是他们的关注忧虑。

     众所周知,这位工厂经理绝非多愁善感,优柔寡断之辈,他是绝无一句废话,注重实用的生意人。但他认为他需要(在进行改变前)让工厂员工对组织未来的规划有所了解并做出承诺。

     经过与工厂所有三个班次的员工历时数周的讨论后,工厂经理达成了上述目的。工作设计的试验获得一致同意并且开始进行,工作设计过程进展令人满意。所需新技能的培训开始了。工厂的管理者开始履行新工作角色的任务:促进形成具有自我管理能力的工作团队。

     为什么需要如此大范围的承诺呢?

     "

     有一句老话总结得好:“那些被说服的人,如果是口服而心不服的话,那么与没有被说服无异”。

     "

     经验告诉我们强制的改变终将以失败而告终。组织高层强加、强制的改变,只能让组织成员被迫顺从,而无法令组织成员做出主动承诺。

     一旦迫使组织进行改变的外在压力减轻放缓时(当进行一个复杂改变的时候,要历经多年才能完成改变,所以这种情况一定会发生),如果没有大范围的员工承诺,系统将会重新回到过去状态,重新采用它认为最好的、真正看重的运营方式(即改变前的运营方式)。

     还有一个与承诺相关的要点,那就是我们要在员工对改变效果的期望方面进行有效处理和应对。管理者把其远景规划告知组织其他成员,希望其能成为组织成员共有的远景规划,在此过程中会频繁发生管理者无意间误导组织其他成员的情况,即让他们误以为只要组织实施了改变,马上就会变为“人间天堂”。

     当改变并没有产生其他成员期望中的那种成效时,系统中的嘲讽之声就会四起、蔓延。要应对这一嘲讽现象就要明确什么是组织远景规划所要传达表示的,而什么其实并不是远景规划要传达表示的内容(只是管理层无意间的误导)。当改变存在不确定因素时,也要告诉组织其他成员,共享相关信息。

     管理层可通过明确无疑的例证和粗略大致的时间表来校正员工对改变的期望。由于相关情况有了新的发展,导致原来的规划有所改变,我们对组织其他成员也要直言相告,毫无保留。

     我不相信有意失信爽约的管理者能带领组织通过努力获得高绩效,但组织管理者偶尔会说一些事或根据新得到的信息改变他们的规划,他们没有将这些事或做出的改变告知组织其他员工(这样将来就有可能使管理层因未事先告知员工而陷入爽约失信的境地)。全面彻底的沟通、信息传递是处理组织员工不同期望的关键。

     某家制造工厂就因员工不适当的期望而导致所有努力白费:

     该厂员工在他们工作的首日被告知他们所在的工作组将实行自我管理,“你们马上就能承担更多的职责”。在工厂的使命陈述中也写着“决策将放手让级别尽可能低的相关员工来制订”。

     当我在工厂创立后两年采访了一位具有代表性的员工,我发现许多员工感觉他们被管理层欺骗了。没有一个工作组是实行自我管理的。绝大多数的日常工作仍旧由工厂管理层来制订。每个工厂员工都承认这是他或她有过的最好的一份工作,但为工厂管理层没有遵守诺言,没有实现当初的承诺而感到困扰。

     该厂管理层是这么说的:“他们(员工)怎么能期望在两年内就做好所有的事(指实现当初的承诺)呢?其他工厂同样做这方面的事,都已经超过五年,但尚处起步阶段。”

     很明显,管理层和员工从“自我管理”和“决策将放手让级别尽可能低的相关员工来制订”这些词句中所得出的看法观点是不同的。管理层处理员工期望不适当的问题,最终现实和理性占据了上风。组织不断取得令人钦佩的进步并且最终实现了管理层最初对员工做出的承诺。现今该厂各班次没有人监管,工作团队真正实现了自我管理。

     02

     发展高绩效企业所需具备的技能

     因为高绩效企业能产生良好的业绩,所以我们常常以为其是易于管理的。不幸的是,事实并非如此。组织设计的改变会给所有员工带来新的工作角色。这种角色的变化通常要求在完成日常工作的同时,组织要为员工提供大量培训,高绩效组织都在员工培训上投入超大比例的时间。

     宝洁公司新建的、革新型的工作系统与对应的、过去老的、传统型的工作系统相比,前者在持续培训上所投人的时间约是后者的三倍。管理者积极主动地鼓励员工学习新技能,形成新观点,掌握新方法,这样员工就能够承担不断变化,多种多样的工作任务。

     将组织进行的改变努力视为新建一个公司, 把组织成员都看作是新招的员工,并且为这些“新员工”提供培训,使其能胜任新工作,这种方法或许是有用的。那种试图缩减培训,走捷径、快速实现组织改变的方法常常以失败而告终。

     “培训不够充足”意味着员工将不具备在新系统中进行操作的各项技能。因为技能的缺失会产生糟糕的业绩,而糟糕的业绩会使某些员工想回到过去的状态和工作方式。如果能在员工培训上进行预先的“投资”,使他们掌握完成任务所需的技能,做好完成任务的准备,那么就可避免上述困难和问题的产生。

     例如斯雷特(Slate)公司下属的一家分公司将关闭,其中一些员工将调入附近另一家分公司。关闭的分公司采用传统官僚主义的工作准则来进行运营,由此产生的问题是导致其关闭的唯一原因。

     与关闭分公司相邻的这家分公司,其行政团队一直成功采用创新型的工作系统,其主管数量较少,它也具有最新的工艺。总公司对于关闭分公司部分员工由老公司调入新公司后的过渡十分关注,在向一位组织设计方面的专家进行咨询后决定设计一个培训计划:对所有调入这家分公司的员工提供为期两周的培训项目,培训内容是新公司要求调入员工必须具有的社会技能和技术能力。

     在培训结束时,总公司管理层发现调入的那些员工的过渡异常顺利。甚至调入员工中最有抵触情绪的人也愿意尝试一下团队工作。所有调入的员工对这家分公司的技术都能熟练运用。过了几个月,你已很难从分辨出哪些是从关闭的那家分公司调入的员工,而哪些是这家分公司建立时就在的员工。

     将斯雷特公司的这段经历和相同情形下其他组织更为典型的做法进行比较,其他组织更为典型的做法是:这些组织不会让调入的员工脱产去参加相关技能的培训,这些组织会因糟糕的新旧过渡、漫长的调整期、人员更替数高或类似弊病,从而承受数月甚至数年的苦痛和损失。

     03

     为实现文化改变,提供充足的资源

     改变的结果就表示我们必须执行和完成新的任务。接下来顺理成章的就是某些重要成员必须承担实现文化改变的责任,必须为实现文化改变花时间!然而生产线和人力资源必须提供给必须完成的工作。

     将旧有的组织文化改变为高绩效组织的各种文化的相关任务转到组织中重要关键人物的手中,我们要让他们有充足的时间来领导完成这些任务。我们也许需要额外补充一些人力方面的资源(技术专家、战略计划的制订者、组织的咨询顾问、人力资源方面的专家等)来确保组织文化改变的成功。

     如果有些领导者对这一现实(即为实现文化改变必须提供和补充足够的资源)视而不见,试图以组织文化改变前的各种资源来进行组织文化改变后的运营,好像组织文化一如过往,未曾改变,那么他们终将失败,并为此付出高昂的代价。

     例如,一家知名石油公司的子公司正试图取得更好的组织绩效。激烈的竞争形势已威胁到组织的生存。竞争对手最近推出一种品质卓越、成本又较低的产品。该子公司的成长和盈利能力陷人停顿状态。很明显,与每天面临来自各方的压力奋战抗击的同时,需要处理好重大战略方面的问题。

     一位来自组织外的咨询顾问被调入公司,由他来协助进行初步规划。来了几天后,该顾问建议公司增加一或两名员工,这样一来一些领导在进行规划和实行改变方面就能投人更多的时间,这些规划和改变都是为了让公司能获得高绩效。

     该公司的CEO觉得此建议不可行,于是委派他的一位财务经理,除完成其正常职责范围内的工作,另外再兼任“组织改变”项目的经理。所有的事都取得了良好开端。公司CEO和他的管理团队通过制订战略规划来确定今后五年内组织需要做哪些事才能重新获得竞争上的优势。该子公司制订的战略赢得了总公司最高管理层的赞赏。为重现辉煌,子公司所制订的蓝图是恰当的。

     其后组织员工工作、业务上的压力变得非常巨大,以致每个人的注意力都被集中固定在每日的工作量上。经证明,改正现有产品的差错对于研发人员而言是一项占用全部工作时间的全职工作,而研发人员应该研发出能取得巨大成就的新产品。增加当前销售合同的签订量完全占据了那些应该开拓新产品市场人员的思想。

     为提升短期一时的生产效率的数字而进行的工作使CE0无暇去筹划组织基本结构方面的改变,而这些改变将能提高生产效率于永久。需要进行大量的日常决策,这就占用了考虑组织战略问题的时间。

     那位兼任“组织改变"项目经理的财务经理作为财务部的负责人,急需他来处理每天各种各样的财务方面的问题,“组织改变”项目慢慢被忽视,该子公司继续艰难前行,直到今天仍未取得成功。

     为系统提供充足的资源,这样可使系统有必要的充裕、宽松的时间,可以从容不迫地处理日常事务,并且有利于组织更长期的提升改进。

     从短期而言,完成工作是否时间充裕宽松,是否可以从容不迫处理工作任务,正是“将系统转变为高绩效系统”和“花费大量精力却并没有对真正的系统改变发生作用,产生影响”间的主要区别。

     即使某个组织当前具有正确的资源,并能运用得当,这也不能确保组织文化改变的实现和保持。我们需要系统人员的长期稳定,这样才能领导和支持大型系统的改变。

     因为组织中的一些重要成员(领导骨干)总是可能在系统完成改变前离开系统,所以资源具有广泛的来源基础对于提供领导和支持系统改变的资源至关重要。这一点的重要性可通过下面某一部门的例子来说明。

     该部门正在发展能实现自我管理的工作团队。在这个发展项目开始之时,各工作团队都有一位强有力的初始领导,由他全权负责相关事务,领导团队的改变。

     下一步规划就是各工作团队逐步实行领导岗位的轮换,由其团队成员(选定部分)轮流担当领导的职责。在其后的几年里,领导岗位的轮换在这些团队中依然进行着,即便这种做法从时来看并没有迫切的需要。这些团队最初的领导都相继离开原来的领导岗位,充当其继任者的顾问。

     四年后,好似命运的安排,最初的三位团队领导同时被调到了其他部门。而组织改变(即建立自我管理的工作团队)正处关键时刻,但部门的绩效没有因三位初始团队领导的调离而遭到丝毫影响。继任的其他领导者全面接手了初始领导离开后的摊子并使团队营运绩效依然能傲视群雄。

     这种稳定和持续不断的资源供应实现和维持了组织的改变。资源的稳定性和持续性并非一蹴而就,偶然得来,而是必须经过我们的规划和管理,只有如此资源的稳定性和持续性才能自始至终地贯穿组织改变项目。

    

     04

     克服过去的习惯

     大多数人习惯于狭隘地定义“工作”(如机器论中的定义)。他们的这种狭隘定义工作的习惯很难改变。这并不一定意味着他们想采用老的做事方法,这只是表明过去熟悉的工作安排和方式令他们更有舒适感。

     系统通过发出明确的信号来表明改变过去习惯的重要性。组织中每个人都能看见的主要信号有薪资、晋升以及领导们关注哪些事情。这些信号密不可分,通过具体所做的工作将它们联系在一起。

     在改变任何工作设计的同时,我们必须在上述三个信号上对所做的改变加以强化。薪资和晋升是强化新行为的方法,这是显而易见的。但是领导关注什么事是强化新行为的方法吗,能有助于克服过去的习惯吗?

     某一科技组织调入一位新的CEO进行组织的改变,主要是对公司营运方式进行改变。他的前任曾将大多数时间花在研究技术方案和其后进一步开展的技术项目上。该组织的管理者大多数是具有很强技术技能的工程师。然而此时组织正在变得糟糕,所处环境有的变化正令其身陷不利,如坠深渊。

     组织与环境间的界面出现严重故障,许多任务项目以受损告终。人力资源的发展(员工培训等)计划进展不利,出现倒退,似有若无。新员工和老员工相比,显然没有做好完成他们工作的准备(因为没有得到相应的职业培训)。

     这位新来的CEO试图进一步平衡每天优先重点处理的事务。因为考虑到组织的规模较大,他选择将其大量时间投入到与其高层管理团队共同开展工作或是和高层管理团队中的每个人进行个别合作,开展评估检查等工作。

     拟定每次会议的议事项目是新CEO对组织做出的基本干预。三分之二的议事项目都是人力资源(员工培训等)和组织改变方面的内容,而不是技术方面的项目。

     比如,各部门经理只有在评估审核建立各部门员工的发展计划、组织的战略计划、提高与组织外部接触联系“界面” 的工作效率和成效等项目后才对技术项目进行评估审核。

     由于之前和各部门的经理进行了大量讨论和沟通,组织重新设计取得了成效,改进了联系供应商和消费者的“界面”(即设计和完成界面任务的成效得到提高),与此同时员工的个人发展也加快了。组织各方面(技术方面和组织舞台方面——组织员工培训、组织战略规划、界面管理等)的绩效在两年内得到了显著提高。

     这位新CEO是采用什么方法来影响(强化)组织所做的改变呢?他就是通过把自己关注的事告诉其他人(由此可见领导关注什么事强化新行为能有助于克服过去的习惯)。

     新的工作角色也会影响个人对信息的需求。必须对信息系统进行研究并对其做出改变,信息系统的相应改变使其能接受认可组织在“谁干什么”上做出的改变(即信息系统要做出改变以保持和组织协调一致)。重新设计信息系统失败将会使组织重新回到改变前的老路并将旧有的工作习惯保持下去。

     重新设计信息系统是对组织领导者承担风险时的创造能力和意志、决断力的挑战。通常对员工可信度及安全方面的考虑关注会促成典型的、在“只在员工需要时才传送其所需的信息”基础上发展形成的信息系统。

     “只在员工需要时才传送其所需的信息”的规定和为取得高绩效而实行的信息共享并无矛盾,然而必须对信息系统进行关键的改变,要对“为完成某项既定工作,谁需要了解、掌握哪些信息”进行准确的重新界定。

     05

     管理所处的环境

     组织在开始组织内部改变时,对于那些能决定组织将来成败的外部组织(所处环境中的其他组织)的影响和作用常常不作评估。这是“内在近视"的又一症状。

     组织战略、期望和跟踪机制的改变必须得到其所处环境中的主要外部组织(执政集团、与工作有关的社会部门、客户)的同意,保持彼此的协调一致。如果不能做到这一点, 那么外部组织对组织进行干预时组织就可能面临外部组织过度控制或是外部组织缺乏支持的风险。

     这两种风险造成的后果能使组织进行改变的项目就此终止。即使组织已取得了改变的成功,如果不能管理好所处的环境,那么会阻碍组织改变后产生的良好成效在组织内进一步扩展延伸,并且会故意减少本应提供给母公司和社会的潜在利润。

     布洛克(Brock)工业公司是一家高绩效企业,其和商业环境中组织间的关系曾一度陷入困境。其管理团队自公司创立之日起就对组织进行了全面的设计,并在高绩效方面作了广泛的调查和研究。面对组织呈现出的文化和能使公司挤身高绩效组织之列的早期业绩,公司管理层颇感兴奋。但不久公司就收到了环境中其他组织发出的信号:尽管从业绩而言,公司称得上是高绩效组织,但它已不再被别人重视和赏识。

     去造访布洛克公司的人总是失望而归,该公司里的言谈充斥着晦涩难懂的行话术语,另外表现出对业绩明显缺乏关注,这都是令人感到失望的地方(比如“该公司员工谈论的全部内容就是满足个人的需求和组织最新的小发明”)。

     管理层和公司总部其他部门进行了沟通,要对组织文化的改变做进一步强化,应对文化改变对组织所形成的冲击(即通过强化改变来防止改变后的组织文化出现倒退)。

     布洛克公司业绩下滑的时期到来了,一时间批评声四起,铺天盖地。其他组织对布洛克公司运作的方法、程序都不再关注,视而不见。

     他们认为布洛克公司的运作方法、程序是靠不住的,不能将这套运作方法、程序作为根本手段来实行进一步的商业拓展。幸运的是,布洛克公司委派了一位新领导来负责环境和组织间界面的工作。

     公司管理者开始用正常、标准的商业术语(而不是用晦涩难懂的术语行话)来描述他们正在做什么。公司根据企业需求来设计每一项试验、测试。这些试验和测试激发了创造能力,提升了企业的业绩。公司更能受到总部的影响,即便新旧文化依然完全不同,也能降低文化改变对组织的冲击。

     简而言之,通过对组织环境的全面管理,布洛克公司扭转了局面,甚至取得了更好的业绩。之前对布洛克公司产生怀疑的组织开始发生转变,重新将布洛克公司视为高绩效组织。所有这些使公司总部最终选定该公司作为开展最新项目的基地。布洛克工作的运营效率、生产效率、创新能力以及组织的弹性使其成为其他组织追随的楷模。

     许多组织文化改变的项目也因所谓的“测试单元(样本)综合征”而失败。“测试单元综合征”是指在领导团队对“改变什么”和“为什么要改变”存在意见分歧的情况下,但领导者对于让某一团队(部门或小组等)作为样本,充当测试单元却能异口同声,达成一致意见,通过“测试单元”来检测建议进行的组织改变是否有效可行。

     如果建议进行的组织改变经检测表明有效可行,则同意将此改变推广开来,在整个组织中实行;反之如果检测表明此改变无效,不可行,那么建议进行的这项改变会被束之高阁,不再推行。

     如果组织所处环境中的敌人(竞争对手)认为他们能影响这一尚待做出最后定夺的决策(即是否全面实行该项组织改变的决策),他们将设法使进行中的测试失去可信度并且使其终止。

     如果组织领导能对组织改变做出承诺,并一致同意“测试单元"的目标应为“测试单元产生的结果和提供的经验有助于管理层更好地决定什么时候(是推行的时间问题,而非是否推行的问题)将测试中的改变推向组织的其他部分”,那么“测试单元”可以是有用的。

     处理上述这些实现组织文化改变的关键问题,同时取得并展现高绩效组织的文化特性,产生企业当前的业绩成果,这是一项巨大的挑战。(全文完)

     《新用户思维》原创热文推荐:

     你这么坚持品质,为何还是止不住客流下滑?盲目跟从带货,是企业对直播最大的误解 私域流量的终极奥义:不在流量,而在于人! 疫情之下着急要做新零售,98%的企业老板都弄错了! 营收破260亿的海底捞,如何破单店负增长的困局?

     一个企业的未来

     取决于它的组织能力建设

    

    点击阅读原文,立即报名!

    源网页  http://weixin.100md.com
返回 管理智慧 返回首页 返回百拇医药